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二手徵求有驚喜
第一章 管理與管理者
學習目標
1. 掌握管理的含義
2. 理解管理的四大職能
3. 掌握組織的含義
4. 掌握管理者的含義、類型與應具備的技能
5. 理解管理者的角色
6. 瞭解管理工作的挑戰
引例
如何順利完成從員工到管理者的角色轉變？
對大部分人而言，第一次被提拔至管理崗是一個苦樂參半的體驗：一方面，得到領導的肯定和提拔自然是一件讓人非常高興的事；另一方面，成為一名優秀的管理者所需要的技能組合與成為一名優秀的獨立貢獻者所需要的技能組合是完全不同的，這難免會讓那些第一次走上管理職的人感到困惑。如何順利完成從員工到管理者的角色轉變？
斯科特（Kim Scott）在谷歌、蘋果、Dropbox、Twitter和Square等知名公司都工作過。她將自己的管理經驗總結為以下四點：關心你的員工、殘忍的同理心、提供管理決策的方向、因材施「管」。
1. 關心你的員工
無法專心做自己的工作是她作為管理者經常面對的問題。她針對這個問題諮詢過她的創業導師：「我上班究竟是為了要打造一款偉大的產品，還是我真的就只是一個坐在椅子上像給病人看病一樣去關心團隊的成員？」她的導師的回答是：「這其實就是所謂的管理，關心你的團隊成員就是你的工作！」
要做到關心員工，最簡單的辦法就是去跟他們進行職業談話。這不是說要給他們指明一條升職的道路，而是真正地去瞭解他們。這實際上涉及兩個方面主題：他們的過去和他們的未來。
2. 殘忍的同理心
斯科特說，沒有人希望得到的反饋意見是不清不楚的。你擔心傷害這個人的感情，所以你忍住不告訴他你真實的想法。但是如果你不說，他們就不會改進。最後你又把他們解雇了，這更糟糕。要把意見反饋給你的員工，讓他們做得更好，不要在乎他們是否喜歡聽。反饋是一件非常情緒化的事情，有時你會破口大罵，有時你氣得大哭。
斯科特說：即便是壞消息，也要如實反饋給你的員工。愛的責備是一種快速建立信任的方式。
3. 提供管理決策的方向
要提供管理決策的方向，最重要的事情就是，用耳朵，而不是用嘴巴。她本人和其他管理者犯過的最大錯誤就是，走進會議室，然後說：「這是我們本季度或年度要做的事情。」員工們對此的反應可能是：不，這可不是我們該做的。事實證明，我們並沒有聽取別人的意見、需要或者想法。
所以，首先你得傾聽，然後再做決定。為了確保每個人的聲音都會被聽到，你需要有一個辯論和說明的循環。辯論然後說明，辯論然後說明。這聽上去很乏味，但只有這樣才能做出正確的決定。把這個教給你的管理團隊，在沒有辯論和說明這個過程之前，就不要輕易決定說「這是我們要做的事」。接下來，你要溝通。「但不要花太多時間去說，因為如果你很好溝通的話，員工就會主動告訴你他們覺得不好的地方。」
4. 因材施「管」
對那些飛速成長的人，需要用一種非常特殊的方式進行管理。你得確保不停地給他們新的挑戰，確定他們的升職道路，使他們成為你的思想夥伴，不要忽視他們，因為他們很獨立。不要對他們進行瑣碎的管理，這些員工的標準比較高，他們不可能在一個職位停留太久。
成長軌跡較平緩的人，他們是那些會想在一個職位待很久的人。如果他們做得好的話，你得奬勵他們，因為他們得到奬勵和認可的機會是很少的。
資料來源：根據網路資料整理。
對所有實際從事管理工作的人而言，引例中斯科特所描述的管理問題是十分常見的。不論管理者在什麼樣的組織中，他們都會遇到許多的難題。管理的邏輯是始於問題，管理學的產生與發展則是源於我們對這些問題的識別與理解。
第一節管理
一、管理的含義
什麼是管理？這是每個初學管理的人首先遇到的問題。學者們從不同的角度對管理進行了界定。
綜合學者關於管理的研究，結合管理學理論和實踐發展的最新成果，本書將管理（management）定義為：在特定的環境下，通過對組織資源的計劃、組織、領導和控制，有效實現組織目標的過程。這一定義包含著豐富的內涵。
1. 管理具有一定的目的性
管理作為組織的一種有目的的活動，必須為有效實現組織目標服務，離開組織目標的實現，管理就毫無意義，這是管理的基本出發點。
2. 管理依託於一定的環境
任何管理都是情景管理，都必須有特定的環境要求。環境給管理創造了一定的條件和機會，同時也對管理形成一定的約束和威脅。因此，管理者必須正視環境，識別環境的正反面。
3. 管理的對象是組織的資源
管理的實質是對組織擁有各項資源的協調和整合。組織擁有的資源包括人、財、物、信息、技術、時間、社會關係、組織的聲譽等。資源的有限性和組織對於績效目標的追求之間的矛盾，是管理需要解決的主要矛盾。
4. 管理由一系列相互關聯的職能構成
管理活動最終要落實到計劃、組織、領導和控制等一系列管理職能上，也是管理活動區別於一般作業活動的主要標誌。迄今為止人們對管理的研究仍然較多地集中在這幾項職能的應用上。
5. 有效性是衡量管理工作好壞的標準
管理的有效性包括兩個方面：效率和效果。
效率（efficiency）是指以盡可能少的投入或資源獲得盡可能多的產出。效率強調的是工作方式方法或手段，就是要用比較經濟的方法來達到預定的目的。由於組織的資源常常是短缺的，資源的利用效率備受關注。因此效率常常被說成是「正確地做事」，即低資源投入。
效果（effectiveness）是指產出滿足目標的程度，即目標達成度。如果投入所獲得的產出並不是組織所需要的，那麼這種產出再多也毫無意義，這種管理就是無效的管理。因此效果常常被稱為「做正確的事」，即高目標達成。
效率與效果是相互聯繫的。在成功的組織中，通常高效率和高效果相伴。效率與效果相比，效果一定是第一位的。較差的管理往往表現在低效率無效果、高效率無效果或有效果但低效率。
管理背景1-1
卓有成效是可以學會的
德魯克（Peter F. Drucker）在其《卓有成效的管理者》中指出，不僅要「把事情做好」，更需要「做對的事情」。有效性是一種後天的習慣，是一種實踐的綜合，是可以學會的。他進一步指出，要成為一個卓有成效的管理者，必須在思想上養成五種習慣：
知道自己的時間用在什麼地方。
重視對外界的貢獻。
善於利用自己的、上司的、同事的和下屬的長處。
集中精力於少數重要的領域。
善於做有效的決策。
二、管理的基本職能
當管理者在明確組織的發展方向、指派人手、檢查工作時，他們執行的是特定的活動或者職能。亨利•法約爾（Henry Fayol）在20世紀早期提出所有管理者都在執行五大職能：計劃、組織、指揮、協調和控制。如今，管理學者和作者仍在廣泛地使用這個分類系統，用四種職能來描述管理者的工作：計劃、組織、領導和控制。
1. 計劃職能
計劃是對未來活動所做的事前預測、安排和應變處理，意味著管理者要明確組織所要達到的績效目標，並確定實現這些目標所需要完成的任務和使用的資源。計劃工作首先要研究組織環境。分析組織外部環境的不確定性，預測環境可能呈現的狀態，同時也要對組織內部資源和能力進行準確的評估。在此基礎上制定經營決策，確定組織在未來某個時期內的總體目標與方案。然後要編製具體的行動計劃，將總體目標層層分解落實，對每個單位和每個成員的工作提出具體要求。任何有組織的集體活動，都需要在一定的計劃指引下進行，無論組織規模大小，是新成立的還是成立時間較長的公司，計劃都很重要。
2. 組織職能
為確保制訂出來的計劃能夠順利完成，管理者需要分解落實任務，將任務歸類分派給各部門，並分配資源、下放職權，這就是組織。當今世界充滿了不確定性和模糊性，組織這種管理職能的目的就是試圖給組織帶來秩序。具體而言，一是要設計組織結構，通過工作專門化、部門化、指揮鏈、集權與分權等因素的考量界定組織中所進行活動的分工與協作關係，並確保這一結構服從於組織整體的戰略方向。二是要根據各崗位（職位）所從事工作活動的要求，將適當的人員安置在適當的崗位上。三是通過任務的分配、權力的下授使組織按設計的方案運行起來。四是根據組織內外部環境變化的情況，適時進行組織變革。
3. 領導職能
為了有效地實現組織目標，不僅要設計出合理的組織結構並配備合適的人員，同時還要設法使組織中的每一個成員都以充分的熱情投入到組織活動中去，這便是領導工作的任務。領導者要為組織設立共同願景，要瞭解他們所帶領的每個員工，與員工建立有效的關係，並在自己的權限範圍內採取與員工績效掛勾的奬勵方式，把實現組織目標與滿足個人需要有機結合起來，激發員工實現更高績效的慾望。
4. 控制職能
在設置好目標和計劃方案，設計好任務結構，安排好人員，激勵下屬努力工作後，要評估事情是否按計劃來進行，這就是控制。控制是一項必要且重要的管理職能。該職能實質上是監管員工的行為，判斷組織是否朝著既定的目標前進，並且在必要時進行糾正。管理者可以通過多種不同的方式進行控制，包括提前為員工設置績效標準，即時監控績效管理，評估員工已完成工作的績效。隨後，這些評估結果將反饋到管理者的計劃過程中，可能促使計劃的修訂或重新制訂。
上述各項管理職能是普遍存在的，所有管理者不論其是什麼頭銜、在何崗位、處於哪一管理層次，都要執行這些基本管理職能。從理論上說，這些職能之間存在某種邏輯上的先後順序關係，即這些職能通常是按照「先計劃，繼而組織，然後領導，最後控制」的順序發生。但從實際管理過程來看，管理工作過程中各項職能並不總是按照這個順序發生，它們相互聯繫，有機地融合成一體，共同實現組織目標。
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