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二手徵求有驚喜
第一章 做就對了……但要事先做好準備
這裡要借用一下Nike的「Just do it!」的口號。想進軍美國零售通路就必須要有準備，如果沒有準備，不但拿不到生意，也學習不到經驗。很多台灣工廠的業務人員以為只要到買手面前晃一圈就可以了，什麼都沒準備也沒有從經驗中學習。兩三年下來，拿不到生意，然後所有生意不好做的理由都跑出來了。但在這一堆理由當中，一定沒有所謂會議之前的充分準備。
你大概會問，要如何準備，要準備些什麼？最快的答案是：依照你的目標而定。你必須先問自己或你們公司要的是什麼，也就是這一個會議想要達到的目標，不論是這一季想要達到的目標或者是這一年所要達到的目標。聽起來很容易是不是？但你如果問你周遭的朋友他們人生想要的是什麼，很多人大概會跟你回答「不知道」。同樣的道理，如果你問業務人員和買手開會想要達到什麼目的，這個業務大概會笑笑地回答你，就是拿生意。想拿到多少？怎麼拿？備案是什麼？事前大概完全沒計畫過。在美國的企業裡面，我們常提到所謂SMART目標原則的制定。S、M、A、R、T五個字母各代表不同的意義：
S=Specific 可具體的
M=Measurable 可量化的
A=Achievable 可達到的
R=Realistic 現實性的
T=Time-based 有時限的
所有你準備的內容都必須有助於達到想要的目標。以和買手會面一小時為例，你必須很清楚在這一小時的會議中你想要達到的目標是什麼：業務A的目標可能只是想要介紹一下公司；業務B的目標可能要買手直接選擇產品跟數量；業務C可能就希望買手當下承諾訂單。依照目標的不同，事前為會議準備的東西也就不同，這就是我們所說準備的重要性。本書商業談判的章節裡也會提到，準備會議的重要性是整個商業談判的80%，而當場的會議談判只占了20%。
在製訂目標的時候，有幾個問題需要討論：
1. 你們為什麼要達到這個目標？
2. 在達到目標後，你們的團隊將成為什麼樣子？
3. 達到目標對你們團隊和公司短期及長期的好處是什麼？
這些問題的討論和思考將會幫助你和你的團隊有一個更清楚的願景。最重要的是可以把你們團隊的「希望」轉化成「渴望」，如果你可以把目標變成一個渴望，你們就會竭盡所能地去達到那個渴望。很多人常說他們的目標只是個希望，所以如果沒達到好像也沒有什麼關係。當你很清楚渴望和願景，就更容易在會議前做好完美的準備。在準備資料的時候，有四個問題值得你們思考一下：
1. 你們賣的到底是什麼？
這問題看起來好像有點好笑，但是答案絕不只是你的產品而已。其實，完整的問題應該是——「你們賣的產品對客戶有什麼好處？」。我們可以參考Carmine Gallo的書The Presentation Secrets of Steve Jobs。在這本書裡他問到，蘋果公司Apple在賣什麼？星巴克在賣什麼？先想一下，別太快回答。Apple是在賣手機？還是平板電腦？那星巴克呢？咖啡嗎？還是早餐？都是也不只是。Apple賣的是一種可以解鎖人類潛能的設備，而星巴克則是在賣介於家裡與辦公室的第三空間。聽起來是不是很酷？Apple和星巴克都是用針對消費者的需求來擴大他們的消費群及生意。好了，回到你們公司的身上，你可以回答出你們公司真正在賣什麼嗎？你們的產品是消費者想要的嗎？還是他們需要的呢？你有辦法從你們的產品從消費者的想要變成客戶的需要，甚至變成他們非要不可的東西嗎？
2. 你們的產品可以為客戶增加什麼價值或解決什麼困難嗎？
一般而言，每個買手能決定的貨架空間及庫存資金有限，如果他要上架你的產品，便意味著得將你競爭對手的產品從店裡移除。因此，你必須明確的告訴買手，如果放了你的產品在他的貨架上，能為他的通路帶來什麼價值或好處，或是可以幫他解決什麼問題。前提是你必須先知道買手的問題才能這麼說。即使不知道也千萬不能胡亂猜測，瞎猜的結果只會讓買手有防禦心態，你之後所說的話也就聽不進去了。
3. 你和你的競爭對手有什麼不一樣？
對於這個問題很多人會很快地回答：品質好，價格低。其實這兩點都沒有吸引力也沒有說服力。品質和價錢高低都是相對而非絕對。要證明自己的品質比較好，你可能會拿買手目前在店裡的產品做比較。換句話說，你等於間接告訴買手他之前買了不好的產品，這又會讓他起了防禦的心態，後面的話又不好接了。再者，你無法看到你競爭對手的報價，要如何證明你的價錢低呢？因此，我要提醒大家這兩點都不好。你必須要提出自家公司與眾不同的點，而這些點又可以增加買手的價值。先充分了解一下自家公司和產品，相信一定會找出可發揮的優勢。
4. 客戶為什麼要和你合作？
你要告訴買手跟你們購買有什麼好處，也要用不卑不亢的口吻提醒沒有合作的負面影響。可能性很有很多種：如果一般消費者都會指名購買你的產品，那麼通路商要你入駐的機會就很大；或者你的產品市占率快速增長，但你的產能又有限，如果不和你合作，買手的零售通路將在市場上失去優勢。還有很多其他的說法，例如你們的產品有設計專利可以獨占市場等等，這些都是可能的因素，也是得到買手注意力最快速的方式。
如果你能把上述四個問題回答得很好，就等於把你們的公司放在一個很好的基礎點上。但如果你們還需做很多的內部討論才能回答這四個問題，那也不是壞事。這些討論不但可以給你們的團隊有機會看清楚公司的願景，也會有機會去了解你們的公司、產品和競爭對手的優劣勢比較。在這裡我要提出和美國零售通路買手做生意最重要的一個問題：
通路商和你們公司合作 對他們的通路有什麼好處？
在你回答這個問題之前，我們先來定義對他們所謂的好處是什麼。大部分人都會說通路商的買手大概都是要業績、要獲利及市場占有率。雖然以上的推斷很合理，但最安全的方式還是開口問買手，讓買手來告訴你。因為有很多姿態高的買手對於那種「無所不知」的供應商很感冒，如果你一進去就告訴買手你知道他全部的目標反會引起他的戒備。一旦讓買手對你有防禦性，那後面的談判肯定就困難許多。所以我會建議用問問題的方式製造機會讓對方開口。在人與人之間交流有一個定律，就是你製造越多機會讓對方談論有關於他自己或生意的事情，對方就會越喜歡你。所以你問問題的技巧就很重要了，以英文來說就是儘量問What（什麼……）跟How（如何能……）開頭的問題，少用以Is、Are跟Do（是不是……有沒有……）開頭的問句。因為用What跟How開頭，買手就得回答一個或一個以上的句子；反之，答案就會是很簡單的「是」或「不是」，「有」或「沒有」來回覆你。
一旦買手回答他要的目標之後，即可著手進行你的簡報，重點說明你們如何能幫他達成目標。把話題專注在買手的目標是亞洲供應商很缺乏的技巧，常犯的錯誤就是只會把話題圍繞在他們的品質、產能還有背後的財團上，但這些卻是買手比較不會在乎的議題。另外，如果你要讓買手多多發言或製造機會交換意見，簡報時間就必須要控制。我們在接下來的章節會談到一些如何準備你的簡報及控制會議的時間。
對許多在亞洲工廠工作的人來說，努力工作應該不是件困難的事，很多大概會把自己列在願意吃苦耐勞這一類型人。所以，「做就對了」（Just do it）就變成老闆們傳授給下一代年輕業務的黃金定律。但我們要分辨清楚，如果方向錯誤，即使一直努力去做，到最後只是變成錯的更離譜而已。會議準備就像一艘大船或者是飛機啟航前一樣，一定要先訂好目的地，然後根據目的地的方向，需要的時間、人員以及所需要的資源來做準備，這樣才能夠達到你要的目標。開會前如果沒有根據目標來做準備，如同船隻在大海中隨波逐流，任其浮沉，當然沒有辦法到達一個理想的港口。沒錯，執行力最重要，但有時候也是最困難的部分。所以當團隊欣然接受這句「做就對了」的口號好像傳達了同甘共苦的態度，看似完美，但是如果沒有好的計畫和準備，團隊極有可能達不到目標還浪費許多資源和體力。這就是英文常講的Work hard 跟Work smart 不同之處。
剛才提到，亞洲人可能不排斥辛苦工作，畢竟這是大部分人從小被灌輸的觀念和教育，但努力付出是否與所渴望得到結果成正比？本書第一章就是要提醒大家思考，計畫並準備的重要性。接下來讓我們一步步地學習如何進軍零售生意市場的技巧。
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