名人推薦：

鮮乳坊創辦人│龔建嘉
我一直認為，工作是生活的一部分，而如同書中所言，工作是有生命力的。透過這本地圖，找到適合自己的工作方式，讓生活更平衡！

名人推薦：鮮乳坊創辦人│龔建嘉
我一直認為，工作是生活的一部分，而如同書中所言，工作是有生命力的。透過這本地圖，找到適合自己的工作方式，讓生活更平衡！

工作進度延宕的4個因素
「以前從來沒有在期限內完成工作過。」

「雖然知道一定得遵守期限，但是為什麼工作會做不完呢……」

「咦？所謂的期限，不就單純只是努力的目標而已嗎？」

工作期限屢次延遲的團隊，在這之中的成員總是將錯就錯，導致把「延遲」當作是理所當然的團隊特色。然後，你的團隊不知道從什麼時候開始，成為了沒有任何人信任的「令人感到遺憾的集團」……

唉，這種惡習到底該怎麼除去呢？曾經有個管理階層的人，這麼說過：「這都是因為拚勁不夠啊。帶上拚勁與鬥志，就算給我用爬的，也要在期限以前完成工作！」

出現啦，又是「體育系鬥志論」！雖然有時候鬥志也許是必要的，但是如果只知道揮舞著鬥志論的大旗，又要一頭栽進第4站「工作意願過低」的世界去了。

為什麼你的團隊，會沒有辦法在期限以前完成工作呢？

這與第4站「工作意願過低」狀況相同，主要有4大原因在扯後腿，讓你在工作時一點精神也沒有。

① 計畫沒有彈性。

② 規畫、管理太過天真。

③ 缺乏相關的知識、技巧。

④ 過度的自我責任感。

計畫沒有彈性
因應環境變化「柔軟」地應對──如果個人或是團隊，沒有這樣的能力，很快地就會面臨工作延遲的問題。欠缺彈性，更會造成接下來這2個「無法應對」的狀況。

①無法應對變更

「不好意思，這是上面的指示，預算已經決定要減少了，請用當初計畫的9成預算來做處理。」

「之前展示會上只有書面報告，但這次不只書面報告，還決定要在網站上公開，那就再麻煩你幫忙囉。」

「下個月我們主辦的演講，設計部門說他們也想要上台發表，請你幫忙調整。」

計畫其實是會變動的。不管工作或大或小，都有可能發生變化，甚至可以按照原本計畫完成的案例，根本是極少數。

就算抱怨「這跟當初說的不一樣」也沒有任何幫助。從一開始就應該設想到會有一定程度的變化，讓計畫處於可以隨時應變的狀態。

②臨時插入的工作無法應付

「可以給我一點時間嗎？我這邊有一件非常急的案件想要麻煩你。」

「主任，大事不妙。發生問題了！」

「不好意思，我有問題想要問你一下……」

臨時需要插入其他工作，也是讓工作計畫大亂的一個主要原因。如果可以只專注在一件工作上，不被其他人打擾，那絕對可以輕鬆地在期限內完成，但現實往往無法盡如人意。突發性的要求、緊急的要求、問題、客訴、諮詢……各式各樣的臨時事件，都阻擋著你的去路。

規畫、管理太過天真
計畫突如其來的變更，就像是天災一樣，沒有辦法避免。正因為無法避免，所以不好好控制的話，就會陷入麻煩的事態之中，如果再加上工作計畫太過天真，就會完全失控！工作的「遺忘」與「漏洞」便會一個接著一個發生。這時，若有突發性的工作出現，那就有如地獄一般了，這時還要工作照著計畫如期完成，那簡直是妄想中的妄想。在這邊，有2種「天真」正微笑著對你惡作劇。

①預測太過樂觀

說到底，就是工作計畫得太過天真，把時程抓得太過緊湊，都是以工作不會有變更，也沒有突發性工作插入為前提規畫的。彷彿在預測出船的時候，一定都會無風無雨，沒有預想過任何可能的風險。這種太過樂觀的「計畫」，根本稱不上是計畫。

為什麼會做出這種太過樂觀的計畫呢？

‧成員的經驗與知識不足、對工作的意識過低。

‧領導者對現場第一線的無知。

‧依賴直覺的工作方法（＝完全不去評估作業時數或是作業時間）。

這些都是可能的原因。

②沒有落實進度追蹤

不管有多少必須做的作業、不管要面對怎樣的變更或是臨時插入的工作，只要有人負責確認進度的話，就可以有效地防堵「遺忘」與「漏洞」。不過若不是有一定程度規模的組織，是不會有這種負責管理進度的人存在……甚至管理進度這個工作，也會完全被遺漏！（特別是團隊中充滿著想要引起注意的人，這種不引人注目的工作根本沒有人想做）

每個人都默默地拚命做著眼前的工作，然而誰做了些什麼事、有什麼進展，可能連主管自己都不知道。然後，某人突然抬起頭來說「這個我忘記了」、「那個我漏掉了」，結果又得重新回到之前的進度。於是，大家就很順理成章地延後進度！

缺乏相關的知識、技巧
不知道工作的進行方式，或者是不知道什麼時候該隨便應付。沒有能力讓工作向前進，這樣的無知或是技巧不足，也是讓工作延遲的重要因素。

「隨便應付」、「往後延遲」、「直接不做」這些看似相當負面的行動，有時候其實也是很重要的。如果對所有臨時插入的工作，都要求誠懇、仔細地應對，那工作是絕對沒有辦法照計畫準時完成，可能會因為各種突發狀況，而讓工作的塞車程度就像春節期間的高速公路。

不過，話說回來，工作的進行方式或是隨便應付的方法，到底應該要怎麼學習呢？其實，從身邊的上司與前輩那邊學習是最棒的，特別是「隨便應付」的方法，這可是教科書不會教你的；又或者可以向外部（其他部門、公司外）的人學習。

可是問題來了，你的上司或是前輩願意教你往後延遲的工作方式，或者是隨便應付的方法嗎？他們能夠信任你嗎？

自我責任感太過度
讓人感到意外的難關，就在這邊。自己的工作，不管怎樣只想由自己完成，所以就一個人抱著工作上的問題煩惱著。

就算被主管問「進度如何」，下屬也只會回答「沒有問題」；即使被主管問「需要幫忙嗎」，員工也只會強調「沒關係，我自己來就可以了」。沒有辦法明顯表露出來，導致其他人沒有辦法幫忙就是問題所在。而這種狀況和下面的因素是緊密相關的。

‧無法說出「來不及！」、「幫幫我！」。

‧認為「靠別人是不好的」、「不想造成別人的困擾」。

‧心想「這種程度的工作，不靠自己完成是不行的」。

‧不靠自己做完的話，評價會下滑。

認真的上班族，沒有辦法從自己的嘴裡說出「幫我」這兩個字，結果，就變成只靠著自己在努力的狀態。但是這樣下去，問題只會慢慢變大，直到變成沒有辦法一個人負擔，才向主管求救時，通常都為時已晚了，進度大幅落後已經是事實。

「為什麼不先跟我報告？」主管怒吼著。

但是，只是一味責備員工的話，也太可憐了，他們其實並沒有惡意，大家都是拚命、努力地工作著，只是不想讓忙碌的主管花太多心思在自己的工作上、不想造成其他人的困擾、不想讓自己的評價下滑。而沒有營造出一個，可以讓員工們放心喊出「幫我」的組織與環境，才是主管應負的責任。

至此我所介紹的，是會扯計畫後腿的4隻河童。那麼，要如何對付這4隻河童，讓重要的工作可以按計畫完成呢？這邊有5個應變之道可以提供給大家參考。

5大應變工作延宕的方法
管控變更：「變更管理」的思考模式
不管是什麼工作，「計畫的變更」都是擺脫不了的變數。如果是這樣，那我們就只能試著去控制它們。

「啊！幫我追加這個功能。」

「畫面還是改成這樣會比較好。」

在常常會臨時追加一大堆要求的IT業界，有所謂「變更管理」的思考模式。如果只是根據負責人個人的判斷，來應對變更的話，一定會把工作搞得亂七八糟；另外，如果接受了全部的變更，那之後可會沒完沒了。因此有必要好好根據作業流程，由組織層級來執行工作變更的控管。

變更管理的大致流程會顯示在下頁的圖中。我們應該要將有經驗者與相關人士找來舉辦檢討會，評估變更的目的與風險，再來判斷是否要進行變更；若要變更，就得將「變更計畫」討論到大家都滿意為止。

有時候，也會發生在專業判斷下將時程延期的狀況，像是「在相關人士的同意之下，將期限延長」，但這絕對不是令人感到可惜的延期。在計畫之下的延期與持續不斷的延期，有著完全不同的意義。

製造出可以安心「被遺忘」的環境：突發事件管理
接下來，讓我們來想辦法對付「臨時插入的工作」、「漏洞」和「遺忘」吧。在這邊要介紹的方法，也是在IT業界很有效率的「突發事件（Incident）管理」。這個詞大家也許聽都沒聽過，你們可以把突發事件想像成「會阻礙平常業務執行的那些東西」。例如：客戶的要求、問題、客訴、諮詢等等。所謂的突發事件管理，就是由組織來判斷，要怎麼面對剛剛提到的那些臨時插入的工作（突發事件），再計畫怎麼應對，並確實實施，予以追蹤的一套系統。

那麼，到底該怎麼做呢？其實一點也不難。

①首先，製作一本「突發事件管理簿」（用Excel也可以）。

②「突發事件」發生：將其概要狀況寫入突發事件管理簿（由個人來處理）。

③決定應對方針與優先順序等內容（由團隊來處理）。

④以一週一次的頻率，實施突發事件確認會議，確認處理進度（由團隊來處理）。

突發事件管理的流程與概念，如前圖所示。

若要認真應對全部的「突發事件」會沒完沒了，因此要應對與否就由團隊來做出正確判斷吧。為了能夠更容易做判斷，先在團隊中決定一些規則或是基準也不錯。

‧「突發事件」一律在第二天之後才開始應對。

‧每天設定1個小時是「突發事件的應對時間」，把所有的突發事件統一整理之後，在那段時間裡應對（於所有成員的電腦中設定行程，這樣比較不會忘記）。

‧要決定好哪項工作是最優先的，降低這項業務以外「突發事件」的優先度。

‧每次收到「突發事件」時，先計算出最優先業務的預計延遲日數，在得到相關人士的同意下再開始執行。

另外，「遺忘」與「漏洞」是不可以出現的。定期讓全員確認突發事件管理簿，要能夠在負責人忘記的時候提醒他──這種追蹤進度的人員設置是很重要的。

還有，在突發事件管理簿裡應紀錄下：判斷應對／不應對的經歷、應對的經歷、所需的時間等內容。這些都能夠成為團隊的知識。

「這個問題之前也有發生過，所以那個時候是怎麼應對的？」

「應付這種突發性的要求，會需要多少時間呢……」

如果有過去的知識當做基礎，就可以更有效率地應對，也可以預估所需花費的時間。

另外，讓全員確認突發事件管理簿，是為了能夠在負責人忘記的時候，適時提醒他。人的記憶力有限，若將組織裡重要的工作判斷（要進行或不進行），全部依賴在負責人個人的記憶力與注意力上，這樣的組織不僅脆弱，而且完全沒有責任感。

「放心，就算你忘記也沒關係，我們整個團隊都會做你的後盾！」

這種情形是最理想的。

以一星期一次的頻率，在全員到齊的狀況下實行「突發事件確認會議」。這種會議對於引導成員發出「幫我！」的訊號，是特別有效的。成員們在工作上的課題或問題，毫無疑問的也是「突發事件」的一部份。在一邊確認各自工作進度的同時，一邊將突發事件提出來吧。

被提出來的突發事件，就記錄在突發事件管理簿上，由團隊成員協調、討論應該要怎麼應對。

「這種調整的話，長岡他比較行喔。長岡你可以幫幫湯澤嗎？」

「我去年也有發生過一樣的問題。那個時候的應對方法我有記下來，我找到之後再給你喔！」

「赤城現在只顧著抱怨，一點進度也沒有啊……原來如此，那就由我來幫忙他吧。」

這樣的話，成員對團隊也會有安心感，大家也就可以放心地喊出「幫我！」了。

啊，還有一個重要的重點，那就是主管不要忘記，對提出突發事件的成員表示感謝之意。因為如果對方沒有早點提出，可能會演變成「為什麼不早點說」這樣的斥責，工作也會因此完蛋，既然如此，那為什麼不如改說「謝謝你提早做報告」呢？

戰略性的迴避
「啊，你來的正好。我剛好有件事情想要拜託你……」
部屬或是員工如果在眼前時，就會很容易把突發的工作交給他們。畢竟人很難去拒絕對方當面的要求，儘管那可能是優先順序排在最後的工作，甚至就算不做也沒關係。

請看看下面的比較圖，在被臨時插入的工作所夾擊的狀況下進行原本的業務，和只專注在原本業務上的差異。
很少人可以在被打擾後，馬上就回復到原本的工作狀態。而每次「轉換心情」、「尋找回憶（到目前為止作業的檔案、回想做法、再次確認目前進度）」都需要花時間。換句話說，如果「突發事件」越多的話，原本業務所需要花的時間也就越多。因此，盡可能將不需要、不緊急的插入性工作減少，絕對是有必要的。為了做到這一點，迴避的技巧就很重要。

方法有以下3種：

①在家工作（Telework）
在沒有人會來打擾的家裡，只專注在自己的工作上。如果有在家工作的制度，就積極活用它吧。因為節省費時的通勤，或者為了上班要做的各種事前準備（化妝之類）的關係，生產能力也會跟著提升。

②歸隱一段時間
雖說是歸隱，但不是真的叫你跑去躲起來，我指的是可以「窩在會議室裡」或「在公司餐廳裡工作」等，這些別人比較難找到你的地方。你可以去找屬於自己的工作空間（可以專注在工作的地點）工作。
啊，但若是要思考事情，或者尋找靈感的話，真正的深山也許不錯。打電話也找不到你，但就怕會有熊還是野生動物出現，注意不要遇難啊！

③調整工作時間
在一大早，沒有半個人在的時間先到公司上班，快速將自己的工作處理完畢。這樣在公司規定的時間內，彈性調整上下班時間，是值得一試的。
順帶一提，我在讀大學時，考試前都不是在自己的學校讀書，而是窩在附近其他大學的圖書館裡。多虧這樣，不會有來自朋友的「突發事件」（像是聊天、去玩或者是吃飯喝酒的邀約）干擾，可以專注在讀書上面。

「咦，但如果允許在家工作的話，部屬或是成員搞不好會偷懶？」
我認為不要讓不適合的人這麼做就好了，有的人反而比較適合在家工作，如果允許他們在家工作，生產能力與工作動力一定會跟著提升起來。
去理解每個成員的特性，準備好一個能夠提升成員生產力的環境—這也是管理階層與領導者重要的一項工作。

「既然每天都要工作，當然會想按照預定的時間結束，並成功地完成。」

想要認真面對自己的工作—不管是誰都是這麼想的吧。
日本人原本就有著一絲不苟、認真的國民性。在工作時，若沒有愛唱反調的同事，或是
其他競爭對手送來的間諜阻礙工作的話，我想大家都會盡力在期限內，努力去完成自己的工
作。

但儘管如此……

「為什麼工作還是沒有辦法按照預定的時間完成呢？」不管在哪個職場，都一定會聽到這樣的吶喊。但其實，只是沒有辦法按照預定時間完成，已經算不錯的情況。

「連開始都算不上，但時間就這樣流逝掉了……」

像是到了暑假最後一天，暑假作業都沒寫的小學生一樣，這種狀況也經常發生。
以下是我從以前任職的公司或顧客那邊常常聽到，讓人深深感嘆的一些話：

①之前從來沒有照著計畫時間內完成工作的經驗。
②比起沒有照著計畫時間內完成工作，更慘的是，根本就沒人有能力訂定計畫。
③雖然一直想著「不快點開始做的話，會來不及」，但完全抽不出時間行動，就這樣
讓工作進度過了期限……
④已經訂定了計畫和規則，但卻沒有辦法落實，或無法持續進行下去。
⑤因為工作上有太多「臨時插入的事件」，導致計畫無法如期完成，這也是最讓人束
手無策的事。
⑥「遺忘」與「錯誤」成為工作的常態。
⑦所有人早就先入為主地認為「沒有辦法照著計畫如期完成工作，也是理所當然的
事」，全都呈現放棄狀態。
⑧把全部的工作都丟給那些可靠的人去做就好了。
⑨說到底，從一開始就不覺得這份工作能夠如期完成。甚至還有：

⑩我們一直以來，都是靠著直覺和拚勁完成工作的，根本不需要什麼計畫。
像這樣讓人嘆為觀止的言論，並不少見。

不論是一個人就有辦法處理的工作，或者是需要五人、十人才能完成的案件，甚至是規
模超過二十人以上，大型企畫案等級的團體合作，無論執行者的規模大小如何，都可以聽到
諸如此類的感嘆。

我們的工作到底為什麼會無法順利進行呢？到底為什麼會無法順利抵達終點有完美的結
局呢？
關於這個問題，有著兩個不能夠忽視的大前提—

①工作是有生命力的
工作隨時都在變動，例如：工作的要求事項、前提條件、環境或相關從業人員的關係等，都會隨著時間的流動而改變。在工作時間越長的情況下（或者是連開始都談不上，就將工作放置在一旁的時間越長），改變的風險就越大。要記住，工作也是有生命力的。

②我們也是有生命的
在努力工作的我們，同樣也是有生命的。雖然最近AI（人工智慧）進步了，有人正討論著它取代人類工作的可能性，但我認為現在思考這個還太早，因為要達到那個階段，不知還得花多久時間；另外，操作AI的到頭來還是我們人類。所以，我們現在應該還是要以人類的角度，來思考各種事物。

我們必須認知到這一點—只要是由人執行的工作，就絕不可能完美。所以「遺忘」或是「錯誤」，都有發生的機率；就算沒有忘記，也可能因為一直專注於眼前的工作，而把重要的工作往後延遲。然而，這到底是為什麼呢？

「因為，我們是人啊。」

工作沒有辦法順利地進行，是因為不管工作本身，或身為工作者的我們，都是有生命的
緣故。我知道說出這種話，多少會被嚴厲地斥責。

「因為工作是有生命力的？因為我們是人？你到底在說什麼莫名其妙的話啊！」
我能夠了解你的感受。但是，請再次回想前述的那些感嘆吧。

‧ 雖然一直想著「不快點開始做的話，會來不及」，但完全抽不出時間，就這樣讓工
作進度過了期限……
‧ 已經訂定了計畫和規則，但卻沒有辦法落實，或無法持續進行下去。
‧ 「遺忘」與「錯誤」成為工作的常態。
‧ 說到底，從一開始就不覺得這份工作能夠如期完成。
‧ 我們一直以來，都是靠著直覺和拚勁完成工作的，根本不需要什麼計畫。

不論上述哪一種狀況，都是受到人的意識與心境影響而產生，但若一直沉溺在這些感嘆中，對於工作是一點幫助也沒有，甚至只是擬定一個空有亮麗外表的對策也不行。就像對付那些直到暑假快結束時，才趕著做暑假作業的孩子們一樣。如果只是提出規矩來要求他們，或單純地做一個計畫表，要他們按表操課，這樣的做法，是無法讓他們甘心執行的。因為只要出現一個更大的誘惑，他們就會把計畫丟到一邊，開始玩耍起來。

‧ 父母親每天糾纏不休地問：「今天的作業做完了嗎？」
‧ 和孩子約定：「如果8月20號前作業還沒有做完，就取消21號的家族旅行」。
‧ 和感情好的朋友們一起寫作業。
‧ 找出一個能夠讓孩子喜歡讀書的契機。
‧ 把獎勵秀出來。

父母總是運用各種手段去誘導孩子完成作業，對吧？其實，工作也是同理可證。

「工作是有生命力的」、「我們是人啊」。

如果不去面對這個現實，就解決不了任何問題。既然如此，我們為什麼還要用空有華麗外表的對策呢？大家心知肚明，即使那樣做，工作也不可能順利進行。所以，就像要求小孩子去做功課一樣，搭配各式各樣的手段是必須的。

本書中，將會幫助你解決「工作無法順利進行」、「計畫無法完成」等七大面向的相關問題。在這些問題裡，潛伏著各式各樣的因素。

‧ 「訂定不了計畫」、「看不到進度」等，與工作進行方法（Process）相關的問題。
‧ 「沒有辦法趕在期限結束前完成工作」等，與個人技巧相關的問題。
‧ 「沒有一體感」、「工作動力過低」等，與個人認知以及心態相關的問題。
‧ 「沒有人願意提出意見」等，與職場環境以及職場氣氛相關的問題。
‧ 「不知道應該要怎麼著手」、「可以請教的專家不存在」等，與知識相關的問題。
‧ 「太多持相反意見的人」、「干擾的人」等，與人際關係相關的問題。
‧ 「一直重複相同錯誤」、「沒有辦法從失敗中成長」等，與組織氣候相關的問題。

我會挖掘各種工作問題，帶你發現藏在這些問題背後的原因，並且提出解決的方案。

「我就是困在這邊」、「現在的弱點就在這裡」，就讓我們一邊熱烈討論，一邊慢慢地把這些問題一個一個解決掉。

靠著「超強工作術」，突破常見作業流程難題，從此不拖延、零迷失、零挫折，了解人性後，逐步認真地思考出一套能準時下班的工作方式吧。

【前言】為什麼工作會沒有進展，怎麼做都做不完呢？
第1站　工作沒有計畫
造成「沒有計畫」的3個原因
‧有著「靠直覺做，就能船到橋頭自然直」的想法
‧未將計畫標準化
‧不知道工作內容為何
試著將計畫結構化
寫出計畫表，並與周圍的人討論
由團隊判斷這是「未知」或「已知」的題目
配置專門負責資源共享的職務
COLUMN　躲藏在「沒有計畫」3大元凶背後的幕後黑手

第2站　工作進度不明
為什麼會發生看不到進度的狀況呢？
‧缺乏報告、聯絡、討論的過程
‧沒有人在追蹤進度
說到底，還是因為太依賴對方
治療「進度不明」的2個處方箋
‧訂定溝通計畫
‧設置一個負責追蹤進度的職位

第3站　工作時沒有共感
為什麼會有步調不協調的職場？
‧意識分離症候群
‧只有一部分的人向前猛衝的病
‧看不到終點症
‧動力過低症
找出工作中的3條「界線」
‧找出共同的目的
‧讓大家有看到終點線的機會
‧讓成員知道自己扮演的角色，與被賦予的期待
COLUMN　為什麼主管最好早點下班呢？

第4站　工作意願過低
工作意願過低，只會聽命行事的3大因素
信賴、愛戀區：成員間無法互助互信，對組織沒有信任感
‧無法發揮自己擅長的技能
‧沒有適才適所
‧互相不了解對方
‧重要資訊過度保密
過度期待區：上對下過度要求成果，卻沒提供協力
‧革新中毒
‧沒有提供完整的教育訓練
狀況不明區：不清楚自己的角色定位，對未來感到不安
‧角色定位、責任不明
‧看不到「未來」
設置人員交流的場所
注意發佈資訊時的順序
為了提升知識，多花一點時間與金錢是值得的
COLUMN　認真工作的性格背後，其實隱藏著想被認可的欲望

第5站　工作沒辦法如期完成
工作進度延宕的4個因素
計畫沒有彈性
‧無法應對變更
‧臨時插入的工作無法應付
規畫、管理太過天真
‧預測太過樂觀
‧沒有落實進度追蹤
相關的知識、技巧太缺乏
自我責任感太過度
管控變更：「變更管理」的思考模式
製造出可以安心「被遺忘」的環境：實發事件管理
戰略性的迴避
‧在家工作
‧歸隱一段時間
‧調整工作時間
訂定一個有緩衝時間的計畫
設置一個可以溝通的「場所」
COLUMN　對於緊急程度低、重要程度高的工作絕對不可以大意

第6站　員工不提出意見
上司與下屬間的「單行道」
7大原因造就不發表自己意見的人
‧沒有提出意見的意義
‧會議變成主管的獨奏會
‧氣氛太沉悶
‧不知道到底該說什麼
‧本來就沒有意見
‧員工工作意願過低
‧「先說的人就輸了」的潛規則
掌握4個重點營造出讓人說出意見的氣氛
‧明確定位員工的角色、責任
‧做好讓員工提出意見的前置作業
‧主管戰略性的離席
‧重視工作之餘的溝通
創造員工說出意見後的「意義」
‧以「管理突發事件」的方法進行處置
‧區分提案者與執行者

第7站　團隊缺乏專家
以為自己可以搞定一切
‧靠自己努力而流出來的汗才是美德
‧排擠他人的「部落社會」或「好朋友俱樂部」
‧抱持著「我們有我們的玩法」
‧本來就沒有向外求助的想法
不知道需要哪些知識與技巧
「如果是你，一定辦的到　！」：過度信任TOP員工
不完全依靠員工的自主性，用一點小技巧半強制地讓大家知道外面情況
工作交給外部處理時，有排除「屬人化」、「個人滿足」的優點
公司的「特性」很重要，但是呢「有意義的要求」才有必要

第8站　抵抗勢力阻擋改革
阻止向前邁進的兩股抵抗勢力
‧來自工作現場的抵抗
‧來自資深員工層的抵抗
首先了解工作現場狀況，再由上降下指令
讓對方執行新方法的劇本裡，不可或缺的8個重點
如果沒辦法想像革新後的世界，就到外面尋找
也可從人事制度推動改革

第9站　避免對立發生
產生「消極主義」的5個原因
‧身處在「部落社會」或「好朋友俱樂部」
‧缺乏信賴關係
‧沒有人守護
‧不知道爭執的方法
‧扣分主義的評價制度
「對立」是成功的必要過程：快來理解形成團隊的4個階段吧
4個重點製造出能夠安心對立的環境
‧好好接受、持續關注反對意見，千萬不要讓反對意見變成負面意義
‧寫下對立的意見
‧設置可以認真討論的場合
‧設置工作之餘的溝通場合(讓彼此知道真心話的場合、辯論爭戰後握手言和的場合)

第10站　將失敗置之不理
組織無法從失敗中成長的2個特徵
‧完全不停下腳步、不回頭檢討
‧並未共享過去的失敗資訊
為什麼會想要隱藏失敗、遠離失敗呢？
‧失敗很丟臉
‧共享很麻煩
‧不只麻煩，而且還不會提升評價
將失敗轉變為團隊成長養分的3個重點
‧一定要回頭檢討
‧建立促進共享失敗經驗的制度
‧照實說出失敗經歷
失敗很丟臉，也因此分享出來才更顯珍貴

【後記】面對現實吧！因為我們是人啊！