腦科學套書：腦科學專家教你管理憤怒的技術...

【步驟1】 確認立足點——釐清工作現況

 你們兩個的認知是否有落差？

行為改革面談的第一個步驟，就是要確認部屬的立足點。所謂的「確認立足點」，是指「弄清楚在工作上已能做到哪些事，還有哪些課題」，也就是要釐清現況。
具體而言，在這個步驟中，我們要拆解一連串的工作流程，依「做得到的事」和「做不到的事」進行分類；或檢視部屬在接下公司規定的數字目標後，目前的達成率有多少。
山友發生山難的原因之一，就是因為他們「迷路」了。迷路是因為無法認清自己的立足點，不知道接下來該往哪裡去。這和我們在購物中心或百貨公司購物的情況一樣。光看樓層地圖，到不了想去的櫃位，一定要先確認自己在商場裡的位置，也就是要知道「現在位置」才行。要是樓層地圖上沒標出「現在位置」，各位應該會藉由眼前的櫃位名稱，來確認自己身在何處。
只是出門買個東西，都懂得要確認自己身在何處；在職場上，卻有很多主管從不確認部屬的立足點。
不確定部屬的立足點，或主管與部屬之間對立足點的認知有落差時，就會產生「部屬無法採取行動」、「部屬的行為與主管想像的有落差」、「部屬無法做出妥善的行動」等弊病。因此，確認部屬「立足點」這個過程十分重要。

 先從「做得到（好）的部分」確認

我們可透過確認以下三個簡單的項目，來釐清部屬目前在工作上的立足點。
❶哪些事項已能做到？（做到的事）
❷哪些事項還做不到？（課題）
❸身體有無不適、有沒有什麼煩惱？（確認身心狀態）

首先，確認立足點時的關鍵，在於一定要先從「做得到的事」、「做得好的地方」等積極面開始確認。
要是從「做不到的事」、「缺點」等負面項目開始檢視，部屬就會覺得遭受批判、否定和責難，進而啟動自我防衛機制，找理由為自己狡辯，甚至扯謊騙人。好不容易製造一個為部屬提振工作動機的機會，要是主管弄錯說話順序，反而會重挫部屬的工作動機。

不論是多麼艱鉅的目標，現在的達成率都不會是○％。就算是○％，也等於發現了部屬針對該項業務「尚未著手進行」，因此這個確認動作仍具有意義。
即使發現部屬的工作進度只有五％，主管也絕不可出言指責，訓斥部屬「為什麼才做這麼一點」，應以「○％」為衡量基礎，說「已經做了五％了呀！」「你已經開始動手做了呀！」試著認同部屬做到的事。
接著，再問部屬「實際做過之後覺得怎麼樣？」、「有沒有碰到什麼困難、阻礙？」等問題，以確認「❷部屬遭遇的課題（還做不到的事）」。因為先談過「做到的事」，面談就不會變成在挑部屬毛病、打擊部屬工作動機，而是積極正向的「戰略會議」。

舉例來說，若是數據化的量化目標，主管不妨和部屬一同確認現階段的達成率。「營業額較去年成長一○％」、「營業利益率要達到去年度的一○五％」、
「新商品要賣出一萬個」、「體驗會要招攬到五百人來參加」、「加班時間減少
二○％」、「每週召開一次內部讀書會」等目標，只要知道目前的數據，就可以
釐清部屬的立足點。
再者，若想確認質化目標的立足點，可將現況數據化，就比較容易認清部屬的立足點。
你可以這麼說：「就本年度的目標而言，如果滿分是十分，你對自己現階段的達成度打幾分？」讓部屬自己評分就好。
此外，我們還可以把業務員的工作拆解成「找出潛在客戶」、「約時間拜訪」「製作資料」、「提報」、「簽約結案」等，再將各項的達成度換算成得分。這個方法也很有效。換算得分的這個動作，稱為「量尺化」（Scaling）。
舉凡完成執行報告、聯絡、商議、整理文件、編寫改善服務品質的操作手冊、充實商品知識以提升門市顧客滿意度、提高顧客接待能力、用心準備給客戶的提案等無法以數字量測的目標，都可透過量尺化，來確認部屬的立足點，這樣也比較容易檢核目標的達成度。
最後，請各位要記得「❸確認身心狀態」，檢視部屬「身體有無不適？」、「在工作或私生活有沒有什麼煩惱？」
這裡我希望各位記住一件事，那就是立足點的確認「必須持續進行」。立足點並不是「確認過一次就了事」。當部屬開始朝目標邁進之後，「立足點」就會隨時變動。因此，上班族要懂得定期回顧、檢核「哪些事項已能做到？」「還有哪些課題？」

 讓他學會和「過去的自己」比較，動機就會提升

D曾參加過我的研習活動，現在他與部屬面談時，開場一定會先確認部屬的立足點。他說這樣做之後，原本失去自信的部屬，開始能夠冷靜、穩健地行動。為什麼會有這樣的轉變？因為定期確認自己的立足點之後，部屬就能用「過去的自己」和「現在的自己」來進行比較。
以往，他的部屬會拿自己和同期同事或其他同事相比，結果總讓他很沮喪，覺得「為什麼自己工作能力這麼差？」「為什麼總是一再發生同樣的失敗或失誤？」最後變得無法採取任何行動，只會「坐等指示」。
每個人的經驗、實力和強項等特質都不同，再怎麼和別人比較，然後為自己的處境沮喪消沉，也不會讓自己變成出色幹練的上班族。
D的部屬不再拿「別人」和自己比較，轉而與「一個月前的自己」、「一年前的自己」比較。後來，D和我們分享了以下的感想：

「自從我每次個別面談時，會先和部屬一同檢視他『做到的事』、『還做不到的事』，再問『和一個月前的自己相比，你覺得有什麼是你現在已能做到的？』之後，現在部屬不只會說自己的缺點，也能發現自己做得到的事或個人優勢了。」
「這個轉變讓我的部屬學會如何冷靜面對自己的課題。」

像這樣，釐清部屬在職場上的立足點，能為部屬帶來自信，更有助於提升他們的工作動機。

【步驟1】 確認立足點——釐清工作現況

 你們兩個的認知是否有落差？

行為改革面談的第一個步驟，就是要確認部屬的立足點。所謂的「確認立足點」，是指「弄清楚在工作上已能做到哪些事，還有哪些課題」，也就是要釐清現況。
具體而言，在這個步驟中，我們要拆解一連串的工作流程，依「做得到的事」和「做不到的事」進行分類；或檢視部屬在接下公司規定的數字目標後，目前的達成率有多少。
山友發生山難的原因之一，就是因為他們「迷路」了。迷路是因為無法認清自己的立足點，不知道接下來該往哪裡去。這和我們在購物中心或...

腦科學專家教你管理憤怒的技術

實際上我以前也常常生氣。
所有的人可以分成下列兩種。
一種是生氣的人。
另一種是不生氣的人。
過去我曾是前者。年輕時，對於陳腐、沒效率、含糊馬虎的社會常會感覺「不像話！」而憤怒。
或許是年輕時比較有受人關注的傾向，也有自己的理想或正義這些東西，這些東西若無法實現就會感到非常不滿。常被周遭的人說「茂木先生常常生氣耶」。但是現在的我已經完全改變。
現在的我是「不生氣的人」，跟我很熟的人或許會調侃我「會不會太誇張啊！」，不過和過去比較起來，可說是天壤之別。
因為很少生氣，看到失禮的人、做沒意義的事情的人，「也有這樣的人啊」就能釋懷而不在意。反過來說，過去只要看到有人做失禮或沒意義的事情，我就會感到憤怒。
變得不會生氣的我不是修練成佛。縱使和人格變得寬宏大量有點關係（絕對不是指身體變大），但不是因為那樣才變得不會生氣。
就算生氣，也無法改變任何事情。而且會使事態更加惡化……。
因為發現這個事實，就變得不會生氣了。雖然到發現為止花了幾十年的光陰，但實在有太多人沒察覺，所以我想大聲說出來。
我們在超市、便利商店的收銀台或餐廳，常常會看到有人因為久等，或是點的菜很久沒來，「快點！」「要我等到什麼時候！」「給我認真點！」像這樣動怒的人。這樣的事情恐怕仍在今天日本的某處上演。或許在現在這個瞬間就發生了這樣的事態也說不定。
　　對店裡的人生氣，會有什改變嗎？在生氣的瞬間，收銀機前的順序絕對不會改變，料理也不會馬上送來。
　　即使店員或廚師加緊速度，只是稍微快了一點而已。輪到自己付錢或開始享用料理也是數十秒或數分鐘後的事。
同樣是等。我知道被迫等待會讓人不愉快，但是一旦對人發怒，還是得煩躁地繼續等待數十秒鐘或數分鐘。像是血壓上升，對自己一點好處也沒有。
要是這樣沒事就好，如果被罵的工作人員因為慌張失誤，還得等更久。這更是禍不單行。
被罵的人也知道讓客人久等了，知道「讓客人久等不好」，因此會想要儘快。
在承受這樣的壓力之下被罵的話，更會感到緊張不安，總之不會往好的方向。因為容易導致失誤，所以會往不好的方向加速。 舉一個簡單的例子，生氣時往往容易發生這樣的事情。身為上司的你對部下發怒，要他們「動作快一點」，結果部下很有可能會因為慌張整個腦袋變成一片空白。
就算生氣也不會有好事——。其實好好想想就能理解的事情，一旦生起氣來，就連那麼重要的事情也會忘記。
生氣會剝奪自身的冷靜，人一旦煩躁生氣就會失去冷靜，平時絕對不會犯的錯誤也有可能發生。
當憤怒平息下來回歸冷靜，才發現「糟糕，怎麼做出這樣的事情……」而臉色鐵青。甚至還因此斷送自己的人生……。因為隱藏著這樣的危險性，所以最好還是不要生氣。

如果要舉例不生氣的人有什麼好處，那就是人際關係會變得圓滿。如果還要再舉一個，那就是讓腦活性化。
不生氣的人能充分活用腦的機能。不僅能獲得工作的成果，讀書成績也會進步。本書將介紹大家如何藉由將腦改變成「不生氣的腦」，來提昇工作和讀書成效的方法。
不生氣的腦有很多未知的秘密。這些秘密，本文將詳細傳述給大家。
希望讀了本書，你也能成為不生氣的人。
將腦升等為「不生氣的腦」吧。
自己將會發生怎樣的變化呢，如果能抱持這樣期待的心情閱讀本書，將是我最大的榮幸。
茂木健一郎
腦科學打造！頂尖團隊都想要的人才
作者序／沒有天生軟爛的部屬

你對部屬是否有以下的困擾、不滿或不耐煩呢？
❶不自行思考、主動出擊，只會坐等指示。
❷聽不懂你的想法或指令，不依指示行動。
❸在開會等場合鮮少發言，讓人感覺不到幹勁。
❹老問一些自己查就有答案的問題。
❺出了紕漏或收到客訴等壞消息總留到最後一刻才回報。
❻搞不懂他們究竟在想什麼。

想必有很多讀者都在點頭附和「我懂！我懂！」了吧？這種部屬心裡其實是這樣想的：
❶反正自己來最後還不是會被罵「不准擅自行動」，乾脆等收到指示再行動。
❷主管只會下指令，又不教我怎麼做。
❸反正沒人對我有半點期待，大家都覺得我沒戰力。
❹不開口問就會被罵「為什麼不問！」
❺主管總是一副很忙、很不耐煩的樣子，很難開口和他說話。
❻不明白主管到底想要我怎麼做。

本書會介紹一些方法，協助各位化解上述這種主管與部屬之間的想法落差，進而將部屬改造成能夠自行思考、主動出擊的人才。
當部屬能自行思考、主動出擊，你就會如釋重負，變得相當輕鬆，工作上的壓力和不耐也會消除。究竟為什麼會出現這些坐等指示或不依指示行動的部屬呢？
最根本的原因只有以下兩個：
覺得自己的工作是「迫於無奈」而做得不情不願所致→動機問題
因為技術或經驗不足，才無法自行思考、主動出擊→技術問題
只要解決這兩個問題，就能培養出自行思考、主動出擊的部屬，進而讓他們拿出績效。

本書主要會介紹兩套方法：一是可提升部屬工作動機的方法，即「行為改革面談」；另一套是可快速提升部屬工作技能的「成長五步驟」。這兩套方法都有五個步驟。各位只要循序漸進地與部屬互動，那些坐等指示或不依指示行動的部屬就會改頭換面。如此一來，身為主管的你工作量就會減輕，也不再產生壓力與不耐。
在此，請容我分享一段自己的親身經驗。
我目前主要是以企業主管為對象，辦理部屬培訓、領導管理相關的諮詢服務或研習活動。截至目前為止，透過研習活動或個人諮詢所輔導的主管已逾萬人。不過，在此之前，我是個在公司任職的上班族。
當年，我很不擅長培育部屬，坦白說，就連和部屬互動，我都覺得麻煩。光是自己的工作就忙得焦頭爛額了，我在時間、精神上已無餘力先了解部屬的情況，再向他們說明工作的處理方式和其背後的用意，只能下達最低限度的必要指令，然後告訴他們「剩下的自己想一想」、「有什麼不懂的再來問」。
因此，即使部屬看來有事想詢問或商量，我都以忙碌為由，沒提供協助或指導。
我不是「坐等指示的部屬」，而是「只會發號施令的主管」。明明是自己怠慢，我卻把所有責任都推給部屬，說「最近的新人都缺乏幹勁，也沒什麼能力」、「為什麼我得幫這些麻煩的人收拾善後？」、「真希望趕快被調走」、「要是調不走，我就想換工作了」等等。

有一次，我很倚重的部屬突然不來上班，就這樣直接離職了。
原因出在我身上。後來，我聽那位部屬的同事說，他其實是因為和我這個主管溝通不良而苦惱不已，還說過「主管什麼都不教我，待在這家公司根本就不會成長」。
聽了這番話，我大受打擊，從此開始致力於團隊管理。我開始逐一指責部屬犯的錯誤或壞習慣，以及他們沒做好的事，想改善過去缺乏溝通的問題。我甚至還鉅細靡遺地指導各項工作的處理方式，拉拔他們盡快獨當一面。可是，部屬卻更加反彈，和我保持距離。
於是，我做事愈來愈不從容，對部屬的期待卻成反比似地直線上升；因部屬坐等指示或不依指示行動所產生不滿和壓力更是不斷累積。至此，我才終於察覺到關鍵所在：「或許我根本改變不了部屬（別人）。絕對能改變的，就只有自己而已吧？」
從此以後，我不再試圖改變部屬，而是試著改變自己和部屬之間的「互動」，也就是調整我努力的方向。不斷嘗試錯誤的結果，我體悟出兩個道理：

 培育部屬是有步驟的。
任何人都懂得如何培育部屬。

我根據以往的經驗與發現，編織出本書所介紹的「行為改革面談」和「成長五步驟」這兩套方法。
這兩套方法，讓我的人生有了一百八十度的大轉變—— 我的部屬開始自行思考、主動出擊，我個人的工作也減輕許多。多虧這樣的轉變，我的壓力一掃而空，也不再覺得自己不擅長培育部屬了。
如今，我更以辦理講座、研習課程為業，協助那些因不知如何培育部屬、展現領導管理能力而苦惱的商務人士。接著，承蒙參加過這些講座或研習、並切身感受到課程效果的各界人士抬愛，撰文和演講邀約也紛紛找上門來。
在本書中，我會把我根據個人經驗打造出來的方法，毫不保留地與各位分享。若要像我一樣，在職場第一線用各種方法嘗試錯誤，再從中學會培育部屬的技巧，那是既費時又費工。
期盼各位能將本書內容融入日常對部屬的指導中，這樣就不必多走冤枉路，而能以最短距離，快速減輕自己的工作負擔。
開場白就說到這裡，接下來，就讓我來詳細說明「在最短時間內培養管理能力」的各種方法。

二○一八年六月‧ 大平信孝

腦科學專家教你管理憤怒的技術

實際上我以前也常常生氣。
所有的人可以分成下列兩種。
一種是生氣的人。
另一種是不生氣的人。
過去我曾是前者。年輕時，對於陳腐、沒效率、含糊馬虎的社會常會感覺「不像話！」而憤怒。
或許是年輕時比較有受人關注的傾向，也有自己的理想或正義這些東西，這些東西若無法實現就會感到非常不滿。常被周遭的人說「茂木先生常常生氣耶」。但是現在的我已經完全改變。
現在的我是「不生氣的人」，跟我很熟的人或許會調侃我「會不會太誇張啊！」，不過和過去比較起來，可說是天壤...

腦科學專家教你管理憤怒的技術

前言……
第一章　為什麼人會生氣？
日本是ＧＮＡ世界第一的國家
憤怒的根源在此！
好的憤怒和不好的憤怒
對什麼生氣，視個人的價值觀而定
我變得不會生氣的理由
生氣能有什麼好處？
就算生氣對方也不會改變
只是看了對方的一部分而生氣
成為「不生氣的人」是人類終極的目標

第二章　生氣的時候，腦會變成這樣
不是你，是腦在生氣
憤怒是誰都擁有的防禦本能
憤怒時，腦會變成這樣
發揮腦的聯繫合作機制
生氣的人為什麼會亂說話？
生氣的人很能惹怒其他人
逼車是雄性本能的失控
男性的憤怒與女性的憤怒有何差異？
為什麼會算舊帳？
「生氣的人」和「不生氣的人」差異在哪裡？
等一下再生氣，如何？

第三章 快生氣時，立刻見效的處理方法
瞬間控制憤怒
擺平自已的怒火○1做個數學題吧
擺平自已的怒火○2先笑一下
擺平自已的怒火○3生氣的時候，去買杯咖啡
擺平自已的怒火○4拍拍自己的必要
擺平自已的怒火○5吃會讓我們快樂
「抑制憤怒」不是為了別人
搞定對方的怒氣○1為什麼要先道歉？
搞定對方的怒氣○2好好聽對方說話
搞定對方的怒氣○3說話慢──一點
搞定對方的怒氣○4找人求救的方法
搞定對方的怒氣○5「那你怎麼看？」
這樣子做，會更生氣！

第四章 「變化球」是個好方法
有話，換個方式說
表達憤怒○1用「有趣」的方法
表達憤怒○2期待落空？
表達憤怒○3先走開
表達憤怒○4有些話，不要自己說比較好
表達憤怒○5他人的失敗就是暗示
表達憤怒○6「明明……但是……」
別做出無法收拾的事
我的失敗體驗

第五章　從今天開始不生氣的習慣
培養不生氣的習慣
不生氣的習慣○1其實他沒那麼壞
不生氣的習慣○2什麼都不想，也很好
不生氣的習慣○3說說話
不生氣的習慣○4跳出舒適圈
不生氣的習慣○5不欠人情債
不生氣的習慣○6練習一心多用
不生氣的習慣○7討厭的事情不要用討厭的方式說
不生氣的習慣○8早起一點
不生氣的習慣○9穿別人的鞋
不生氣的習慣○10祝福成功的人

第六章 廿一世紀的憤怒
「新憤怒」
懂事聽話的年輕人？
「規則」正在剝奪日本的活力
不生氣的年輕人
改掉規則就好，為什麼要生氣？
從遊戲學習人生
ＳＮＳ擴散憤怒
防火巷
廿世紀的歐里桑是退流行的人
因為無法行使「後設認知」……

結語
腦科學打造！頂尖團隊都想要的人才
作者序／沒有天生軟爛的部屬
寫在開始以前／你沒指令他就不敢有動作？原因就出在……

CHAPTER 1 信任，永遠是建立關係的第一步
他不服你，就是因為不相信你
抓住3重點，溝通才會是「有效的」
重點1 你知道他對什麼有興趣嗎？
重點2 你和他之間有共通點嗎？
重點3 你是否懂得「認同」他？
〔腦科學引導技巧1〕如何讓彼此產生連結？

CHAPTER 2 動機，絕對是催化行動的引信
動機不足，工作就會隨便應付
你希望他「做完就好」還是「做到最好」？
要讓他自己想拼，你得動之以情
知道卻做不到，是因為你還沒激起他想征服的欲望
5步驟刺激大腦，讓他發自內心想達成目標
步驟1 確認立足點——釐清工作現況
步驟2 確認公司目標與部屬角色——方向一致才能同行
步驟3 確認個人的目標與夢想——他真正想做什麼
步驟4 設定部屬的個人目標——具體該怎麼做
步驟5 擬定行動計畫——10秒鐘就能完成
〔腦科學引導技巧2〕如何讓他真的好想贏？

CHAPTER 3 溝通，就是有來往的良性循環
只有「開放式問題」，才能形成有效對話
就算不認同，也要對他的意見表示「同理」
活用4種「認同」，拉近彼此距離
指示行動之前，先對他的報、聯、商給回應
無論他的想法是否周全，你都要先「接納」
你不需事事肯定，但得讓他知道你有在聽
若想討論熱絡，提問要以「目的」為導向
苦追原因只會得到藉口，不如一起規劃更具體行動
〔腦科學引導技巧3〕如何強化雙方的關係？

CHAPTER 4 培育，按部就班一定能看到成效
5密技說服大腦，拯救他的技能不足
先分類再執行，才會有效率
首先，讓他把「做得到的事」做到最好
其次，引導他將「學了馬上會的事」做上手
接著，訓練他反覆執行「不熟的專業」
然後，問問他能否「教會他人雜務」
最後，請他「指導別人專業技能」
只要你不離不棄，他一定會脫胎換骨
〔腦科學引導技巧4〕如何讓朽木變成良材？

後記／這樣做，打造同舟共濟的最強團隊
參考文獻

腦科學專家教你管理憤怒的技術

前言……
第一章　為什麼人會生氣？
日本是ＧＮＡ世界第一的國家
憤怒的根源在此！
好的憤怒和不好的憤怒
對什麼生氣，視個人的價值觀而定
我變得不會生氣的理由
生氣能有什麼好處？
就算生氣對方也不會改變
只是看了對方的一部分而生氣
成為「不生氣的人」是人類終極的目標

第二章　生氣的時候，腦會變成這樣
不是你，是腦在生氣
憤怒是誰都擁有的防禦本能
憤怒時，腦會變成這樣
發揮腦的聯繫合作機制
生氣的人為什麼會亂說話？
生氣的人很能惹怒其他人
逼車是雄性本能的失控
男性的憤怒與女性的憤怒有何...