■ 世界在本質上不可預測 ■
目前，各學門的想法都指向同一個結論：我們所處的環境本質上不可預測。商業界特別容易受到變動的影響，因為成功與否奠基於交雜在一起的因素，這些因素單獨來看已經難以預測，遑論加總起來。
社會趨勢、組織的新興行為和景氣，未料到的科技發明、政令、競爭，還有種種可能出現的人類行為，無論具有巧思或愚昧，無論會造福人或帶來禍害，都混和在一起創造出極難預測的環境。
認定一切背後都有某種暗藏的運作機制待人解開，或是重大顛覆性事件背後有特定的「意義」存在，這種觀點是人之常情，但證據表示實情並非如此。天然災害並沒有可預測的行為模式，使人類歷史大轉向的事件在發生前幾乎是不可能看出來的。泡沫化、崩盤、繁榮和蕭條是經濟系統固有的特徵，而不是可以導正的缺陷。無論人再怎麼努力，總是會有出奇不意的情況使得預測失效。
多數的專家預測都不正確，就算真的有說中也不全然準確。望向的未來越遙遠，能預見的事物就越稀少。考量到黑天鵝在生活所佔的重量級份量，可以合理推論出真正重要的事情完全預測不出來。
有句猶太諺語闡述這一切：「謀事在人，笑壞了神。」不確定性是人生無可
避免的現實。因為多數事件不在人的掌控之中，我們只得如此作結：單憑行動
無法決定發展結果。
▎結果 ＝ 行動 ＋ 條件
我們經歷的結果不僅取決於行動，還要將行動之際的條件納入考量。譬如，想想看你要應徵一份工作，你可能會請專家指導你如何潤飾履歷、仔細查詢應徵公司的相關資料、盡可能深入了解該職位，並且思考可能會被問到的問題而勤奮準備。你可能也針對難預測的因素做應變計畫，像是可能因誤點耽誤到面試時間。
然而，決定你錄取與否的條件有很多、或甚至全部都是無法預測的。譬如，你並不知道該組織的政治版圖、其他應徵者是否傑出或跟招聘主任的交情如何；你永遠也不會真正曉得面試官個人看重什麼、招聘的錄取標準為何，又或是你和他合不合得來，他可能認為你條件太好或太差。這些因素都充滿不確定性而不在你的掌控範圍內。
有鑑於此，你的行動必須要涵蓋一個或然率的向度。或許你要多預備一些錢，讓自己有充足時間找到適合的職位，因為可能要多吻幾隻青蛙才會遇到王子。你可以主動結識能介紹潛在雇主給你的人，也可以同時應徵兩、三個適合自己的職位。
這個例子也講明了另一個重要課題：條件不定時（或多或少都是如此），「就算做了最聰明的決策，結果也可能不如預期」。機運說得算，無論是好是壞。
多數人都會害怕可能失敗的情境。撇開現實後果不談，我們會被種種痛苦的情緒纏身，像是懊悔、慚愧、羞恥、怕遭指責，乃至於自我厭惡。為什麼？因為我們把責任歸在自己身上。對於多數人來說，良好的行動和良好的結果是密不可分的，所以如果沒成功，那問題一定是出在自己這裡。決策做得好但結果不盡理想，大家便難以認同那「仍然是個好決策」。
不過，身處於複雜世界，結果由未知的條件決定，或許失敗就只是運氣問題。接受事件不在自己掌控下，就能重新看待不良結果，並大幅減少難受的心情（第三章會再多談談這主題）。
此外，我們也能不再無止境地擔憂自己有沒有遵循完美的策略、理論或是預定方案以謀求成功。就算真有這種東西，也無法保證有理想結果。我們必須要接受有各種的可能性，並據此下注。
▎商場一切都是在玩機率遊戲
我們認識的人當中，有些人會成為親近好友、企業夥伴或客戶，也有些人則會淡出我們的生活；我們想到的點子有些會成真，有些則會失算。有些潛在客戶會掏出腰包，有些則不會；搭火車撿到的報紙，有些上頭寫了會從此改變往後人生的內容，有些則沒有。
因為有這些變數和可能的發展道路，想要加強成功機率有兩個作法。我們可以多認識一些人、多測試一些構想，或是多開發客源──以商業譬喻可說是擴大沙漏的開口。另一種作法則是增加轉換率，也就是增加從沙漏上頭進來而最終在底下產生正面成果的比例。
多數談論商業的論述都是後者。最佳化能增強掌控感，並提升流程效率──這兩項都很有利。不過，既然世界本質上充滿不確定性，太過於強調最佳化就不是什麼好事。
以下舉例說明。假設有兩間公司抱持完全不同的基本態度，一間採用「判定型」風格，經理人相信透過充足的分析技巧和仔細的規劃，就能夠將碰運氣的成分減到最小，而能保證成功。另一間公司採用「或然率型」風格，經理人接受不確定性是現實的一面，並玩機率遊戲來利用而非壓制運氣成分。
現在，假設有個專案的預估成功率是十％，而投資報酬率高達一百倍。判定型的經理人幾乎一定會否決，簡言之成功率實在太低了。相反地，對於或然率型的經理人而言，只要能有充足餘裕來探索點子，很可能會肯定地接下來。事實上，本書著作當下的世界首富傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos），就用這個範例來說明他使用類似的或然率型企業理念。
他寫了一封信給Amazon 股東，強調以下訊息：「隨著公司成長，一切都需要規模成長，失敗的實驗也不例外。如果失敗的規模沒有成長，就沒辦法開創出大格局……我們會努力讓投資案有良好的展望，但不見得都能做出好成績……要告訴股東的好消息是，只要單一項投資案大獲成功，獲利就能彌補眾多失敗案件的成本而有盈餘。」
因為在真實世界中，許多成果來自於巧合或是誤打誤撞，以及承擔風險投注於獲利模式並非線性的潛在機會，所以在決策過程中採用或然率型方法能帶來更多成果。
從這道理可看出些端倪，知道為什麼受正規商業培訓的經理人常常創業失敗，而看似資歷不足卻有街頭打滾經驗和「衝勁」的人卻能闖出一片天。前者常具備判定型的聰明腦筋，但面對不可預見的事件就會栽跟頭。他們把商場視為智力考驗，認為玩機率遊戲很要不得。相反地，比起長時間策劃，後者更重視登門拜訪、與人握手談事，還有實際嘗試。他們時常會經歷失敗，但也有時候能獲得豐厚報償。他們玩贏了分析派人士拒絕參與的機率遊戲。
我越常接觸薩巴這類的創業家、投資人和創辦兼所有人，就越注意到其中差異之大。傳統經理人會算盡心思來避免承擔風險，真正的贏家則運用才智來承擔估算過的風險。比起不計代價避免失敗，世界上最強大的投資人、創業家和領導者則把失敗視為更上層樓的必經之路。他們看出不確定性的本質即機會的最大來源。
▎不確定性是機會的最大來源
想像看看，你是世界上唯一一個能預測未來的人，這是福是禍？在賺錢方面你可能認為這是好福氣，可以買對股票，並能盡情投資創業公司而絲毫不冒風險。
可惜的是，要讓世界維持在可預測的正軌上，你本身也要是可預測的。你必須在人生中扮演被動角色，沒有能力左右事件或是開創出命運安排之外的更好未來。
現在，假設每個人都有這種預知未來的神奇能力，狀況就更糟了。因為每個人都對未來有同樣的洞察力，所以沒有人有超乎常人的優勢。如果企業成功有神奇公式，事情也會落入同樣境地──一旦廣為人知後，就沒有競爭優勢可言。
投資大師霍華．馬克斯（Howard Marks）在其中一本回憶錄中，針對這方面的思想推導出以下結論：「平均而言，每個人的預測都是符合共識的預測。」他細部解釋道：「如果你的預測也符合共識，就算正確也不會帶來高於平均水準的表現。癥結點在於超凡表現必須是非共識的正確預測，但非共識的預測難以辦到、難以正確，也很難加以行動。」
從這觀點來看，不確定性並不如我們想像的那麼令人畏懼，反而給人選擇走哪條道路的自由。如果未來尚未註定，我們就能自己開創出來。畢竟，進步與否端看誰願意放手一搏以獲得回報。共產政權對此學到慘痛教訓，他們執意中央集權，使得社會經濟發展停擺──薩巴在匈牙利長大便親自體驗到這點。因此我們進入本章的結論：機運不是要消除的禍害，不是該抹平的皺褶或是要跨越的屏障，而是機會的泉源所在。
明白這點後，現代管理體系受到一連串未獲得解答的疑問衝擊。如果不在控制範圍內的因素多過於受控因素，為什麼管理理論著重於細部分析而非或然率？如果決定成敗的因素無法預見，更別說被估量，我們怎麼會產生極其強調量化的風氣？
若說改變是唯一可確定的事，為什麼大家總愛推崇效率，而罔顧適應力？再者，既然不確定性是機會的最大來源，為什麼大家卻拒絕去接觸它？我將在第二章解答這些問題並做進一步的探討。
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