第三章 結構性毛利
什麼是結構性毛利？
我一生的工作時間，大部分都是在旅行社，其中在雄獅工作超過三十四年。旅行社的工作，因為利潤極低，我每天都在思考成本與利潤的問題，把每一個結構的成本都算到極致，這樣才會有機會賺錢。因此，產生了一套思考模式，這也就是我的人生思考模式。我發現自己從小到大，遇到任何事情，都會做結構式的拆解，細算出所有的結構成本，再從每一個結構中，去找出獲利的方法，我自己把這套思考模式，稱之為「結構性的毛利」。
「結構性毛利」這個詞是我想出來的，經過一輩子的驗證，我發現結構性毛利的概念，適用於人生所有的事情上，年輕人想買房子，創業作生意都適用。而在經營雄獅時，我不斷的重覆這個講法，天天宣揚這個概念，隨時都掛在嘴邊，提醒同事注意。
結構性毛利分為廣義及狹義兩種，廣義的定義，適用於人生的各個學習階段及各個人生階段的選擇，結構性的思考越清楚，你的基礎越紮實，人生毛利就會越巨大。
我常舉微積分的學習過程，來解釋廣義的結構性毛利，例如小學三年級要弄懂加減乘除、
小學五年級的雞兔同籠及植樹問題、國中二年的的X＋Y的平方、到高二的X＋Y的三次方及四次方，還有函數反函數及對數（Log）跟向量，這些就是微積分的基礎，這些都是環環相扣，互為邏輯的結構性關係，每一個結構都要弄清楚，其中一個結構沒有搞清楚，微積分就不會學得好。化學的學習也是一樣，從週期表到化學實驗，也是環環相扣，鄉下學校根本沒有教通這些，我們的大學聯考，怎麼考得過建中、北一女的學生？
人生講的就是廣義的結構性毛利，層層而上的基礎結構，建得好，人生才有最大的毛利。人生的毛利，不是只有金錢而已，還有快樂。所以我前面提的那一長串的數學問題，仔細體會，不只是數學而已，更是哲學。
狹義的結構性毛利
至於狹義的結構性毛利，我將之用於經營旅行社的心法，也是本書最重要的核心想法，這裡我先解釋一下狹義結構性毛利的定義。
以最實際可見的買房子為例，房子的物理性結構包括樑跟四根柱子，是建物本身是最重要的結構，還有其他所有蓋房子所要的成本，裝潢費用，家具費用，這些都是硬體結構。但是房子建在哪裡（區位）很重要，這涉及取得房子的地價。在什麼時間買房子，也非常的重要。所謂的「結構性」，除了房子本身的硬體的物理性之外，還包括房子相關的所有時、空、物質跟數量的總合。
買房子的時候，除了要看房子本身的建材、格局及設計外，更重要的看房子所在的區位
（空間），購買房子的時機（時間），這些都是結構性的因素，你用結構性毛利的構念，去拆解分析房子的成本，就會有助於你做購房的決策，只要算得夠精細，結構拆得越細，買房子的決策就會越正確。
旅遊業為什麼強調結構性毛利？
從旅行社的經營中，我體會出「結構性毛利」的概念，再把「結構性毛利」的思考模式，更深刻與精細的運用在旅遊業上。
進入旅行社這一行工作沒有多久，就很深刻的體認到，旅遊業的利潤非常的低，而且全世界的情形都差不多。這是旅遊業的行業特性，因為旅行社的進入門檻很低，不用太多資金，不用太高的技術門檻，甚至不用太多的人力，就可以進入這個行業。但是相反的，旅行社要很成功，取得很高的營收，卻非常的困難。旅遊業就是低進入門檻、高成功障礙，競爭非常的激烈，如果無法在微薄的利潤中生存下來，很快就會倒閉。
正因為利潤很低，所以成本的控制變的非常的重要，要把旅遊業中所有會遇到的「元件」，
一一的拆解，要非常詳細的拆解，才能精確的控制成本。
旅遊業的元件是什麼？機票是一個元件、航空公司是一個元件、巴士是一個元件、一個餐也是一個元件……，中間有非常多的細節，任何一個細節沒有控制好，就有可能虧本。例如，如果把旅行團拉到夏威夷旅行，事先就要把所有的元件資料都蒐集回來，越詳細越好，會用到哪些交通工具，當地有哪些不同價位及風味的餐廳，有哪些特色的景點及景點花費等等……以餐點為例：如果要去吃日本料理，就要先去調查夏威夷有哪些日本餐廳，評價及價格如何？甚至要事先把價格都先談下來。
這些都是旅遊業的元件，元件要如何操作、處理、組合，非常重要，這是旅行社在極低利潤中獲利的關鍵。
把旅遊業的元件（零組件）成本組合起來之後，計算出訂價，再加上其他固定成本及利潤就是團費。訂價部分有兩種計算基礎，一般訂價就是十五加一（十五位旅客加一位領隊）或是二十五加一（二十五位旅客加一位領隊）兩種。十五加一的成本比較高，二十五加一的成本就比較低，計算的方式就會不一樣。旅行團成本中，也有分為單獨費用（每一位旅客的個別費用，例如：旅館費用）及公共費用（所有團客要共同分攤的費用，例如：巴士費用），其中公共費用部分，一般說來，如果團越大，各別成員分攤的單價就會降低，價格就會比較便宜一點。
雄獅初期的業務，是做批售的B2B模式，就是做旅行社同業的業務，要把同業之間的小
團併成大團，目的就是要降低公共費用，才能降低單價成本，才有利潤的空間。但是出團過程都是會有變動的，都要等到每一團回來之後，精算之後，才會知道賺不賺錢。結構性產生的成本，一定要算得很精確，旅行社毛利很低，賺錢很不容易，但是要倒卻是很快。
結構性也要考慮時間及空間
結構性的定義，除了要非常詳細的拆解元件的成本，也要考慮到不同的季節、不同的地
點，時間及空間不一樣，成本就會有變動。
人員數量的變動很重要，因為有一些元件的成本要攤提，例如一輛巴士坐二十人還是坐四十人，價差就差一倍，但是旅遊業的淨利不到五%，不小心算錯，旅行社要倒很容易啊！
此外，結構性毛利，還要考慮無形的商譽在內，有時候如果一直考慮成本，久久不出團，久了之後，合作的旅行社可能會說你們公司騙人。一直不出團，合作的旅行社賺不到錢，他們也無法跟他們簽約的客人交待。
所以這個時候公司的線控就要很機靈，要不要出團的決策速度要很快，一切的考量點，就是以結構性毛利為計算的基礎，算出該團人數及所有的成本，加上季節因素及旅行社聲譽的無形價值的綜合考量之後，做出是否出團的決定。
介紹我進雄獅的曾紹英，就是一個非常稱職的線控，做事嚴謹，注重細節，在我初入雄獅時，跟我就搭配的很好，替公司賺了不少錢。
我舉一個雄獅當初開發歐洲線的例子，來明確的說明，我如何利用結構性毛利的概念，開發出雄獅叫好又叫座的歐洲旅行線。
雄獅歐洲線最早是由我先去探路的，我拆解了各種元件，包括：餐點、巴士、景點、機票、航空公司、當地導遊及領隊等等全部的資料，回來建立公司的資料庫，元件資料庫越豐富，能建立的行程包裝就會越多元，而且彈性會越大，就越有可能替公司賺更多的錢。
為了歐洲線資料庫的建立，我親自飛到歐洲，在規劃的旅行路線上，一家一家餐廳去拜訪，一間一間的旅館去察看，一家一家的巴士去談判，當然也要跟當地的旅行社談出最好的價格及最好的服務，每一個元件的條件都談好了，再回來計畫行程，訂出價格、製作DM，再去銷售。
甚至我的蜜月旅行，也是跟著歐洲團的行程再走一遍，我當時是擔任副領隊，在旅行的過程中，沿途持續收集更多資料，為未來的歐洲線設計，提供更多的素材。
虧本的出團，也要追求結構性毛利
前面提到為了公司無形的聲譽成本，而必須要虧本出團，也有一個活生生的案例。一開始，
線控考慮成本的問題，建議不應該出團，但是為了維護公司信譽，還是要出團時，那就鐵定要虧本。
一般航空公司會給旅行社二十五加一的機票優惠，就是一團如果有二十五個客人，就會給出一張免費的領隊票，因此一般出團，如果沒有二十五人成團，少了一張領隊的免費機票，幾乎不太可能會賺錢。
剛到雄獅沒有多久，就有一個團，只有十加一（客人十個，領隊一人），如果出團，鐵定虧本，但是考量到特別的原因，這是一團新規劃的美加團，人數即使很少，也不能不出團。
我就要求曾紹英只要把全團的機票訂好，旅館訂好就好，其他都由我自己來想辦法。這就
考驗我要對美國社會運作的了解程度，要把十八般武藝都要用出來，才有辦法拆解結構，降低成本，降低公司的虧損。
那時公司的資本額才一百一十萬，這一團的團費就接近兩百萬，如果沒有處理好，虧損就可能超過公司的資本額，會把公司弄倒的。
這個十人團，是雄獅剛剛開始推美西團之後的一兩年，新推出的美加團，美國加上加拿大總共二十四天，美國跟加拿大都跑遍了，包括美東、美南各大都市加黃石公園等等。但因為是新推出的產品，市場還在試水溫，人數就一定會少，但是又不能不跑，越不跑人就越少，這是新產品的兩難，新路線經常會遇到的麻煩問題。
美加十人團，是一次非常嚴峻的考驗，我必須要發揮結構性毛利的最佳表現，才有機會達成既可出團，又可以讓公司的損失，控制在最小的情形。
於是先拆解這次團費的結構，我發現要省錢，要先從巴士費用上降低才有機會。我沒有事先租好大型巴士，而是在客人下飛機之後，我先安排客人們去上廁所，然後跟大家約好上車的時間及地點，然後我才開始找車子。這不但要用非常短的時間，可能只有十到二十分鐘的時間，找到車子，而且還要談妥價格，這是非常高難度的事情，只有對美國社會運作夠了解，才有把握達成任務。
我知道美國有一種大型的出租計程車，大概可以坐二十人，我在機場先找到這種大型計程車，我問司機一天可以賺多少錢，他說大約可以賺一百元美金。我說，就用這個價錢，跟你租一整天，再另外給你小費，每一位乘客一天多給五元美金。司機一聽就非常高興，欣然接受，在全程的路上，一邊開車一邊唱歌。
相較於租一輛大型巴士，價格大約是大型計程車的四倍多，鐵定賠得更多，光是幾天下來的巴士費用，全團就賠光光了。就是這樣拆解結構，把每一個結構的費用都儘可能的降低，點點滴滴的節省成本。
這一團最後回來結算，不但沒有虧本，公司還有小賺，經此一役，更加加深了我對結構性毛利的信念。
用規模去談判──結構性毛利的概念
結構性毛利一個很重要的精神，就是要盡可能的去降低，每一個結構的成本，從我在服役當伙房採買時，就學到了用規模去談判，是降低成本最好的方法。（內容詳見第一章）
歐洲線剛開始時，跟歐洲餐廳的談判，是一個很好的例子。那時還沒有歐元，去歐洲的餐廳消費，都是是用美金付錢，一餐每人平均八塊美金。我就跟餐廳談判，如果我們雄獅團，一季用餐的人數超過三千人次，我可以要求每人次退一塊美金嗎？所有的餐廳都說Yes。千萬不要小看這一塊美金，集起來就很多啊！換一個角度來看，這可是節省了八分之一，就是少了十二‧五%成本。相較於旅行社可能不到一%的淨利，是何等的巨大的節省啊！用規模去談判，就是發揮結構性毛利的精神。
歐洲餐廳可以用規模去談判，其實其他的元件如旅館、巴士，任何的元件都可以用這種邏輯去談判。
有一陣子航空公司，我們也用規模談判來退錢，每一個固定的時段內，如果雄獅團客達到一定的人次，航空公司就可以退二%的機票錢給雄獅。這二%的錢，對航空公司來說是很小的錢，但是累積起來，對旅行社就是大比例的錢。雄獅對華航及長榮的一年營業額都有三十億元，二%就是六千萬，兩家加起來就是一億兩千萬，這可是比雄獅的資本額還要大的金額。
規模談判，有時是要用聯合的力量來達成，雄獅做的是B2B的生意，在業界中有很強的
橫向聯繫的能力。我們的聯合談判技巧，就是A＋B＋C跟D談，但有時候是A＋B＋D跟C
談，也有可能是A＋C＋D跟B談，或者是B＋C＋D跟A談，這種經常變動性的合縱聯橫，在旅行社規模都不大時，經常會發生，當自己的實力不夠的時候，就要聯合其他的勢力來跟主要的關係人來談。
在談判的過程中，雄獅會聯合次要的勢力及次次要的勢力，因為通常次要跟次次要的勢力，都不會太大，雄獅可以去整合他們，再來跟主要的勢力談判，每一種商品可能的勢力範圍都不太一樣，要靠我們去整合。例如：雄獅在跟航空公司談包機的時候，如果只有雄獅一家，通常不會答應，但是雄獅如果聯合了幾家比較小的旅行社，一起提出要求，航空公司通常都會答應。
我經常會站在航空公司的角度來看事情，因為航空公司不想讓雄獅一家獨大，想稀釋雄獅的影響力，那我們多找幾家來一起參加包機的業務，或者聯合多家旅行社，一起跟航空公司談，成功的機會就會比較高。
海外分公司的結構性毛利
雄獅在發展的中期，積極思考在海外的布局及提高獲利的能力，這當然也要用到結構性毛利的精神去算計。
如果把雄獅團帶到國外之後，通常都要委託當地的旅行社做Local的導遊，這是一定要被當地抽一手的，在美國的Local旅遊公司，他們的固定行情，就是雄獅帶一個旅客來美國，就是要給Local公司一個人頭二十美金。
這二十美金看似不多，但是雄獅出團量很大，每一團人也不少，長期下來是很可觀的一筆費用。就像我前面講的一段經歷，有一次跟王董去美國考察，當地旅行社的老闆，開賓士來接我們。我跟王董說，這台賓士是我們買給他的，我們一個人頭，他賺我們二十元（美金），都是我們在幫他賺錢，我就跟王董說，這個錢我們可以自己賺。後來雄獅就在加拿大溫哥華，設立了分公司，主要的業務，是接待雄獅來的台灣團。
後來雄獅在世界各地及中國大陸陸續開設分公司，就是要把原來給外國旅行社賺的錢，雄獅自己賺。
在美國開巴士公司，也是結構性毛利的精神，這件事我在前面有提過。一輛全新的遊覽車在美國售價大約三十萬到三十五萬美金，折合新台幣大約是一千萬左右，購車價格跟台灣相去不遠。但是美國遊覽車的租金大約是台灣的三倍，美國租金，一天大約一千美金左右，大概三萬台幣，而遊覽車在台灣的租金，一天大約是一萬元。這個算盤一撥，就把美國雄獅遊覽車的元件成本，大幅降低。
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