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二手徵求有驚喜
第1章管理的本質
「管理是一種實踐，其本質不在於知，而在於行。其驗證不在於邏輯，而在於成果，其唯一權威就是成就。」
「管理就是界定企業的使命，並激勵和組織人力資源去實現這個使命。界定使命是企業家的任務，而激勵和組織人力資源，是領導者的範疇，兩者的結合就是管理。」
「把才華應用於實踐之中。才能本身毫無用處，許多有才華的人一生碌碌無為，通常是因為他們把才華本身視為一種結果。」「我建立了管理這門學科。我圍繞著人與權力、價值觀、結構與方式來研究這個學科，尤其圍繞著責任。」
「管理學科把管理視為一門真正的綜合藝術。」
對於「什麼是管理？」，管理學家沒有統一的定義，可以說，有多少管理學家，就有多少關於管理的定義。同樣，杜拉克也認為，「管理」（management）這個詞是極難理解的。因為這是美國特有的單字，很難翻譯成其他語言，甚至很難準確地翻譯成英式英語。它是指一種職能，但同時又指執行這個職能的人；它是指一種社會地位和層級，但同時也指一門學科和一個研究領域。從不同的角度，杜拉克對管理這個極難定義的概念，給出了獨特的定義，代表著他對管理本質的深入思考。
管理是一種實踐
杜拉克對「管理」這個定義，包含著豐富的內涵。
實踐重於理論
如何了解管理中實踐與理論的關係？在管理領域，有人偏重管理的知識，認為掌握管理的知識，就可以保證行動的正確，故而把注意力放在管理知識的掌握上。杜拉克對此發出警告——管理是一種實踐，而不是理論——管理的知識包含於實踐之中。從現實的管理實踐來看，很多管理者在從事管理工作時，可能並未掌握很多管理知識，但在管理的實踐過程中，卻脫穎而出，靠的是什麼？是在管理實踐的過程中，自我經驗的總結。只有自己在自身的管理實踐過程中總結出來的經驗，才是真正有用的。管理的理論知識，代表別人經驗的總結，對他們可能是管用的，換到別人身上則未必管用。借用一句佛家的話：「借來的火，點不亮自己的心靈。」管理必須靠自己總結經驗。
借來的火點不亮自己的心靈。企業管理絕非一蹴可幾，這就像請貝克漢（David Beckham）來為小學足球隊講課三天三夜，足球隊的實力也不會立刻迅速提升一樣。最重要的是必須自立自強！沒有這種精神，想透過聽課就解決問題，那是天方夜譚！靠自己，用老老實實的態度，大膽地嘗試，在實踐中總結經驗，從經驗中提煉出有用的東西。這提醒管理者，每天都要有反思的時間，每件事不管成功或失敗，都要總結經驗、從中學習，尤其是從自己失敗的經驗中，學到的東西更多。
行動勝於綱領
在管理中，如果管理者能夠以身作則、率先做榜樣、以行動來說話，就可以勝過無數的檔案、號召。下屬總是對管理者聽其言、觀其行。孔子說：「其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。」培根（Francis Bacon）曾經說過：「好的思想，儘管得到上帝讚賞，然而若不付出行動，無外乎痴人說夢。」組織中再好的策略和計畫，如果沒有付諸行動，那就是空的；如果每次都無法付諸行動，或半途而廢，則無異於空話。那些成功的管理者往往遵循「想到立即去做」的原則，雖然這樣做，有可能會遭遇失敗，但也可能抓住機會。即使失敗也是有意義的，至少可以證明這樣做不行，可以獲得經驗，這也比猶豫不決、錯失機會要好得多。
毋須三思而後行。很多人認為「三思而後行」是孔子的至理名言，奉為自己的座右銘，強調行動之前一定要深思熟慮，不要盲目、草率地行動。其實這誤解了孔子的原意，《論語》中記載，有學生問孔子「三思而後行」怎麼樣？孔子說「何必要三思而後行，再思就可以了。」也就是認定要做某件事，經過兩次思考就足夠了，就可以付諸行動。不能一味地追求把什麼都想清楚。如果有這樣錯誤的理念，試圖在行動之前，把未來發生的一切都想清楚，既沒必要，也是不可能做到的。因為未來的發展很複雜，而人的知識和理性又是有限的，人不是神，怎能把未來發展的一切都弄清楚呢？只能在行動中，邊做邊完善，行動後才能逐漸趨近目標。做銷售的工作時，如果在拜訪客戶前，把客戶可能提出的問題都羅列下來，想到應對方法後，再去行動，這樣永遠不會有完善的那天。世界上沒有這種銷售人員，聰明的銷售人員總是立即行動，在與客戶的不斷接觸中累積經驗。即使剛開始時，被客戶不斷拒絕，但由於累積了經驗，知道客戶經常提出的問題、自己的回答為什麼會令客戶不滿意……長此以往，就累積了大量的經驗，對形形色色的客戶和各式各樣的問題，都能應對，都能找到令客戶滿意的回答。既累積了客戶資源，又提升了自己的能力。
遠離誇誇其談者。空談誤國，實幹興邦。清朝同治時期的重臣曾國藩，論資質、天分，並非絕頂聰明之人，但他一生謹守孔子「君子訥於言，而敏於行」的古訓，埋頭苦幹，從不說空話，在選擇朋友和部屬時，也以此為標準，遠離誇誇其談者，最終成就功業。曾國藩常說：「腳踏實地，從淺處、實處著手，事業方可大可久。」他把實幹視為選人的第一標準，堅決不用輕浮之人。曾國藩早年在翰林院時，曾認識一個叫龐作人的庶吉士，曾國藩看他好說大話，不著邊際，於是就和他斷了往來。後來，當曾國藩事業有成，官至兩江總督、統率四省軍務時，龐作人慕名來見曾國藩，希望憑藉自己是曾國藩的故舊，而謀得官職。但曾國藩怎麼會用這種誇誇其談的人呢？他在日記中寫道：「這個叫龐作人的，自己一無所知，但是卻偏偏愛講學，早在京城的時候，就已經討厭他了。今天他又來，看起來為人更加卑劣無知。」在曾國藩看來，假如一個人實幹但缺乏才華，也可以委以重任，讓他在實踐中成長；如果某人有才華，但無實幹精神而誇誇其談，則絕對不能重用，這種人平時難以管理，關鍵時刻往往導致事業的失敗。戰國時期，趙括紙上談兵，導致趙國40萬大軍被坑殺，大大削弱趙國的實力，促使趙國早亡；三國時期，蜀國馬謖同樣誇誇其談，理論上頭頭是道，一旦放在實踐中讓其擔當重任，卻在關鍵時刻導致行動的失敗，讓諸葛亮的北伐大計難以成功，自身也差點命喪敵手。曾國藩也諄諄告誡部屬，要遠離誇誇其談者，否則必致失敗。在與太平天國作戰時，曾國藩發現管帶吳國佐自視甚高，自以為可當天下任，不屑於從小事、實事做起，遂寫信肯定他的志存高遠，但同時告誡他「以腳踏實地，事事就平實上用功」。但可惜的是，吳國佐並未把曾國藩的告誡放在心上，結果導致戰爭失利，曾國藩不得不堅決予以撤換。吳國佐從此再未得到重用，不得不結束軍旅生涯。治國理政如此，管理企業也是如此。
以身作則，身先士卒。
就憑著上司多做、能力強，就可以吸引更多志同道合的下屬？要下屬信任你，還要有具體方法——透過實踐，證明你的方法是對的。與下屬來往，事情該怎麼決定，有3個原則：一、同事提出的想法，自己想不清楚時，在這種情況下，要按照人家的想法去做。二、當自己和同事都有看法，分不清誰對誰錯，發生爭執時，採取的辦法是「照他說的做」，但是要把自己的忠告告訴他。最後成功與否，要有個總結，他做對了，表揚他、承認他對，再反思自己當初為什麼要那麼做；他做錯了，他也得說清楚，為什麼當初不照我說的做？我說的話，他為何不認真考慮？第三種情況是，當我把事情想清楚了，我就堅決照我想的做。
在一些組織中，開會遲到是常態，雖有規章制度，但往往難以執行，為什麼？這與最高管理者不能以身作則緊密相關。要求別人做的，自己要先做到；不允許做的，自己堅決不做。正如寫下《管理者的自我管理》的英國著名管理學家帕瑞克所說：「除非你能管理自我，否則你不能管理任何人或任何東西。」
績效是唯一權威
組織能夠生存和發展，依靠的是行動的成果，檢驗管理成敗的唯一權威，是績效。管理存在的目的，就是幫助組織獲得績效。績效從何處產生？杜拉克認為，績效不能產生於組織內部，績效只能產生於組織外部，即組織只能因服務於外部社會和其他組織獲得績效，故管理要著眼於如何更大程度上滿足顧客的需求，最大限度地創造績效，而不是內部的控制，也不是成本的節約。因此，管理不是單純的成本控制，是要創造績效；不僅關注當前的績效，且要主動變革，著眼於未來的績效。相當多的管理者，不是沒有主動變革未來的眼光，而是缺乏捨棄現有的勇氣和決心，只關注當前的績效，而沒有為未來績效的產生做好準備。
管理就是「使命＋激勵」
管理是一種實踐，這種實踐展現在什麼地方？杜拉克認為，管理的實踐就是圍繞企業的使命去行動，也就是明確界定企業的使命，並透過人，去實現這個使命。這兩者構成的完整過程，就是管理。古語說：「上下同欲者，勝。」「同欲」就是管理者與被管理者具有共同的使命追求，這樣就會產生前行的無窮動力。首先由管理者界定組織的使命，然後透過有效的溝通，成為企業的共識，再激勵全體員工在行動中不斷貢獻績效，以實現使命和目標，這就是管理。
使命是組織存在的依據
從詞源上來看，使命就是驅使人們行動的內在命令，也就是內在堅守的信念、宗旨，是值得為之付出，甚至犧牲生命去追求的東西。組織的使命就是組織存在的依據，是組織的生死存亡所繫。具體表現為組織在社會中承擔的責任和任務，展現組織的根本特質，同時，也為組織目標和策略的制定提供依據。它不僅回答「組織是什麼？」，而且要回答「組織為什麼是這樣？」、「將來會怎麼樣？」
使命感和責任感是個人和組織建功立業的強大動力，也是古往今來能成就偉大事業的個人和組織的共同特徵。一個沒有使命感和責任感的人，是不可能獲得偉大成就的；一個沒有使命感和責任感的組織，是不可能長久存在和發展的。
偉大人物之所以偉大，是因為他們有崇高的使命感，在這種使命感的引領下，一生就有了明確的方向和奮鬥的目標，就會在各種困難面前勇往直前。
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