名人推薦：【好評推薦】
大多數的人都是直線思考：A導向B。艾歷克斯．希爾則是另闢蹊徑，提出鮮少人看見的直覺觀察，而他的洞見顯而易見，是大家都能直接應用的。
——提摩西．洛尼格（Tim Leunig），前英國財政大臣經濟顧問

這本書是觀察百年基業組織的一扇窗，也是維繫與發展百年基業時極為有用的工具。
——露西．斯基爾貝克（Lucy Skilbeck），英國皇家戲劇藝術學院演員訓練總監

如果你想學習如何在組織中達成真正永續的成功，這本書就是你的選擇。
——尚恩．費茲傑羅（Shaun Fitzgerald），劍橋大學氣候修復中心主任

習慣11：為隨機事件做好準備——提高機會來臨的機率。（節錄）

六標準差（Six Sigma）是比爾．史密斯（Bill Smith）獨創的觀念。他原本是一位海軍工程師，後來成為企業高層，而六標準差似乎是解決棘手問題的答案。史密斯從一九八○年代中期開始任職於摩托羅拉，直到一九九三年過世。
摩托羅拉在一九二○年代成立，起初製造可攜式收音機的整流器，讓收音機能在不需要移動時使用家庭電源。半個世紀以來，摩托羅拉一直走在行動通訊科技的前線——第二次世界大戰期間與美國軍方合作，以及一九六○年代與美國航太總署合作。摩托羅拉也在一九七○年代製造了第一支商用行動電話，在一九八○年代推出第一支為大眾市場設計的行動電話。然而，品質控管成為一個大問題。在史密斯加入時，摩托羅拉估計一年需要花費八億英鎊檢修行動電話產品，同時，也估計十分之一的產品需要做後續的調整。
摩托羅拉的總裁兼執行長鮑伯．蓋文（Bob Galvin）在一次特別召開會議上詢問問題究竟是什麼，他聽見銷售經理亞特．桑德瑞（Art Sundry）的耿直回應：「我告訴你這間公司有什麼問題——我們的品質太爛了！」
比爾．史密斯說服蓋文相信，唯一能夠扭轉局勢的方法，是用無情的經驗研究與統計方法進行品質管理。他的六標準差原則經過多年的磨練，並運用精確的方法和模型來定義（define）、衡量（measure）、分析（analyse）、改善（improve），以及控制（control），而這五要素的縮寫為DMAIC。目標是穩定性且絕對不能容忍錯誤和變異。史密斯的目標（以及他的六標準差「黑帶高手」工程師之目標）就是創造一種環境，在這個環境下一件事情重複一百萬次時，失誤只會少於三次。「只要在過程中沒有犯錯，」史密斯解釋：「就能用最短的時間和最低的成本製造產品。」
六標準差原則應用於摩托羅拉的製造過程時，取得了驚人的成功；事實上，這個原則非常有成效，在史密斯於摩托羅拉任職的前四年，製造成本減少了二十億美元以上。因此，摩托羅拉將六標準差體現的核心原則，運用在其他的業務領域，特別是研究與開發。
不久之後，其他公司開始模仿。寶麗來（Polaroid）、克萊斯勒、通用汽車、北電網路（Nortel），以及奇異公司全都成為六標準差的信徒。到了二○○○年代中期，根據《財星》雜誌報導，全美前兩百大公司中有三分之一使用六標準差方法。所有的公司都和摩托羅拉一樣，立刻在精確性、成本和品質方面獲益。然而，隨後這些公司相繼衰落——寶麗來分別於二○○一年與二○○八年兩度破產；克萊斯勒、通用汽車，以及北電網路在二○○九年瓦解；奇異公司最終在二○一七年崩塌。至於摩托羅拉，則在二○○○年代晚期看著獲利腰斬，在二○○八年的最後一季，摩托羅拉認列三十六億美元的虧損。
為什麼會這樣呢？六標準差用於重複性的製造過程時，無疑有其優勢，但作為整體經營方法時，已被證明有嚴重的缺陷。過度執著於衡量計算以確保生產結果、消除錯誤及錯誤的可能性，確實達成了一個重要的短期目標，亦即：藉由減少浪費和提高效率，削減成本以提高獲利，但僅止於此。論及長期的營運，六標準差是場災難。
勤業眾信（Deloitte consultants）的管理顧問麥可．雷諾（Michael Raynor）和穆塔茲．阿赫麥德（Mumtaz Ahmed）在二○一三年發表了一篇研究，針對過度狹隘關注於當下所造成的問題，提出重要的見解。他們分析了過去四十五年曾在美國股市有交易紀錄的兩萬五千家公司，結果顯示，單純仰賴削減成本和競價策略的公司，勢必無法長期生存。盡可能以低成本和高效率從事既有的業務，或者銷售既有的產品可能會帶來即刻的收益，但不能讓你做好準備，迎接無法預期的未來挑戰或新的競爭（正如雷諾指出，「當你想要進行價格戰時，永遠會出現一位更強悍的對手。」）。「削減成本或資產，無法成就一間真正偉大的公司。」雷諾主張：「企業努力追求偉大。卓越非凡的公司往往（甚至可說是通常）都會接受更高的成本，是卓越的代價。」
正如信奉六標準差的產業領導者的命運所示，其策略所仰賴的穩定性永遠不會長久，其面對的競爭也從未停滯不前。摩托羅拉比其他公司更快衰亡，因為它的競爭者——首先是諾基亞，隨後是蘋果與三星，兩年就會推出創新產品。通用汽車存續的時間更長，因為其競爭者的腳步相當緩慢，也因為他們的客戶五年至十年才會換車。奇異公司堅持到最後，因為該領域幾乎沒有創新，而消費者往往十年至十五年才會汰舊換新。不僅如此，信奉六標準差的組織缺乏創新，以致這種情況遲早會追上它們，最終導致它們全部崩塌或消亡。
兩位勤業眾信的研究人員主張（毫不令人意外），想要長期成功需要採用截然不同的方法。他們表示，不要聚焦在削減成本，而是專注尋找增加價格的方法；不要削價競爭，而是專注尋找讓自己有別於競爭者，且比競爭者更優秀的方法。「營收的優勢，」雷諾主張：「如果不是來自更高的單位價格， 就是來自更高的單位銷量，而卓越的公司往往更仰賴於價格。」
他們的發現非常符合經濟合作暨發展組織研究人員的想法，後者在二○○七年的一篇報告指出，創新能力是一個國家長期經濟表現和生活標準的動力。「研究開發的支出水準、新科技的投資，以及新專利與新商標的申請次數，」經濟合作暨發展組織的報告表示：「都是一個國家其未來經濟發展和社會健康的良好指標，也是全球長期成功的關鍵。」

起死回生的3M奇蹟
一種專注於成本，一種專注於創新，這兩種截然不同哲學觀的影響，清楚體現在3M於二○○○年代早期的命運轉折。在吉姆．麥克納尼（Jim McNerney）於二○○一年至二○○五年的領導下，3M公司遵循嚴格的六標準差方法。麥克納尼曾在奇異公司服務二十年，從當時的執行長傑克．威爾許（Jack Welch）身上學習了六標準差原則；他也曾是麥肯錫顧問公司的中流砥柱，擁有哈佛企業管理碩士學院。在3M公司任職期間，麥克納尼無情地應用六標準差，持續推動精簡與緊縮，削減支出和榨取更多利潤。因此，十分之一的員工遭到開除，3M也減少四分之一的研究預算以及三分之二的資本投資。
麥克納尼的方法獲得了短期的回報——利潤倍增、股利飆升。但麥克納尼在二○○五年宣布他將離開3M加入波音公司，改由喬治．巴克利（George Buckley）擔任代理執行長，隨後正式上任時，麥克納尼方法帶來的長期代價變得明確了。巴克利要求查看過去一年的銷售額，有多少比例來自過去五年開發的產品（3M稱之為「活力指數」）。由於巴克利知道客戶通常每十五年才會向3M購買新產品，他假設答案應該是「三分之一」，但幾週後，巴克利收到的回答卻是「十二分之一」。根據當時與巴克利共事的丹尼斯．卡利（Dennis Carey）所說：「有些重要部門的數字甚至是零，因為產品開發和創新已經完全停止了。」「這間公司沒人理解這些數字了。」巴克利後來表示：「這些數字應該是公司的核心，應該受到高度重視，卻遭到棄置……我讓我的團隊成員看我收到的數字時，他們的反應是『我的天啊』。所以我說：『聽好了，各位，我們一定要重拾創新精神。』」
巴克利要求他手下的科學家和開發人員停止迎合短期的財務目標。與此相對，他說，他們應該再度夢想與實驗，同時，他也將他們的預算提高五分之一。在隨後的五年，3M開發了數千個新產品，活力指數增加四倍。到了二○一○年，超過三分之一的產品銷售額來自過去五年開發的產品——3M回到了應有的位置。「3M是一間科技公司，」巴克利解釋：「因此，持續投入並創造新科技是關鍵。」「要知道公司文化是非常容易被迅速摧毀的，幸好麥克納尼並未完全抹殺3M的文化，因為他待在這裡的時間不夠久，」發明便利貼的科學家亞特．富萊（Art Fry）說：「但如果他在職的時間更久，我認為他可能會完全抹殺創新文化。」
與此同時，麥克納尼將他用於3M公司的原則用於波音公司，也就是：削減預算、降低成本，將利潤最大化。從短期來說，這些原則成功了，但也讓波音公司陷入困境。突然之間，波音公司必須面對空中巴士公司新機型A320neo的競爭。A320neo的客艙、引擎和機翼設計更優秀，油耗量也比波音公司的737次世代飛機少了五分之一。為此，波音公司必須全力開發競爭機種737 Max，且必須在通常需要時間的一半之內完成——四年，而不是八年。「波音公司想要避免增加成本，並限制改變的程度，」曾在波音任職的工程師瑞克．盧特克（Rick Ludtke）表示：「他們想要最低程度的改變，藉此簡化訓練的差異，還要最低程度的改變，藉此減少成本，而且要迅速完成。」「時間安排極為緊迫，」另外一位工程師說：「重點就是快、快、快。」
緊迫的時間安排，加上公司文化希望消除困難、錯誤及誤算，最後證明這是致命的組合。新飛機並未經過妥善測試，以致波音公司並未察覺引擎新位置（高於正常位置）產生的升力，以及用於修正升力的自動化軟體（降低機鼻）無法在特定情況下運作。三年之後，經歷兩次造成超過三百人死亡的致命意外，所有的737 Max被迫停飛。波音承受的財務後果極為嚴重，股價下跌，銷售停滯。對人員造成的損傷影響則是無法計算。

企業應讓員工跨部門合作
創新是長期成功的必要條件，這個主張似乎顯而易見。但極為反常的是，只有極為少數的組織採納這個主張（在雷諾與阿赫麥德於二○一三年的調查中，僅有百分之一如此）。當然，那些組織可能會談論創造、創新需要的時間與空間，允許成員嘗試，但不會付諸實踐。它們聲稱希望員工可以共同參與跨功能團隊，提出優秀的新觀念，但卻將這些員工安置在孤立的部門， 藉此提高所謂的「效率」。波音公司、克萊斯勒、奇異公司、通用汽車、摩托羅拉、寶麗來與其他組織的命運，證明了這種方法就是與創造力和新思維不相容。通常會有一年的時間（往往就是情況急轉直下惡化前的那年），這些公司會因盡力降低成本，以致獲得良好的財務成果，但缺乏創新的結果，隨後就會開始產生影響。
相形之下，百年基業知道這種方法終究不會成功，所以百年基業設立的環境與高效能產線恰好相反。具備不同觀點與來自不同部門的同仁並肩作戰，同時他們定期輪換任務，充分善用隨機接觸的機會。他們被期待犯錯，而非全力避免錯誤。舉例而言，美國航太總署不會打造固定的團隊，而是建立靈活的團隊，與大量不同的人才合作；英國自行車協會不時調整訓練內容，讓不同的運動員每週在不同設施與不同的教練進行訓練；伊頓公學安排學生每天數次前往不同的教室，向不同的教師學習不同課程。
豐田汽車因致力消除製造過程的七種「浪費」而聞名，分別是：等待、運輸（搬運）、處理（加工）、庫存、動作、瑕疵品與重製修正，以及過度生產。實際上，這就是六標準差或精簡生產計畫的核心原則。百年基業特意保留其中兩者：動作與瑕疵，另外，如果有需要等待，百年基業也欣然接受。
鑒於六標準差的重點是停止浪費與節省金錢，因此似乎能合理地假設，建立一定程度的「創造性的無效率」，必定會帶來額外的支出。從某個程度來說，確實如此。創造的過程，根據其本質確實非常消耗時間，可能需要多次的迂迴測試與反覆進行。但移除六標準差過程要求的眾多查核、控制，以及管理層級，讓人們有自主管理和實驗的自由，就能提供彌補的優勢。正如英國皇家音樂學院的副院長提摩西．瓊斯告訴我：「我們盡力聘請最好的人才，讓他們自行發揮。我們不要求他們填寫大量的文件證明自己完成了什麼，也不會使用大量的管理人員查核他們的進度。」從實務的角度來看，這代表更少的官僚、更少的管理，以及更精簡的運作。大多數組織的經常性開支往往是營收的五分之一（在某些例子中，甚至是一半），然而在百年基業組織中，這個比例通常只有十分之一。
英國皇家藝術學院示範了所謂「有創造力的組織」究竟是什麼模樣。來自不同科系的人比鄰而坐，舉例而言，在開放式工作室中，流行藝術系的學生與建築藝術系的學生會坐在一起，而陶瓷玻璃藝術系的學生坐在使用者體驗設計系學生的旁邊。校園各個建築的入口、餐廳、洗手間都安排在策略性的中央位置，所以人們每天必須繞著建築行走——「我想一天大概四到五次。」建築、陶瓷、流行，以及服務設計學群的一位學生表示。英國皇家藝術學院每年至少推出一個新學程，藉此激發嶄新的想法。另外，每位學生每年必須進行至少一個英國皇家藝術學院的橫跨（AcrossRCA）計畫，與來自其他學程的學生合作。
例如：「倫敦救護車計畫」由使用者體驗設計、流行、醫療，以及載具設計的學生，共同與救護隊員合作，提出救護車配置和設備設計的改善建議，並建立符合實際尺寸的模型，展現出這些改善在實務中的效果；「失智症計畫」則是讓建築、資訊經驗設計、醫療，以及視覺溝通的學生，在照護之家與照護人員和病患合作，重新設計臥室和餐飲空間，讓行動不便、記憶力或視力不佳的病患能更容易利用環境；其他還有跨學程團隊致力於處理如何設計更為永續的衣物、重新利用廚餘，以及改善城市旅遊等挑戰。
這種計畫不僅協助解決重要的社會問題，也對學生大有幫助。「有些學生討厭這件事，」英國皇家藝術學院的校長保羅．湯普森向我坦承：「因為他們到這裡只有非常單一的目標：例如，成為汽車設計師，他們不想浪費時間參與需要與許多人互動的全球挑戰計畫。他們有時帶著略為抗拒的心情參加，但完成之後他們多半會說：『這是最棒的事情』。這種計畫永遠都在學生滿意度調查中獲得最高分，而弔詭的是，這也是皇家藝術學院成本最低的計畫之一。經營這種計畫不需要花費太多資金，但其成功程度卻令人難以置信。」
之所以能出現嶄新的想法，也來自英國皇家藝術學院其公共空間中完全隨機且未經計畫的邂逅。湯普森描述一位學生可能會聽到另外一位完全不相關領域學生討論的專業技術方法或特定設備，立刻看見其中潛藏的契機；或者，學生可能會在自己的課程或其他課程上偶然遇到其他人，最後展開合作。
毫不令人意外的在過去十五年間，英國皇家藝術學院創新中心（InnovationRCA centre）已協助超過一百名畢業生成立逾五十個衍生計畫，創造超過一億英鎊的銷售額與超過一千個工作機會。
舉例而言，混凝土帆布（Concrete Canvas）公司由兩位創新設計系學生創立，他們研發一種混凝土纖維，協助人們迅速建造緊急防火防水結構；「量身金融服務」公司（Quirk Money）則是兩位服務設計系學生的構想，希望幫助人們以更好的方式管理個人財務；歐羅布里亞（Olombria）結合來自建築、資訊經驗設計及流行設計系學生截然不同的專業技能，希望在蜂群數量下降的地區解決授粉降低的問題，方法是使用荷爾蒙增加蒼蠅的授粉能力；創新復甦（Revive Innovations）公司結合了一位批判性寫作系學生和一位產品設計系學生的專業能力，開發出可穿戴式腎上腺素自動注射器，幫助受嚴重過敏所苦的人們。

習慣11：為隨機事件做好準備——提高機會來臨的機率。（節錄）

六標準差（Six Sigma）是比爾．史密斯（Bill Smith）獨創的觀念。他原本是一位海軍工程師，後來成為企業高層，而六標準差似乎是解決棘手問題的答案。史密斯從一九八○年代中期開始任職於摩托羅拉，直到一九九三年過世。
摩托羅拉在一九二○年代成立，起初製造可攜式收音機的整流器，讓收音機能在不需要移動時使用家庭電源。半個世紀以來，摩托羅拉一直走在行動通訊科技的前線——第二次世界大戰期間與美國軍方合作，以及一九六○年代與美國航太總署合作。摩托羅拉也在一九...

前言：萬物論——穩定的核心，顛覆的邊緣

職場生涯邁入十年時，我決定從TI集團的工程師和管理職，轉職為牛津大學的研究員與教師，而這兩個組織在心態上的根本差異，讓我覺得十分驚訝。在TI集團時，一切都攸關於短期，如：達成每日銷售目標、符合每月預算額度。反觀在牛津大學，工作重點是長期的，如：進行數年的研究且研究可能要在多年以後才會開花結果，讓學生準備好迎接未來。我在TI集團時，短期途徑似乎是合理的。畢竟，我思忖，如果無法達成短期生存，也無法實現長期目標。
然而，我的牛津經驗讓我開始懷疑這個觀點的智慧。隨著時間過去，我開始明白作為一種指導原則，短期觀點確實會摧毀長期發展，因為注意力會從重要的事物轉向眼前可見的目標，以致銷售活動提前、投資遭到削減，這一切都是為了達成特定的目標。我認為，短期目標可能是有必要的，但無法保證組織最終的生存，甚至可能適得其反。TI集團的命運證明了我的觀點為真——它終究隕落了，被史密斯集團（the Smiths Group）收購。
十年之後，二○一二年我開始與英國奧運代表隊的資助單位——英國體育委員會合作。那時英國奧運代表隊在夏季奧運會上取得有史以來的最佳表現（共計獲得五十六面獎牌，排名第三），並期盼以這次的成功為基礎再接再厲。得知奧運代表隊曾觀察各種不同藝術組織以獲得啟發時，我聯絡了英國皇家音樂學院、英國皇家藝術學院，以及英國皇家莎士比亞劇團，並發現這些組織都有我在牛津大學時所接觸到的長期成功觀點。
正如牛津大學，這些藝術組織歷史悠久，這件事情讓我非常感興趣，於是，我開始與其他四位研究人員合作，觀察其他淵遠流長的組織，從教育機構，例如：劍橋大學（創立於一二○九年）與伊頓公學（一四四○年），到體育組織，從紐西蘭橄欖球國家代表隊「黑衫軍」（All Blacks，一八八四年）、英國草地網球協會（一八八八年），以及製造商摩根汽車（一九○九年）與勞斯萊斯（一九○四年），還有莫菲爾德（Moorfields）眼科醫院（一八○五年）、英國皇家海軍陸戰隊（一六六四年）與英國國家廣播公司（一九二二年）。
我旋即發現，這些組織（我決定稱之為「百年基業」）全部都有相同的心態：它們為自己定下充滿雄心壯志的長期目標，且拒絕在追求長期目標之時，受到短期收穫的影響。它們的哲學認為，雖然需要持續注意眼前的情況，但焦點應永遠放在遠方的地平線上。

百年基業猶如原子，總能保持穩定與顛覆的巧妙平衡
我認為，這件事情可類比至原子的發現。希臘哲學家德謨克利特（Democrtius）在西元前五世紀首次提出原子後，原子遂成為許多傑出科學家的研究關鍵焦點。他們都有一個共同的目標，就是揭露原子的祕密。
英格蘭化學家約翰．道耳吞（John Dalton）在一八○八年用計算不同原子重量的方法，以及剛誕生的元素週期表，奠定了現代原子理論的基礎。他的化學家同儕麥可．法拉第（Michael Faraday）隨後意外發現原子不是最小的分子，但必須等到六十年之後的英格蘭物理學家約翰．湯普森（John Thomson），方能將範圍縮小至後來所說的電子。到了世紀末，瑪莉．居禮（Marie Curie）和皮耶．居禮（Pierre Curie），以及亨利．貝克勒（Henri Becquerel）發現放射性，讓原子研究的前景變得更為精確。
他們以前的學生歐尼斯特．拉塞福（Ernest Rutherford ；曾經和約翰．湯普森共事，後來則與德國物理學家漢斯．蓋格〔Hans Geiger〕合作）則經過多年耕耘，有了突破性的發現：原子的中央有一個強烈的正電荷（也就是後來所說的核子），並依此創造了我們現在知道的原子模型。換言之，一個共同目標結合了這些科學家，他們每個人都奉獻了多年的生命來孕育這個目標，而他們的共同努力終究橫跨了數個世紀。
科學發現與百年基業的類比，還可以稍微更進一步詮釋。拉塞福發現原子存在於不同的狀態。如果原子過大或過小，就會變得不穩定；如果不是附著於其他原子，就會變得有放射性，並開始衰退。拉塞福的「經典原子」模型則是一個明顯的對比：一個穩定的原子核位於中央，電子圍繞著原子核，正如行星圍繞著太陽；換言之，原子有一部分不變，一部分則持續移動。
我發現，百年基業的情況亦是如此。與百年基業合作或為了百年基業工作的人們持續移動著，不斷提出嶄新的發現、交換彼此的想法，他們是組織的電子，但每個百年基業的核心，則是一個穩定的價值原子核，隨著時間而逐漸發展，並且從長年服務的世代，傳遞給下一個世代；其目標始終如一，堅定不移，其文化珍惜過去，正如其展望未來。如果有需要改變，這個原子核會欣然接納，但謹慎且緩慢。
簡言之，百年基業同時擁有穩定的核心與顛覆的邊緣，且兩者之間保持在一種謹慎的平衡。英國皇家藝術學院的校長保羅．湯普森（Paul Thompson）對此用了精準的表述，形容他們是「激進的傳統派」（radically traditional）。在這種平衡之中，浮現了推動它們前進的能量和一股穩定的力量，以確保沒有人看不見每個百年基業追求的目標，或者遺忘過去成功的因素。
遺憾的是，現在許多非百年基業組織都缺乏這種平衡。對於此時此刻、對於短期結果、對於即時股東價值的執著，已然主導其策略思考，並排斥了幾乎所有的其他因素，而這種執著付出了代價。基本上，當公司變得愈來愈追求短期成效，其生命週期就會開始縮短。標準普爾指數（the Standard & Poor’s Index）於一九五七年設立，其追蹤美國前五百最有價值企業的財經表現（俗稱標普五百〔S&P 500〕）時，大多數組織的壽命以數十年作為計算單位。從一九八○年代以來，股東價值成為主導原則時，企業平均壽命減少了五倍，如今標普五百企業的平均壽命只剩下十五年。
有些人主張，較短的企業生命週期是件好事。這種論述認為，失去青睞的公司消亡後其資源得以釋出，讓另外一間公司更有效利用。然而，這種觀點的問題在於忽略了企業消亡時所造成的磨損與浪費，也並未意識到任何經濟系統或社會的長期成功，都要仰賴於核心組織與制度的穩定性。如果每個人只專注於當下，社會所面對的長期問題和挑戰，諸如：氣候變遷、貧窮、移民、健康，以及教育等，就更難以解決。倘若世間萬物持續在繁榮與衰敗中循環，則沒有任何事物可以長久，最終萬物都會崩塌。

以七個百年組織為例，學習如何長久經營與保持卓越
多年來，數個研究都希望準確找出創造長期成功的因素。其中一些著作，例如：《追求卓越》（In Search of Excellence, 1982）、《基業長青》（Build to Last ,1994），以及《從A到A+》（Good to Great），都是藉由分析成功企業的做法，從分析中淬練出可以廣泛應用的一般原則。《追求卓越》主張我們應該「堅持自己最擅長的」（stick to our knitting）；《基業長青》警告過於專注利潤所帶來的危險；《從A到A+》則是提倡五級領導者的概念。其他的研究，例如：《恆久成功的四個法則》（The Four Principles of Enduring Success , 2007，直譯），以及《讓一間公司真正偉大的三個規則》（Three Rules for Making a Company Truly Great , 2013，直譯），針對範圍多元的組織進行了龐大的量化數據分析，萃取出普遍適用的知識。
這兩種方法都有批評者。對於《追求卓越》學派持保留意見的人主張，書中奉為圭臬的企業（惠普、柯達，以及摩托羅拉〔Motorola〕等）其隨後的衰亡，證明了想要在相關領域中體現這些特質與維持績效表現何其困難。《四個法則》與《三個規則》的批評者認為，書中提倡的商業真理（例如：《四個法則》的「在探索之前先徹底利用」，以及《三個規則》的「在追求更低的價格之前，先追求更好的品質」）過於籠統空泛，難以具有實際且務實的應用價值。正如一位執行長告訴我的：「我們都希望在追求更低的價格之前，先追求更好的品質，但你要怎麼做到？我們都希望在探索之前先徹底利用，但這究竟是什麼意思？我們應該如何做到？我們又應該在什麼時候轉變策略？」
或許是因為基於公司的個案研究已被證明確實有問題，所以有些研究企業長青難題的人們，將目光從企業身上完全轉向，試著從其他領域的成功中尋找我們能學到什麼。《魔球》（Moneyball , 2003）、《異數》（Outlier , 2008），以及《叛逆者團隊》（Reble Ideas , 2019）是三本範例，這些著作觀察諸如藝術、教育、科學與運動等活動領域，以尋找靈感。但這種研究途徑也有些問題，其往往偏向於講故事而非分析，也沒有提供比較分析，因此有時難以判斷書中所描述的成功究竟是不是一次性的特殊現象，還是可以在其他地方重現的過程。
在本書，我試圖納入每種分析途徑毫無疑問的優點，藉由我對於七間百年基業多年來的研究，希望能夠提供嶄新觀點。這些組織已經存在（即使此時已不完全是最原初的形式）超過一百年，並在這段期間內穩定地勝過同儕組織，例如：
‧伊頓公學（創立於一四四○年），教育英國眾多領導人物，包括過去三百多年的二十位英國首相。
‧英國皇家音樂學院（創立於一八二二年），孕育英國最傑出的音樂家。
‧英國皇家藝術學院（創立於一八三七年），創造世界級的藝術家與設計師。
‧英國皇家莎士比亞劇團（創立於一八七九年），可說是世界首屈一指的劇團組織。
‧英國自行車協會（創立於一八九六年），在過去四屆奧運會上，贏得五十面獎牌。
‧「黑衫軍」是紐西蘭橄欖球國家代表隊，可說是有史以來最成功的運動隊伍。
‧美國航太總署（一九一五年），自一九六○年代以來，主導了太空探索領域。
我和研究同仁縝密研究了每間百年基業。在條件允許的情況下，我們與每間百年基業共事一年，從內部體驗其運作。隨後，我們提出七間百年基業共同體現的一組普遍原則。接著，我們用了五年時間，向全球各地數十間組織和數千位人士分享這些原則，邀請他們測試、批評，並重新測試。此外，我們也從其他範疇廣大的組織尋求額外的洞見，無論是成功的組織或失敗的組織，它們的故事有助於釐清我們的想法。
有些讀者可能會反對，認為百年基業不需要面對讀者自身組織所面對的即刻挑戰、百年基業不需要取悅股東，百年基業也不需要像小型企業和富時指數（FTSE）的百大企業一樣必須達成營利目標。從這個層面上來說，這些讀者可能會認為，它們發展的策略和技巧雖然讀起來很有趣，但不適用於傳統的商業環境。然而，這種反對忽略了所有組織若要生存必須達成的基本目標。英國皇家音樂學院如果在經濟上不可行，或者無法贏得新「客戶」（學生）的青睞，根本無法繁榮兩百年。同樣的，倘若英國皇家莎士比亞劇團的財務不健全，或者無法與消費者之間建立連結，必然早已瓦解。美國航太總署的資金可能來自於美國聯邦預算，但如果美國航太總署無法達成目標並實現科技上的突破，也無法獲得資助。
由此可見，百年基業有許多值得我們所有人的學習之處。

前言：萬物論——穩定的核心，顛覆的邊緣

職場生涯邁入十年時，我決定從TI集團的工程師和管理職，轉職為牛津大學的研究員與教師，而這兩個組織在心態上的根本差異，讓我覺得十分驚訝。在TI集團時，一切都攸關於短期，如：達成每日銷售目標、符合每月預算額度。反觀在牛津大學，工作重點是長期的，如：進行數年的研究且研究可能要在多年以後才會開花結果，讓學生準備好迎接未來。我在TI集團時，短期途徑似乎是合理的。畢竟，我思忖，如果無法達成短期生存，也無法實現長期目標。
然而，我的牛津經驗讓我開始懷疑這個觀點的智慧。隨著時...

前言：萬物論——穩定的核心，顛覆的邊緣

Part 1：穩定的核心
【目標】
習慣1：建立你的北極星
習慣2：為了孩子的孩子而做
【善牧守望】
習慣3：建立強壯的根基
習慣4：當心間隙
【開放性】
習慣5：公開展演
習慣6：給予愈多，獲得愈多

Part 2：顛覆的邊緣
【專家】
習慣7：保持開放，廣納外部意見
習慣8：主動出擊
【緊張感】
習慣9：變得更好，而不是更大
習慣10：檢視一切
【意外】
習慣11：為隨機事件做好準備
習慣12：一起用餐
結論：保護家園
後記：百年真理

前言：萬物論——穩定的核心，顛覆的邊緣

Part 1：穩定的核心
【目標】
習慣1：建立你的北極星
習慣2：為了孩子的孩子而做
【善牧守望】
習慣3：建立強壯的根基
習慣4：當心間隙
【開放性】
習慣5：公開展演
習慣6：給予愈多，獲得愈多

Part 2：顛覆的邊緣
【專家】
習慣7：保持開放，廣納外部意見
習慣8：主動出擊
【緊張感】
習慣9：變得更好，而不是更大
習慣10：檢視一切
【意外】
習慣11：為隨機事件做好準備
習慣12：一起用餐
結論：保護家園
後記：百年真理