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第一章　一團亂的公司
亞力．史開著荒原路華休旅車 (Range Rover) 進入蒙亞銀行的停車場。他拿起後座的公事包，就往門口衝去。照例很快看了一下錶：早上九點○六分。他又遲到了。

因為經常來訪，亞力的大名已被列入接待處的名單裡，保全也對他揮了揮手。他找到了一台空電梯，並按下往十八樓的按鈕。從辦公室出來後，他總算可以好好喘口大氣。

門一開，亞力就衝到走道上，並直奔會議室。他在蒙亞銀行開會時，一向都是去那裡。他的客戶約翰．文正在等他，而且看起來很煩躁。「抱歉我遲到了，約翰。星期五的交通真會把人給逼瘋……」

「你有帶樣張來嗎？」約翰不耐煩地問道。
約翰在這家銀行服務了七年。他商學院一畢業就找到了業務經理的工作，有幾年都在對小企業放款，後來才到銀行的總部擔任行銷工作。早禿又矮胖的他似乎對生活事事不滿，而且即使沒有受過正規的行銷訓練，他還是堅持要主導亞力作業上的每個細節。

亞力打開公事包，擦了擦額頭，以便在長途跋涉後定一下神。他呈上第一款設計，約翰並不買帳。亞力剛要開始解釋設計人員對東西的構想，他便揮手打了回票。

「看下一個吧！」
在亞力把八種概念全部報告完，好幾週的心血也被壓縮成不到三十分鐘的時間後，約翰才慢條斯理地挑出一種設計，然後下達指令。他要另一種插圖，字型要改，紅色要偏橘紅，而不要亞力的美編用的粉紅。約翰囉哩叭唆地提了一堆意見。亞力覺得自己好像回到了國小。儘管完全不夠格，約翰對於他藝術評論家的新角色卻似乎樂在其中。走出會議室時，亞力向約翰保證，星期一早上會提出另一批樣張。他把車開出了停車場，心裡大受打擊。

****

假如約翰．文這種客戶算是特例，亞力倒還受得了。倒楣的是，亞力有一堆客戶都是像約翰這樣：工作蹩腳的行銷經理，而且似乎很喜歡對廣告公司頤指氣使。

亞力八年前創立史氏公司，之前則是在一家跨國廣告公司裡力爭上游。當他覺得那份工作能帶給他的東西已寥寥無幾後，他便認為自己需要新的挑戰而自行出來創業。他一開始是為中小企業設計商標和簡介，後來逐漸往上游發展，而成了蒙亞銀行的合格供應商。有了合格供應商的資格，史氏公司一方面不用擔心蒙亞銀行不付錢，一方面也躋身不長的備用名單內，有機會取代銀行原本的統籌廣告代理商（agency of record）。當銀行的主要廣告公司不接小案子，銀行就會找上史氏公司。

亞力創立公司時，夢想著要做預算很大的重大廣告案。他幻想著跟企業的行銷長舉杯共進午餐，偶爾去指導一下模特兒和演員。他想追求那樣的人生。然而事與願違，如今的他得傷腦筋要如何說出口，叫美編人員週末來加班，全都是因為客戶有位中階主管從來沒上過設計課，評論設計也完全不夠格，卻堅持要改東改西，等於是把整個設計翻案。

****

史氏公司開在市區的高檔地段，就在鬧區的西邊。為了這個超過實際需求的大空間，亞力每個月要花掉四千美元，目的是希望能讓客戶覺得他的公司很有規模。辦公室裡具備了一切搞創意的公司該有的風格：裸露的磚牆、用玻璃圍成的會議室、十二英尺長的會議桌、固定式的高射投影機。可惜這間辦公室很少發揮作用，因為蒙亞銀行堅持要亞力過去他們那開會。

回到辦公室時，亞力想要偷溜進自己的辦公室，而不讓資深美編莎拉．巴發現，但她聽到了他鑰匙的聲音，從電腦後面探頭出來。

「結果怎麼樣？」
「很好。他改了一些，但沒有要大改。我過幾分鐘來找你。」

說完，亞力便走進自己的辦公室並把門關上。他需要咖啡。當天的郵件已擺在桌上，他很快瞄了一眼，看有沒有蒙亞銀行令人熟悉的藍金色商標。他在等支票寄來。

亞力思索了一番，訂出了接下來幾個小時的重要事項：吩咐莎拉把蒙亞銀行要修改的地方給搞定；到城的另一區去吃午餐；回來後則要寫提案書，並找時間打電話給銀行。

亞力一把話說出口，莎拉就賞了個白眼。他知道莎拉為這個案子付出了多少心血，也做得很不爽，所以他試著以婉轉的方式來傳達約翰的指令，以免打垮她的士氣。她認了壞消息，戴上抗噪耳機來自絕於這個悲慘世界，並開始尋找色度適合的橘紅色，好讓客戶大人滿意。

亞力很氣自己對約翰唯唯諾諾。他覺得很無力，但現實擺在眼前，史氏公司得罪不起蒙亞銀行這家客戶。史氏公司上個月總共進帳了十二萬美元，該銀行就占了四萬八千美元。亞力、莎拉和史氏公司的其他七位員工都少不了蒙亞銀行。

****

路上車流擁擠，亞力在當天的第二場會面也遲到了。珊蒂．葛坐在餐桌前，啜飲著聖沛黎洛 (San Pellegrino) 礦泉水。她在一家律師事務所掌管行銷部，並當了亞力五年的客戶。這家律師事務所從來沒有為史氏公司帶來過豐厚的入帳，但卻很穩定，這也表示亞力每季都必須請吃一次中飯。而對珊蒂來說，亞力的中飯則讓她在伺候那些目中無人的律師之餘，可以好好放鬆一下。

服務生過來問他們要不要點飲料。亞力原本要點健怡可樂，卻被珊蒂給搶先了一步。

「我要一杯你們的特選白酒。」
亞力那天下午有太多的事要做，但他知道要是讓珊蒂獨飲，這頓飯吃起來會太尷尬。

「我也一樣。」亞力一面說，一面向自己保證，喝一杯就好。
珊蒂是個五十歲左右的離婚婦女，比亞力大了十歲。她以跟他調情為樂，而亞力也很配合，因為他知道，犧牲一點無傷大雅的色相，案子就會源源不絕而來。

前菜下肚，酒也添了一杯又一杯。珊蒂大聊特聊她所伺候的律師，亞力則聽得愈來愈意興闌珊。到最後，服務生來收餐盤時，他們表示甜點就免了。珊蒂要了杯咖啡。兩人一搭一唱又隨便聊了十分鐘後，亞力點了杯濃縮咖啡。

帳單送來了，亞力掏出了信用卡。擁有史氏公司的其中一個好處就是，他每個月有八千美元的額度可以刷卡報帳，並因此累積了一筆可觀的旅遊點數。他也向自己保證，今年就要用這些點數帶太太和兩個孩子去渡假。服務生一退下，亞力就坐立難安，並祈求卡神能體諒他一點。他上個月遲繳了卡費，所以在帳戶恢復信用前，卡都不能刷。他的帳單在這個星期的某個時候又要到繳費期限了，他祈禱期限日還沒過。

服務生回來了。信用卡逃過了銀行信用部的法眼。亞力笑著把卡拿回來，在單據上簽了名，並繼續設法從午餐中脫身。珊蒂隨口提了一些場面話，大概提提接下來有哪些案子需要史氏公司的幫忙。亞力假裝聽得津津有味，最後才順利閃人。

****

在路上又帶了一杯咖啡後，亞力才回到辦公室去處理他打算在那天下午搞定的招標提案書。招標人是當地一家運動用品零售店，名為城運貨倉，由於對原本的廣告商漸感不滿，想找新的廣告代理商來承接所有的業務，包括報紙廣告、當地的廣播廣告、商店的橫幅廣告，以及電子商務網站。

亞力知道，平面廣告和店內看板可以由他的團隊來搞定。在廣播廣告的部分，他有個在製作公司的朋友可以幫上忙。網站的部分多半要外包，但這點不必讓城運貨倉的人知道。

在把公司沿革、以往的創意實績和所獲獎項這些必講的廢話寫上去後，亞力開始估算收費。跑不掉的成本包括要付費租錄音室的時間、打樣，以及給外包的網頁設計人員。接下來他試著估算內部員工的時間。他的美編收費標準是每小時兩百美元，他自己的時間則是每小時三百美元。這些多半是研究過競爭對手怎麼收費後，長期下來所訂出的市場行情。

亞力很討厭估算時數的過程。他知道這是門不精確的科學，他實際投入的時數一點也不符合他所算出來的數字。創作廣告內容是個來來回回的過程，他的時間根本沒辦法精確估算。

花四個小時做完一些模棱兩可的算術後，提案書出爐了。此時是下午六點半，他沒趕上聯邦快遞人員當天的收件時間。於是在回家的路上，他便親自把提案書送去收件中心。他把東西交給了店員，並祈禱能簽到城運貨倉這家客戶，好讓他能減少對蒙亞銀行以及像約翰．文這種人的依賴。

亞力看天色晚了，也知道瑪莉．丹通常會早點下班回家陪小孩，所以他研判現在打電話過去應該很安全。瑪莉是他在蒙亞銀行的客戶經理，而當他擠進該銀行的合格供應商名單後，銀行便要他把企業帳戶轉過去。亞力刷爆了十五萬美元的信用卡額度，但只要不跟瑪莉直接講到話，亞力就能避免再聽一次有關現金周轉的大道理。諷刺的是，他今天就是在等瑪莉的東家寄支票來，但卻沒消沒息。

亞力留了一通語音留言向瑪莉解釋說，等他一收到該寄來的支票，他就會把卡費給繳清。他希望能讓他通融幾天。史氏公司讓亞力有一份不錯的收入，以及一台可以抵稅的好車。他那台荒原路華的開銷都是由公司支付，而且只要出去跟朋友吃飯，他肯定會把收據留下來報帳。去年除了十萬美元的年薪，他還有辦法發給自己十五萬美元的獎金。生活還不賴，但現金流量卻時好時壞，而且這不是他第一次在下班時間打電話給瑪莉了。

****

亞力星期六時在辦公室待了很長的時間，說是要趕報告，而且的確也有此需要。但他之所以把太太和小孩送去逛街，而獨自回到辦公室的主要理由卻是，這樣才能就近看顧莎拉的工作。她是他最優秀的美編，但她並沒有像他一樣親耳聽到約翰．文的批評。他們兩個人在那天下午離開時，他覺得一切都已在莎拉的掌握中，所以星期日應該很快就可以完成。

星期一早上，亞力跟一位在當地擁有一家汽車經銷店的老客戶約了吃早餐，所以過了早上十點才進辦公室。他一進門，就知道那天麻煩了。他的門上貼了一張莎拉留的紙條：


星期日下午四點
亞力：
我們得談談。
莎拉

這可不太妙。他去年才把莎拉從對手的公司挖過來，而且蒙亞銀行的工作全都得靠她來處理。亞力認命地走到了莎拉的桌前。

她從工作中抬起頭來。「我們去你的辦公室談。」
莎拉跟著他回到了辦公室，並把門關上。她一點都不浪費時間。「聽好，亞力，我喜歡你和這裡的其他同事，可是我要回老東家曲線設計了。我會把蒙亞宣傳手冊的案子給做完，可是做完後我就要走了。」

亞力感覺被潑了盆冷水。他知道自己無法置喙，也無計可施。週末來加班修改蒙亞銀行的宣傳手冊，以迎合對設計一竅不通的客戶，莎拉終於被逼到了極限。

在談話的尾聲，亞力勉強講了幾句話來感謝她的付出。兩個人都知道，傷害已經造成，沒有人願意走到此刻這個地步。莎拉回到了她的耳機和電腦前，亞力則坐回椅子上，把公司其餘的人想了一遍。

亞力的心裡清楚得很，他底下其他的人都是泛泛之輩，莎拉才是箇中翹楚。他有另外兩個屬於通才型的美術設計。他們做得出中規中矩的宣傳手冊、實用的網站，以及差強人意的平面廣告，但沒有任何一項做得專精。他的客戶總監同樣表現平庸。在加入史氏公司前，狄恩．李在當地一家大廣告公司擔任專案主任。經過兩次晉升客戶總監不成後，狄恩一下子就被亞力延攬過來擔任客戶總監。亞力知道，頭銜是他可以拿來大方給的工具。

蕊娜．蘇是史氏公司的另一位客戶總監。她很有效率，對細節也很注意。但身為客戶總監，她還要負責她並不擅長的廣告策略。

儘管（或者就是因為）有了狄恩和蕊娜，史氏公司的客戶還是全都想找老闆。亞力的名字是門面，所以每次在拜會客戶時，幾乎都要由他出馬。莎拉走人後，這代表其他的美術設計就得加班了。他需要靠狄恩和蕊娜來應付更多的客戶，他則要花時間招攬新的美編。他原本就表現平庸的團隊會忙得焦頭爛額。

在創立公司時，亞力夢想著要延攬到當地最優秀的人才，付給他們高薪，建立令人稱羨的工作環境，最後賣給跨國的廣告公司。而在現實上，他所擁有的卻是二流的庸才，為無知的客戶疲於奔命，這跟他的夢想實在天差地別。

亞力受夠了日復一日的賣命工作，心想該是把公司賣掉的時候了。

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第三步：僱用銷售團隊
當你創造且包裝好產品或服務，並開始預先收費後，你就要讓自己脫離銷售的行列。假如你叫別人去行銷產品或服務，自己卻還是放不下，那你在出售公司時，就無法擺脫遙遙無期且高風險的獎勵分配款。

經驗談
二○○二年，在麻省理工學院的經理人管理課堂上，我才體認到自己賣錯東西了。
我與其他六十一位創業家在麻省理工學院上了三年的課，學習如何把公司打理得更好。那堂課叫作「巨擘的誕生」，課程的招收資格為：公司起碼達到一百萬美元的年營業額，而且業主年紀不到四十歲。

在課程的最後一年，創業家史帝芬．瓦金斯 (Stephen Watkins) 到校演講，當時他剛把公司賣掉不久。
瓦金斯一開始就對全場做了調查，要了解我們當中有多少人親自在賣產品或服務給顧客。包括我在內，在場的每位創業家幾乎都舉了手。

接著他開始責備大家花了太多的時間去賣產品，幾乎沒有時間可以拿來賣公司。他說了很多，大意是：「身為創業家，你們的工作是要請業務人員來賣你的產品或服務，好讓你能花時間去賣你的公司。你賣產品賺的是幾百或幾千美元，但假如你運用這些技巧來賣你的公司，你所賺到的錢會多得多。你們擁有對的技巧，但卻賣錯了產品。」

他的話對我有如當頭棒喝。我覺得自己像個業餘選手，看過了職業比賽以後才發現，職業選手是用一套截然不同的規則在比賽。我在這裡拚命地賣服務，但我要銷售的應該是公司才對。

從那天開始，對於自己的角色，我的想法改變了。我開始聘請銷售人員去拜訪顧客。起初我很懷念親自做成一筆大生意時所激起的腎上腺素，但時間一久，我反而更樂於見到別人把東西賣出去。

我還是會出去跑生意，但那是因為我認為這些人有朝一日可能會買下我的公司，而不是我的產品。

各位在建立銷售團隊時，要去找像安潔．薩這樣的人。第一，她熱愛銷售。第二，她喜歡產品。不要去找專業服務型企業出身的銷售人員，因為他們可能會想針對每位顧客來改造你的產品或服務。盡可能至少請兩個人來負責銷售工作（而不要只有一個人）。一來，銷售工作一般吸引的是愛好競爭的人，所以讓這些員工有一點良性競爭，對你是有利的；二來，收購者會希望看到，你的產品或服務交由哪個業務人員來賣都可以，而不是光仰賴一位明星級的業務員。

經驗談
以我的市場研究公司來說，早期我所用過的銷售人員不知凡幾。儘管我花了不少時間教他們，也祭出了很多成功的誘因，但對於我所交付的配額，不論多小，大部分的人還是達不到要求。相反地，我自己卻能一直賣出服務。我去拜會顧客，設法傾聽他們的需求，回頭找他們時，已經想好要怎麼替他們解決各種難題。對於我賣的東西，他們往往是照單全收。這看似輕鬆，但也令人更加挫折，因為我找不到銷售人員來取代我。

事後來看，我既非明星級的銷售人員，我的團隊也不是泛泛之輩。我只是比他們花了更多時間去學習市場研究的專業。我就跟大部分的老闆一樣，創業初期既要銷售、又要執行，所以我做過各式各樣的研究，也犯過許多錯，培養了我深厚的底子，才知道什麼有用、什麼沒用。我在銷售時，憑藉的就是潛意識中七年的市場研究經驗。

我要求銷售人員對於各式各樣的研究服務都要能侃侃而談，但他們根本不可能什麼都懂。與此同時，我只要看到能帶來營收的東西，便汲汲營營地求取，只要顧客要求，我就改變我們的服務內容。我一切的變通與不按牌理出牌，讓我的銷售人員無所適從；他們就像是員警試圖要拖住一個酒醉的駕駛人。

直到我們把九成的服務停售，專做報告與活動的訂閱（第一步），我才真正讓銷售人員開始做出成績。由於賣的東西變少了，我的銷售人員有辦法掌握好一種市場研究。同樣的，他們並不是突然間就變成精通的研究人員，他們只是得到機會來反覆練習同一套話術而已。

第四步：把其他一切全部停售
理想的銷售團隊成立後，只要不屬於你在第一步當中所界定的標準產品或服務，案子就不要接。別的生意會讓人忍不住想接，因為它能增加你的營收和現金流量。假如你的服務或產品是預先收費，而且你的銷售人員也有做出成績，那現金流量應該就沒什麼好擔心的。儘管增加營收是把不在服務範圍內的案子給接下來的原因，這種營收一開始也許讓人感覺不錯，但是卻要付出令人不敢恭維的代價──你的團隊會失去焦點；顧客一旦發現你的標準流程不是玩真的，就會見縫插針，開始要求你為他們的案子客製化打造；而為了達到他們的要求，你只好再另外招兵買馬來完成。
我曾有機會跟數百位經歷過這種轉型的企業主談過，大部分的人都告訴我，以往會要求客製化服務的顧客，後來都可以尊重他們在經營模式上的改變。當服務或產品標準化以後，有很多客戶實際上還買得更多。顧客很聰明，他們多半知道，你接下不擅長的工作，根本是不自量力。

在打造沒有你也能蓬勃發展的事業時，停止承接不屬於可擴充產品或服務的案子，是最困難的部分。你會遇到員工考驗你的決心，顧客要求特例，你也會不只一次懷疑否定自己。這都很正常，你必須堅強面對它，並抗拒誘惑。等時候一到，「風向」就會開始轉變。你的顧客、員工、股東等人終究會明白，你是當真要專做一樣東西的。這需要時間。它會出現，而且等到這天來臨，你也感覺到船真的調頭時，你已經在建立一家有賣相的公司的航行中前進很多了。

經驗談
企業主多半相信，如果要「以客為尊」，那顧客要什麼，他們就得給什麼。可是給顧客太多選擇反而會弄巧成拙，尤其假如你想打造的是一家可以擴充、到最後又能賣掉的公司。我也是吃足了苦頭才學到教訓。

一切是從我看到一篇介紹木星研究公司（Jupiter Research，現隸屬於弗瑞斯特[Forrester]）的出色文章開始。這家顧問公司透過訂閱的方式，為顧客提供研究報告。木星公司做好一篇研究後，就會把它發送給所有的顧客。後來我想到，這樣的模式可以為我的顧問公司帶來一些規模與影響力。

接下來的那個週末，我都在策劃怎麼讓我的顧問公司改採類似的模式。我的決定是，我的公司一年要發表六篇大型的研究報告，每年的訂閱費用則是五萬美元。一般公司光是委製一份報告，所花費的錢就比這更多，何況現在他們總共可以拿到六份報告──依照我的推論，這對顧客來說很划算。而每個訂戶收費五萬美元，只要有一百個訂戶，我們就是一家擁有五百萬美元資金的事業──這對我們來說也很划算。

我把潛在客戶分成 A、B、C 三組開發對象。A 是我們的忠實客戶，B 是曾往來過的顧客，C 是我們根本不認識的人。有趣的是，這個計畫賣得最好的是 B 組顧客。他們比 C 了解我們，但對我們並沒有那麼死忠，所以在他們看來，制式量化的模式倒是重拾雙方關係的第一步。

問題是，我很快就把 B 組顧客的額度用光了。我勉強拉到了十七個訂戶，一年收費有八十五萬美元。這肯定是一筆可觀的營收，但還沒有豐碩到可以放掉其他的客戶。假如我要把訂閱模式做成功，我就得說服 A 組的顧客，一起加入B 組這十七家訂戶。

不過，A 組客戶對訂閱報告根本沒興趣。其中有些人認為，他們把這麼多的顧問工作委託給我們，我們就應該免費提供報告，以此對他們的關照表示感謝。有的人則是不喜歡訂閱模式的制式化本質。每次我去拜會 A 組的顧客時，我都會仔細聽取他們的意見，也一定會向他們保證，他們可以照舊有模式繼續和我們做生意。結果我錯了。讓 A 組客戶有所選擇，等於確定他們絕對不會採納訂閱模式。A 組顧客會成為 A 組就是因為，我們對他們的事業有利用價值，所以他們不希望打亂這個合作公式。

於是我一面推行訂閱計畫，但同時仍繼續我們的顧問業務。情況很快開始惡化。客戶的截止期限和要求最後影響到訂閱事業，報告品質受到波及。員工寧可做客製化的諮詢案，也不願意寫公式化的報告。我覺得自己開著一架超載的飛機要起飛──我可以把前輪拉離地面，但卻沒有足夠的力道讓沉重的機身升空。

就在我更急於讓 A 組客戶改變心意時，我又犯下了第二個錯誤，導致無以挽回的後果：我開始同意為 A 組顧客量身打造每份報告，只要他們答應採用新的訂閱模式。我們的人一聽到有訂戶可以拿到特製的報告，所有的業務經理也都希望自己的顧客可以有最完美的報告。我很快就又走上客製化的不歸路。不久後，我們便開始為每家客戶量身打造每份報告，而我原本希望透過訂閱模式來達到的作用也因此大打折扣。

過了沒多久，局面變得一發不可收拾。每年主要發行的報告有六篇，索取特製報告的客戶十七家，我們所面臨的處境是要做出一百零二份的個別報告──我們的二十位員工根本無從招架。到最後，由於不堪客製化的要求，加上難以兼顧兩種不同事業而感到厭倦，我就把訂閱報告業務給收掉了。

在接下來的五年裡，我歸納出自己所犯的兩大錯誤。一、允許 A 組客戶選擇以舊有模式繼續和我們做生意。二、有的人已經改變心意了，但我還是給了他們個別的特製報告。我決定針對這項計畫重新推出一種版本，但強迫顧客必須二選一：不願意訂閱我們的標準刊物，那就結束彼此的生意關係。大致上來說，對顧客下最後通牒真的可以奏效，我們在諮詢方面所失去的營收，很快就靠 A 組的訂戶彌補過來了。我們更投入推展訂閱模式，A 組和 B 組顧客也紛紛傳出好口碑，於是有更多 C 組的潛在顧客主動找上了我們。這項事業真的開始起飛了，而且更棒的是它可以擴充。這一切都是因為，我們決定帶領而非跟隨顧客。

把其他的案子割捨掉以後，你專注的新事業起碼要經營兩年，以便向買家證明你的新模式可行。

在這兩年的過程中，要盡快讓新模式發揮出最大的成效。在銷售或交付你的標準產品或服務時，要忍住不要親自上陣。相反地，當有人向你求援時，你要去診斷問題並修正制度，讓問題不會一再發生。

有很多企業主都發現，在這兩年當中，自己的生活品質大有改善。生意變好了，現金流量順利，顧客的麻煩也減少了。事實上，很多業主十分喜歡這個階段，所以就放棄了賣掉公司的計畫，決定永久經營下去。假如你也是這樣，那恭喜你。假如你還是想把公司賣掉，那就繼續踏出下一步吧。

第一章　一團亂的公司亞力．史開著荒原路華休旅車 (Range Rover) 進入蒙亞銀行的停車場。他拿起後座的公事包，就往門口衝去。照例很快看了一下錶：早上九點○六分。他又遲到了。因為經常來訪，亞力的大名已被列入接待處的名單裡，保全也對他揮了揮手。他找到了一台空電梯，並按下往十八樓的按鈕。從辦公室出來後，他總算可以好好喘口大氣。門一開，亞力就衝到走道上，並直奔會議室。他在蒙亞銀行開會時，一向都是去那裡。他的客戶約翰．文正在等他，而且看起來很煩躁。「抱歉我遲到了，約翰。星期五的交通真會把人給逼瘋……」「你有帶樣張...

目錄 CONTENTS
（含17招別處絕不傳授的「錢坑變成搖錢樹法則」）

第一章　 一團亂的公司

第二章　 一文不值的事業？
泰德的第一招　不要包山包海，要做專門生意。
泰德的第二招　極度仰賴一家客戶很危險。

第三章　 實行新業務
泰德的第三招　具備一套流程會讓推銷更順利。
泰德的第四招　不要跟自己的公司劃上等號。

第四章　 內部壓力
泰德的第五招　不要變成錢坑。
泰德的第六招　不要怕拒絕案子。

第五章　 考驗
泰德的第七招　市場上有機會做成生意的潛在客戶有多少。
泰德的第八招　兩個業務代表永遠好過一個。

第六章　 人選
泰德的第九招　聘用擅長銷售產品、而不是服務的人。

第七章　 成長的苦澀
泰德的第十招　只要現金流量保持穩定與強勁，你很快就會再見到獲利。
泰德的第十一招　採用標準化產品的模式起碼要過兩年才會反映在財報中。

第八章　 數字
泰德的第十二招　建立管理團隊，並為他們訂出長期獎勵計畫。

第九章　 漸入佳境
泰德的第十三招　在找仲介時，你既不能是他們最大的客戶，也不能是最小的客戶。
泰德的第十四招　對於提議找單一家客戶來洽談的仲介要敬而遠之。

第十章　 成長的空白支票
泰德的第十五招　編寫三年的經營計畫，勾勒出你的事業有哪些可能。
泰德的第十六招　假如你想成為有賣相、產品導向的事業，那就要把話說對。

第十一章　知會管理階層
泰德的第十七招　不要為了在收購後能留下重要員工，而釋出員工認股權。

第十二章　問題

第十三章　有賣相的公司

第十四章　終點

實務指南：如何打造出少了你也能蓬勃發展的事業八步驟
泰德的招式摘要
推薦閱讀及輔助資料

目錄 CONTENTS
（含17招別處絕不傳授的「錢坑變成搖錢樹法則」）

第一章　 一團亂的公司

第二章　 一文不值的事業？
泰德的第一招　不要包山包海，要做專門生意。
泰德的第二招　極度仰賴一家客戶很危險。

第三章　 實行新業務
泰德的第三招　具備一套流程會讓推銷更順利。
泰德的第四招　不要跟自己的公司劃上等號。

第四章　 內部壓力
泰德的第五招　不要變成錢坑。
泰德的第六招　不要怕拒絕案子。

第五章　 考驗
泰德的第七招　市場上有機會做成生意的潛在客戶有多少。
泰德的第八招　兩個業務代表永遠好...