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野村總合研究所台北分公司總經理張正武
國立政治大學科學管理研究所所長溫肇東
全家便利商店董事長潘進丁

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〈IT必勝：人潮就是錢潮＿內文連載〉

1.4 現今日本型供應鏈的課題
1.多層結構化，使情報傳達效率變差

　在日本流通業中，批發業的規模大小，從以前到現在就一直不斷地被拿出來討論。事實上，以批發量對零售量的比率(批發企業數÷零售企業數)來看日本和美國近幾年的發展，我們可以看出日本零售業的比率漸漸地有在提昇，批發業的規模更是美國的三倍。就算拿美國來跟各國相比，美國本來就是批發業者較少的國家；但在此還是不得不說，日本批發業的規模，實在太過龐大了。　
　我們就以三倍這個差距來看，不只是經由批發商買賣商品的比例過大，而且也可看出批發過程的多階段性。實際上，批發業的總銷售額裡面，大約有三分之一的商品需經過二次的批發(經由一次批發購入商品的批發業者)，甚至更多。而且在同一企業間進行交易的規模，也同樣佔了約三分之一的比重。
批發業經過這麼多階段的交易，是可分散需求的不確定性風險；而且對零星零售來說，以穩定的商品供給通路這方面來看，也並不是完全沒有好處。但是若從全體供應鏈來看的話，情報傳達過程花費太多時間，對於業務的負擔會太大，影響的範圍也會隨之更大。實際上，流通業相關人員正在尋求為了推動SCM(供應鏈管理)而產生問題的解決方法。各企業提出資料的形式化和進、出貨系統的必要成本等有關情報傳達的問題，也是越來越多。其中也有以買、賣方雙方身份為立場，對於必須與其他企業交易的批發業者來說，遇到有關情報傳達問題的企業比例也變高，這種情形再再顯示出多層化的日本供應鏈，的確普遍存在著這些問題。
2.交易慣例造成不明確的成本結構
　所謂「多層次結構」，指的就是由供應商將商品從製造商送到消費者面前，需要經過多階段的交易買賣，這不僅使情報傳達變得沒有效率，交易慣例也會因非效率化而大受影響。
　那麼，交易慣例因非效率化而受到影響的具體事實，究竟是什麼？簡單地說，由於買賣當時的交易籌碼，也就是貨款本身或訂貨內容變更時，被視為成本的決定標準是否因為不夠明確，連帶使得公司本身的成本結構也因此變得不明確。再者，成本結構變得不明確的話，也就無法嚴加區別客戶的好壞，更別說是針對如何降低成本來做討論了。那到了最後，要和同業競爭當然也就只有認輸的份；因此我們可說，阻礙掌握成本結構的交易慣例，的確是問題的關鍵所在。
於是以下關於「訂定統→價格制度→建議售價」、「物流中心費用」、「到店價格制度」、「回扣、贊助金制度」及「退貨制度」等五個代表性的交易慣例，我們接下來將以製造廠、批發、零售等各別立場來做分析。

■ 訂定統一價格制度──建議售價

所謂訂定統一價格制度，是指在零售階段、還無定價的時候，就先設定一個價格作為銷售基礎，這是製造商控制各流通階段交易價格的制度。譬如設定從廠商首次批發價是零售價的六O％，首次批發到第二次批發的價格是零售價的六五％，從二次批發商到零售業者的價格，則是零售價的七O％等等。
維持這個制度對製造商來說，雖可因抵制價格的破壞，保有公司本身品牌的地位以及維持連鎖店。但這層意義對零售商來說，卻是因價格阻礙了與其連鎖店之間的區別，各個交易的價格變得更不明確，許多的企業目前正都在正視這個問題。
但是，對啤酒和家電等企業來說，因為受到近幾年大賣場擴展等的影響；實際上對很多業界來說，訂定統一價格制度──建議售價已是空殼化。
維持這個制度對製造商來說，雖可因抵制價格的破壞，保有公司本身品牌的地位以及維持連鎖店。但這層意義對零售商來說，卻是因價格阻礙了與其連鎖店之間的區別，各個交易的價格變得更不明確，許多的企業目前正都在正視這個問題。但是，對啤酒和家電等企業來說，因為受到近幾年大賣場擴展等的影響；實際上對很多業界來說，訂定統一價格制度──建議售價已是空殼化。

■ 物流中心費用

　　所謂的物流中心費用，是公司本身擁有大型物流中心的零售商，向進貨給零售商的製造商或批發商要求收取物流中心維護及使用費用。
　　很多物流中心的費用，是以進貨金額的百分比來計算！事實上，與其說是物流中心的維護費用，還不如說是要與製造商訂定統一價格制度──建議售價制度相抗衡的措施。
雖然明知這是理所當然的，但是對於製造商和批發商來說，把貨送到少數的物流中心，或多或少還是可以幫忙負擔一些公司本身的物流成本。表面上以控制成本這點來看，好像真的有那麼一點好處，但嚴格說來，也要被迫承擔一些所謂估算基準不明確的成本。而這個缺點看起來會比上述的優點影響還要更大，因此有很多企業普遍認為：物流中心費用是阻礙SCM推進的主要原因。

■ 到店價格制度

「到店價格制度」是為了跟上述物流中心費用相抗衡，因而產生的一種交易慣例，也就是訂定出貨到零售商店時候的價格制度。因為這個制度，出貨方(製造商和批發商)實質上已算是拒付了物流中心費用。
這對製造商和批發商來說，不但是可取得物流成本的控制權，並能營造出一個直接享有物流效率化的優越環境。但是對從物流成本控制責任中被解放出來的零售商來說，為了降低維持安全存貨的成本，迫不得已地實行「多頻率、少量配送」的例子也很多。這樣的話，製造商和批發商削減成本的計劃，也有一部分不能照原定計劃進行。不過以公司可以控制成本的部份與物流中心費用相比較的話，相對地，將它視為問題的企業，也正在減少中…

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3.3 Kmart與Sears的合併－實現異業種大型零售業再生的基金
1.確立革命性GMS業態的希爾斯(Sears)
從郵購公司起家的希爾斯(Sears)引發零售業革新。運用強力的商品開發能力，開發自家公司便宜又好的商品，進而得到消費者壓倒性支持。由總公司統一進貨和效率化、專門化的集中採購(central buying)及自我選擇(self selection)，引進有效率的連鎖經驗後，建立與百貨公司截然不同的GMS業態，終於在八O年代成為流通業的龍頭。
希爾斯(Sears)也證明了流通跟金融之間相乘效果的企業。對零售的顧客透過子公司提供信用卡、保險、證券等服務，以商店的服務台和郵購等管道，使金融商品逐步擴張。包括全美(Allstate)保險、添惠(Dean Witter)證券、discover　Card等都在業界中成長、茁壯。
　以與Sear合作的西武流通集團為主，更多的日本流通集團將Sear的戰略當作參考。範圍從組織和自有品牌(PB)開發到金融、服務事業等都廣泛參考著。可是，希爾斯(Sears)的顧客是以嬰兒潮世代(Baby Boomer)為中心的中間所得階層，若將它們再做分解，又可細分出以下二種階層。一種是耐用又持久的GMS商品已無法滿足他們的中、上階層，這個族群習慣往百貨公司、專門店消費。而另一種則是對價格敏感的低所得者層，這群人多半是大賣場和特定商店類殺手(category killer，特定領域的商品種類集中的商店)。就是這種消費儲群的變化，導致日後希爾斯(Sears)的業績一蹶不振，方才連續實施企業重整。
希爾斯（Sears）的失敗，是過於相信已完成的業態形式。對自有品牌(PB)商品的執著，把商品種類縮減，變成無法配合尋求多樣性的消費者需求。一次購足(one stop shop)的便利性，在與SC等競爭時卻喪失優勢。對流通業來說，需要配合消費者和環境變化進行革新，正好說明了流通業其實也是一種變化對應業。

2.無法持續量販業優勢的凱馬特(K-mart)
以強大購買力和低成本經營帶來的低價格，使凱馬特(K-mart)在一九八三年位居同業第二名，到了一九九一年更贏過希爾斯(Sears)的銷售額，榮登冠軍。可是好景不長，在一九九二年即被同業的沃爾瑪超越！凱馬特(K-mart)在企業規模擴大的過程中，陷入所謂「組織僵化」這種大型企業的病態中。組織之間的溝通不良，就連在零售業中最重要的機動能力也降低，因此商店發生暢銷商品短缺和庫存過剩，逐漸在收銀台前大排長龍的隊伍中，喪失了顧客的支持。　
在經營上推動臨場的多角化戰略，由於失敗因而引發巨額負債的財務惡化。當競爭對手──沃爾瑪正在開發大規模情報系統和購物中心業態之時，希爾斯(Sears) 卻因無法繼續再投資，直接在兩強對決中被擊倒。由此可知企業若沒有持續競爭以外的技術革新，那真的是不可能繼續生存下去的…（更多精彩內文請見《IT必勝：人潮就是錢潮》）

主目錄
第1章日本流通業的現狀
第2章流通業週遭環境的變化
第3章美國流通事業的變化
第4章在歐洲的流通事業的變化
第5章 2010年日本流通結構的展望

1.1日本流通業界的變遷－從以批發業為中心，到為生存而合併的時代
 ◆日本流通業結構與歷史相結合的特徵
 ◆到戰前為止－以批發業為中心的日本型流通，與全國製造商的垂直連鎖化
 ◆高度成長期－綜合超市全國性連鎖店的擴展，與企業集團的概念
 ◆石油危機後－家電量販店的直接交易，與便利商店的垂直合作
 ◆泡沬經濟瓦解後－為求生存而整合的開端
1.2 截至目前，零售業的奮鬥歷程及其成效
 ◆已成為熟市場的流通業界
 ◆零售市場的概況
 ◆了解各企業的財務狀況
 ◆GMS (量販店)和. SM (超市)多方嘗試，仍不見成效
1.3日本合縱連橫的動向
 ◆GMS (量販店)和.SM (超市)間的合縱連橫政策 3
 ◆百貨業界合縱連橫的企圖
 ◆Home Center(居家修繕中心)界的合縱連橫企圖
 ◆家電零售業界寡占化的發展
 ◆商社出頭之合縱連橫的趨勢
 ◆跨業態的合縱連橫目標
 ◆日本合縱連橫的現在與未來
1.4 日本供應鏈的課題－因情報傳達和交易習性導致的損失
◆現今日本型供應鏈的課題
專欄──因管理不當，導致EDI單獨化
 ◆以效率化為目標的企業，深受不透明化所苦
 ◆點燃導火線，馬上引起流通革命
 ◆為結構性問題苦惱的流通業
1.5 苦惱於結構性問題的流通業

2.1 衝擊流通事業之IT平台的變遷－GDS (全球資料同步)使流通業的協同運作更活躍
◆未跟上協同運作需求腳步的IT平台
 ◆DGS(全球資料同步)──支援協同運作基礎的 IT平台
 ◆DGS (全球資料同步)跟住民基本資料網路相似？
 ◆在歐美，GDS (全球資料同步)是生存的必要條件
 ◆實現GDS，日本也在2007年後逐漸普及
 ◆臨界規模若增加，將會一鼓作氣地普及化
 ◆在GDS (全球資料同步)的普及化下，加速流通高度化及結構改革
2.2 日本流通業的經營環境－重新審視期望中的附加價值
◆少子高齡化
 ◆所得二極化
 ◆消費者需求的短命化
 ◆強化法規的趨勢－事業營運成本的擴大
 ◆批發結構的改革
 ◆製造業朝下游發展－零售和批發商發生搶食效應(cannibalization)
 ◆經濟環境的變化－利率上升局面的到來
 ◆環境變化對流通事業的影響
2.3 垂直整合的蠢蠢欲動及其意義
◆供應鏈的效率化
 ◆垂直整合的定義與效果
 ◆在垂直整合前端看到的EDLC(每日低成本)模式
 ◆垂直整合發展的過程與EDLC(每日低成本)模式的普遍性

3.1 美國流通業重整的系統
◆美國流通業重組的由來－寡占化的發展
 ◆美國流通業的現況
 ◆左右全球流通市場的沃爾瑪(Wal-Mart)
3.2 食品超級市場的興衰
◆從Kroger成長歷史，看克羅格(Kroger)的成長戰略
 ◆在分裂後，現為業界第二大的Albertsons
 ◆早期在海外發跡，被資本理論蹂躙的SafeWay
 ◆在美國比在自己國家還要篷勃發展的Ahold
3.3 Kmart與Sears的合併－實現異業種大型零售業再生的基金
◆為經營不佳的企業再生而訂的法律「Chapter11」
 ◆促使衰退企業再生的投資基金
 ◆零售業 Sears和K-mart的凋零
 ◆連結大企業的投資基金
3.4 美國在水平整合後的突破
◆SM (超市)水準整合後，微薄的營業利益
 ◆因交易慣例改革，漸入佳境的購物中心和會員制倉儲量販業界
 ◆與 P&G的共鳴，成為Wal-Mart誕生的契機
 ◆與供應鏈的協同運作，是Wal-Mart的強項
 ◆成為價格優越性的泉源──EDLC (每日低成本)
 ◆因 EDLC (每日低成本)而產生EDLP(每日低價格)
 ◆持續增加營收及降低成本的Wal-Mart
3.5 美國流通業結構變化的探索
◆常有新業態誕生的美國流通環境
 ◆營業據點的侷限，促進業態變革
 ◆採行零售倫理論的美國業態變遷
 ◆水平整合由同業往異業發展
 ◆Wal-Mart 能持續成長到何種程度
 ◆因迴避與Wal-Mart 對決而成長的企業
 ◆與網路頻道相呼應，將左右今後的成長
 ◆從美國流通業的結構變化獲得啟示

4.1在歐洲的流通業的重整系統－寡占化的發展－
4.2 歐洲從水平到垂直整合之發展
◆PB(自有品牌)化使垂直整合沈穏地發展~歐洲~
 ◆因PB (自有品牌)化的擴大化，無法成為成功典範的美國
 ◆強大垂直整合的發展
4.3歐洲流通結構變化的考察
5.1加速水平整合與走向垂直整合的時代
◆結構變化必至的流通業界的現況
 ◆迎向與歐美同樣重複著水平整合和垂直整合的螺旋線型重整
 ◆影響業界結構的日本固有情形
 ◆日本固有的狀況驅使著獨自的流通結構的變化
 ◆在螺旋線型重整上加入日本的特性成為獨自的流通地圖
5.2 日本交易慣例的變化 = 流通新常識
◆水平整合的加速化和垂直整合的時代
 ◆對現在的商業習慣問題的察覺
 ◆為改善商業慣例,希望業界全體同心協力
 ◆約85％業者認知到水平整合的必要性
 ◆約90％業者認知到垂直整合的必要性
5.3 流通的重整與通路領導者的任務
 ◆由新通路領導者主導的流通重整
 ◆2010年代的通路領導者的模樣
 ◆各業界重整的方向性
5.4 給對2010年流通結構有所展望的零售業的建言
◆面對即將到來的2010年，流通業應該做些什麼？
5.5 後記