★全球最有影響力的50大管理思想家
★美國品質協會首座菲利浦.克勞士比獎章
★2017年最有影響力的品管書
一本為你的工作、人生帶來巨大改變的書,
你也可以選擇成為那個差異!
▌工作層面 ▌:建立SOP可以讓企業經營得下去,但用心的態度才是真正成功的致勝關鍵!
▌人生道路 ▌:運用STAR培養用心的態度,人生將創造不同的高度!
「如果在辦公室或家裡的地板上,看到一根牙籤,你會怎麼做?」
看似稀鬆平常的問句,卻揭露了企業中最大詬病!
一句看來稀鬆平常的問句,卻讓身為暢銷作家和全球頂尖品質專家的舒伯‧喬賀瑞,開啟了一段深刻的發掘之旅。用完的牙籤應該是丟到垃圾桶的,可是在一家大公司的地板卻看到被丟棄的牙籤?!這根牙籤象徵著公司內部更深層的問題:如果連這麼基本的事情都不在乎的話,更何況是承擔生產、銷售或營運責任。
作者善於使用「六標準差」設計來協助企業經營,但在和全球百大的公司合作的過程中,一直有個問題困擾著他:為何規模相同的兩間公司,用一樣的方法、流程、觀念運作,有的公司只微幅改善,而有的卻近百倍成長?其中的「差異」究竟是什麼?
本書透過實際案例,揭露企業的虛假文化,而這個文化來自於虛假的員工,當一個企業人人抱持苟且的心態,又怎麼可能成功呢?為了改變職場和個人生活,作者提出的STAR模型,看似簡單,實則奧妙非常且意義深遠,這本簡短卻充滿力量的書,不僅可以使機械式的工作變得卓越、有成就感,更能改變你的一生。
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▌無論對公司或個人而言,若沒有先建立起正確的心態,決心做出確實而長久的改變的話,
就算是使用全世界最好的管理系統和流程,也不會有任何用處。▌
●坦率(Straightforward):在一間全球500大的汽車公司中,看到了企業的虛假文化,在會議上沒有人敢說出實話,就算執行工程師試著提出問題,也會被管理階層用巧妙的方式暗示問題製造者:「閉嘴,開完會後再來解決這個問題。」
身為企業的員工,你敢說實話嗎?是不是害怕說出實話就丟了工作?其實這個問題非常普遍,擔心掉飯碗的心態大於真正想把事情做好。如果想改善這個狀況,首先就必須坦率、誠實的把問題公開討論、並解決。
●體貼(Thoughtful):在一趟商務旅行的飛機上,看到一位虛弱的老先生因為空服員堅持遵守公司規定,而無法喝到一杯白開水。作者了解到,若不能真正體貼他人,就無法提升服務品質與改善公司文化。
體貼需要傾聽與同理,你必須把對方當成「和你一樣的人」,有情緒、有需求、有家庭、有負擔的人,如此才能真正互相理解、造成好的影響。
●承擔責任(Accountable):在大企業中為了追求好看的KPI,很難看見主動承擔責任的作為。多數時人們互相指責,覺得「都是別人的錯,這不關我的事」。當身邊有太多負面的人事物時,要做出正面的選擇就會變得很困難。
因此學會在自己負有責任和義務的事情上,要接受自己的作為或不作為所帶來的責任是相當重要的事情。察覺需要做的、主動承擔、做出選擇、並且深入思考後再設立高目標,如此才能突破瓶頸邁向卓越。
●決心(Resolve):一家全球前100大的公司主管,用了速效的解決方法成功救火,為公司省下好幾百萬美元,但卻無法確保解決眼前問題後,會不會導致別的問題產生。
若一個公司的文化是把「救火」當成常態,就無法培養出長期堅持的決心。若要成功,必須有熱情、堅決和毅力,努力找出問題的解決辦法或改善某個狀況,永不放棄,直到目的達成為止。
作者簡介:
舒伯‧喬賀瑞(Subir Chowdhury)
ASI Consulting Group執行長和董事長,是策略提案領域的全球領導人物,也是品質顧問及品質訓練師,合作對象多為財富雜誌公布的前500大公司,協助這些公司改善流程、營運、品質和表現,為公司節省了數十億美元。
舒伯獲選英國倫敦的「50大商業思想家」,為「全球最有影響力的50大管理思想家」,並被紐約時報譽為「最主要的品質專家」,商業週刊則稱其為「品質先知」。舒伯已有15本著作,更有多本在全球熱銷,如《我懂了!六標準差》(The Power of Six Sigma)、《六標準差設計》(Design For Six Sigma)、《製冰淇淋人》(The Ice Cream Maker),並翻譯成20多種語言。
舒伯也是世界創新基金會(World Trade Foundation)的榮譽會員,並獲選進入工程、科學與科技名人堂及受到汽車名人堂的表揚。他曾獲頒國際製造工程學會(Society of Manufacturing Engineers)的獎章、汽車工業領域的亨利福特二世傑出人士獎(Henry Ford II Distinguished Award for Excellence),以及美國品質協會(American Society for Quality)的首座菲利浦.克勞士比獎章(Philip B. Crosby Medals),以表彰其著作成了最有影響力的品管書。
舒伯擁有印度理工學院(IIT)克勒格布爾校區航空工程學士學位、中密西根大學工業管理碩士學位,及密西根理工大學榮譽工程博士學位。現與家人居於洛杉磯。
譯者簡介:
黃奕豪
台北人,畢業於倫敦大學國王學院,現為自由譯者。
擺盪在中文和英文的世界裡,也在不同語言之間尋找更多可能。
各界推薦
名人推薦:
【各界推薦文】
一本用心的書,教導人們何謂用心,告訴我們如何以更有意義的方式,投注心力在他人、工作和個人生活之中。――華頓商學院教授、紐約時報暢銷書《給予》(Give and Take)作者 亞當.格蘭特(Adam Grant)
引人入勝的全新觀點,說明人(你、我、上司、同事和下屬)為何,以及如何,成為企業致勝的關鍵,以及為何這麼多人無法成功的原因。本書適合所有想要在事業上或人生中,有所突破的人。――湯尼.羅賓斯(Tony Robbins)
舒伯‧喬賀瑞的新書真是太棒了。學校沒教的事業和人生成功祕訣,都在《差異》這本書裡了。――沃爾格林營運長 馬克.華格納(Mark A. Wagner)
透過這本引人入勝、含意深遠,卻又在不知不覺間擴展讀者思想的書裡,舒伯將企業生活的真意,化作平易近人的文詞。讀者若閱畢本書直到最後一頁,必然會脫胎換骨,和開始這場旅程之前,判若兩人。――全球企業成長策略家 傑.亞伯拉罕(Jay Abraham)
《差異:為什麼別人賺得比你多100倍?比六標準差更精準的STAR原則,讓工作與人生比還好更好》真是太棒了!舒伯又一次,以強而有力的言語,深刻描繪某些機構能夠成功,而其他不行的原因。STAR的框架提供了絕佳的案例、工具、和實用的作法,使我們能夠快速將其運用於實際狀況,進而使機構更有機會獲致成功。這種對於事業和個人的適用性,既迷人又實用。――密西根大學羅斯商學院教授 戴夫.尤瑞奇(Dave Ulrich)
「還好其實不夠好」是個具有深遠意義的區別標準,能為事業和人生帶來巨大改變。舒伯祖父教導給他的古老智慧,竟為他帶來卓絕的聲譽,證明了真理不只不朽,還能跨越地理空間的藩籬。吾人何其幸運,舒伯確如其祖父所期待的,選擇執筆寫作。他教導他的孫子致信給他當時正在閱讀的書籍作者。光是知道這個祕訣,就已讓本書值回票價。這也使我們明白,推動臉書和領英(LinkedIn)背後的原理為何。本書值得一再品味。――柯維領導中心的共同創辦人 葛瑞格.林克(Greg Link)
透過個人職業生涯當中的真實情景,舒伯‧喬賀瑞為我們揭曉了,為何有些機構能夠成功,而有些不行。這是一本精心寫就、令人愛不釋手的書。――印孚瑟斯技術公司董事長及首席指導 納瑞亞納.穆棣(Narayana N. R. Murthy)
充滿洞見!《差異:為什麼別人賺得比你多100倍?比六標準差更精準的STAR原則,讓工作與人生比還好更好》一書為各個階層的管理人員和領導者演示了,如何更有效地與公司最重要的資源:公司員工,交流並協助其發展。而這便造就了還好和真正卓越之間的差別。――印度風神鈴木車廠總裁 R.C.巴爾加瓦(R. C. Bhargava)
關於我們理應如何過活的迷思有如恆河沙數,但那些終究只是迷思,而且往往將我們帶往更差又更不幸的生活。舒伯‧喬賀瑞的經歷豐富,從早年在孟加拉的困苦生活,到後來從事顧問,數十載間與財富前五百大公司執行長合作的經驗,再到成為職場文化和機構價值的重要思想家。在這本簡明又啟發人心的書裡,他將這些人生經歷提煉成金。他為改變職場和個人生活而提出的STAR模型,看似簡單,實則奧妙非常且意義深遠。這本簡短卻充滿力量的書,將改變您的一生。――哥倫比亞大學商學院教授 莉塔・岡瑟・麥奎斯(Rita Gunther Mcgrath)
人人都想改變人生並改善世界,而舒伯‧喬賀瑞在這本精簡卻出色的書中所傳授的智慧與洞見,將有助您知曉如何達成目標。――斯克里普斯研究所教授 艾瑞克.托波爾(Eric J. Topol)
喬賀瑞在本書裡提及了未能建立起用心心態的人。這些人會發現,他們無論在創新、員工參與度還是生產力上,都將遠遠落於人後。閱讀《差異:為什麼別人賺得比你多100倍?比六標準差更精準的STAR原則,讓工作與人生比還好更好》,並將當中的概念付諸實行,將改變你的人生。――紐約時報暢銷書排行榜第一名《練習改變》(Triggers:Creating Behavior That Lasts Becoming the Person You Want to Be)作者 馬歇爾.葛史密斯(Marshall Goldsmith)
若想了解成功和失敗之間,在心態上有何差異的話,《差異:為什麼別人賺得比你多100倍?比六標準差更精準的STAR原則,讓工作與人生比還好更好》絕對是你必看的書。――哈佛大學商學院研究員 維傑.高文達拉簡(Vijay Govindarajan)
喬賀瑞用他的STAR哲學,為我們的理解,開啟了一道嶄新的大門;從此以後,再也沒有人能夠以過往的方式,來看待一根牙籤了。《差異:為什麼別人賺得比你多100倍?比六標準差更精準的STAR原則,讓工作與人生比還好更好》幫助他們,更懂得如何回應『誰在乎啊』的心態。各階層的領導者,都能從舒伯的最新、最棒的書裡,有所學習和成長。真令人感激。――領導力學院董事長及執行長、1998年總統自由勛章受獎者 法蘭西絲.賀賽蘋(Frances Hesselbein)
一本能為人生和工作帶來大大不同的小書。買兩本,送一本給朋友吧。――《別自個兒用餐》作者 啟斯.法拉利(Keith Ferrazzi)
喬賀瑞的STAR心態值得五顆星。採納他的建議,然後帶到你的團隊去。你的公司會有很大的不同。――紐約時報暢銷書排行榜第一名《與鯊共泳》(Swim the Sharks Without Being Eaten Alive)作者 哈維.麥凱(Harvey Mackay)
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舒伯‧喬賀瑞的新書真是太棒了。學校沒教的事業和人生成功祕訣,都在《差異》這本書...
章節試閱
第一章 從一根牙籤學會用心
改變心態,改變自己。
――卡蘿‧杜維克(Carol S. Dweck),《心態致勝》的作者
曾有一位製造業的高階主管這樣問我:「舒伯,你剔完牙後會怎麼處理你的牙籤?」我一臉困惑地看著他,心想這個問題是認真的嗎?
目前為止,我的人生有過不少艱鉅挑戰,但我全都克服了。從小在孟加拉長大的我,從來不敢想像有天能過著現在的生活。為了展開新生活,我跨越好幾千英哩,來到美國;搬到這裡後,挑戰依然接踵而來:異國文化、新社交圈、充滿挑戰的工作等。但我熱愛這個新家,還成了美國公民。如今,我已是世界知名的組織策略和企業品質專家,協助許多全球知名的品牌改善流程、省下幾十億美元,還讓他們的獲利和歲收增加。我合作過的機構各式各樣:營利的、非營利的、醫療組織、政府組織、生產者組織,大小皆有。你可能會以為,在從事顧問工作二十多年後,任何工作上費解的難題,我都會有答案,就算這個也是:兩間公司,領域相同且規模相近,在接受我的團隊指導後,採行了相同流程,但結果卻天差地別。我完全無法理解:一間公司的獲利是投資額的五倍,不算太差,但也不令人驚豔;而另一間公司的報酬卻是一百倍。我決心要弄清楚這之間的差異為何。
那天早上完全就是惡夢一場。為了開會,我五點半就起床了。天空正下著雪,典型的密西根雪,既厚重又濕濘,而且很快就積了起來。有好幾輛車打滑,導致行車速度緩慢,令人難耐。我很擔心會趕不上第一場會議,而我那天還排了三場會。但我還是只能慢慢前進,好不容易到了,正好趕上第一場和馬克的會議。馬克是一間製造公司的執行副總裁,而該公司是財富雜誌的五百大公司之一。
我想和大家分享,那天發生的幾個特別的故事。這些事讓我了解為何一間公司只有微幅改善,另一間公司卻能徹頭徹尾地改頭換面。但在那之前,有兩件事我要先提出說明:第一,雖然這章描述的故事發生在一間製造公司,但幾乎每間機構都可能有相同狀況。
第二,當時這間公司雖是因為品質問題雇用我,但改善品質其實會牽涉許多改變現狀的嘗試:優化客服、促進多樣化、留住人才、提高總收入、降低營業費用、增加獲益等。此外,雖然當天與我會面的人大多都是高階主管,或他們的直屬部下,但這些故事很可能發生在某條生產線的主管、組長或生產線上的工人身上。故事的啟示是通用的。
被困在路上,度過令人焦躁的二個半小時後,我有些心煩意亂。但我知道我必須要專注在眼前的任務,把注意力集中在眼前的人,這個雇用我來幫忙他解決公司難題的人,而非我猶存的焦慮感。那天早上,當我在馬克的辦公室裡見到他時,他低著頭,很痛苦的樣子。我知道某事正深深困擾著他,很明顯地,他那天過得比我還不順。
我問他:「你還好嗎?我今天早上過得不太順,很擔心會遲到。你知道我最討厭遲到了。但你看起來比我還要憂心,發生了什麼事?」
他回道:「我很擔心,非常擔心。」
新的北美J.D. Power新車品質調查報告前一天剛出爐,該公司的新車品質被評為「差」。就算你不是火箭科學家(或品管顧問)也會知道,這對一間公司而言可不是好消息。很多時候,這類令人灰心的結果傳來時,執行長做的第一件事,就是炒掉負責品管的人。以這個案子來說,那就是馬克。
我問他:「你的老闆很生氣嗎?需要我去跟他談談嗎?這結果不是你的錯,你在處理的問題是大家的責任,不是你一個人的。」
這個時候,他看著我然後問道:「舒伯,你剔完牙後會怎麼處理你的牙籤?」
我有點被搞糊塗了,覺得不太對勁,接著問:「什麼意思?這是什麼問題?」從沒有人問過我這種問題,而馬克通常是個直來直往的人。這問題問得我猝不及防,使我一時沒有意識到這根牙籤所代表的重大意義。
最後,我終於回他:「我會丟到垃圾桶裡。」
「對呀,我也是。我問了我的助理,她也是這樣說的。我另外問了五個同事,大家的回答都一樣,他們都會這麼做。但今天早上,我頂著冬天的暴風雪,在早上六點半進公司和老闆開會,我知道他因為昨天的J.D. Power調查結果很不高興。我走向他的辦公室時,發現地上有一根用過的牙籤,有人就這樣把牙籤丟到地上,而不是垃圾桶!我很在意因為我覺得……」他的聲音此時顯得有些嘶啞,「我覺得我已經做了所有我能做的事來向大家說明,我們在公司做的每件事都必須顧及品質。我一直倡導全公司都要注重品質,結果我竟然在地上找到一根被隨便丟掉的牙籤,還是用過的。舒伯,這其實代表了一個更重大的問題,如果員工就連把用過的牙籤丟到垃圾桶這種小事都不在意,反而像高速公路上,把垃圾隨便丟到窗外的自私駕駛一樣,把牙籤隨便扔在地上的話……」。
他的聲音慢慢消失,臉上的表情讓人有些看不透。「這裡是我們工作的地方。通常,會去那間主管辦公室的,只有主管職以上的人。但無論這個隨便扔牙籤的人,是不是主管都不重要;重點是,我們公司裡有人這麼做了。我現在終於知道,為什麼我們的品質這麼爛,因為有些人就是不在乎。這些人要是連好好丟垃圾,這麼基本的事情都不在乎的話,也難怪我們公司的營運、生產或銷售上,願意承擔責任的人這麼少。」
「你看到那根牙籤之後怎麼做?」我問。
對於我竟然會這麼問,馬克有些不敢置信,但還是答道:「我撿起來然後丟掉了。」而這也是他想表達的重點之一,無論地位多高,都應該負起這個基本的責任,即便是高階主管或執行長也不例外。
我非常同意,那根牙籤其實象徵著公司內部更深層的問題。和管理問題一樣,很多時候,一些小小的徵兆,可能代表著整體系統上的問題。這個牙籤的故事,讓我想起前北歐航空(SAS Airline Group)執行長詹.卡爾森(Jan Carlzon)。據說,他曾經針對發現座位托盤很髒的乘客,發表過看法。發現托盤很髒的乘客後來開始質疑,這間航空公司是否也對飛行員訓練和引擎維修等其他部份,得過且過。卡爾森說,不乾淨的托盤,代表這間航空公司只要還好就好。
談完之後,我和馬克一起去參加一個小組會議,討論J.D. Power新車品質調查的結果,和一些其他問題。由於我和該公司合作已久,因此他們也讓我參與了會議。執行長直接明說,他希望公司裡的各部門和各層級,都要直言不諱,發表看法。參與會議的,包括了工程師和高階主管,就連技術長也在。技術長要求馬克說明,為何他們公司在J.D. Power新車品質調查報告裡的排名這麼低。
會議室裡,靜得連一根針掉在地上都聽得見。不少人,尤其是工程師,其實都知道真正的問題是什麼:需要汰舊換新的機器;沒有足夠的訓練,讓工人將品質視為優先;充滿漏洞的軟體;不可靠的供應商。但沒有人肯說。
技術長一直相當沉著,專注地聽著。他不斷鼓勵桌邊的人開口,還說馬克提出的問題,和會議室內的每一個人都有關——這是大家的事。他跟眾人說,大家要彼此互助,即便那個問題可能是影響到別的組或部門。
技術長的話雖然相當鼓舞人心,但會議室內的緊張氣氛不僅未見消減,還不斷提高。這種會議實在讓人一刻也待不下去。有些工程師開始吐露心聲,試著敘述問題。然而,當他們這麼做的時候,一些會議室裡的管理階層所做的回應,很明顯就是想要他們閉上嘴。這些管理階層的意見,一直為自己辯護,還試圖打發工程師的提問,不過他們的表達方式巧妙,因此技術長並未發現底下的暗潮洶湧——即便我們所有人都發現了。我記得我那時一直在想,這個人怎麼有辦法完全沒發現呢?無論何時,工程師接收到的訊息都是:閉嘴,我們開完會再來解決這個問題。也許,是這些管理人員不希望在技術長面前丟臉,也有可能是,這其實就是執行長和技術長想要改變的公司風氣之一。我覺得,應該是兩者兼有一些。
第三章 一杯水的力量
若以清淨意,或語或行業,是則樂隨彼。
――佛陀
某個忙碌的週一,我登上一架從洛杉磯飛往底特律的飛機,在靠走道的座位坐下後,心中對於即將拜訪的顧客,願意幫我買頭等艙的機位,感到十分感激。一位身穿深灰色西裝、鬍鬚修整得相當整齊的年輕男士,將行李放入座位上方的行李櫃,並將外套仔細折好後放置於登機箱上方,接著在走道另一邊的座位坐下。一位女性空服員走過來幫我們點飲料,我要了一杯水,而那位年輕人則什麼都沒點。
擁有用心心態的第二個特質,就是體貼。我所謂的體貼,指的是關心他人、體諒他人、不自私而且樂於助人。當我們能夠站在別人的立場思考,或以不同的觀點看待事物,並且善待他人,也就是當我們能夠同理他人的時候,就是在實踐這裡所說的體貼。
那位空服員一邊幫頭等艙客人端飲料上來的同時,經濟艙的乘客也開始登機了。當中有位看起來年邁虛弱且頭髮花白的男子,在隔開頭等艙和經濟艙的隔板後面,靠走道的第一排座位坐了下來。那位女性空服員服務完我們這些頭等艙的乘客後,在老先生的附近停了一下。他抬起頭,向空服員要了一杯水。空服員向他解釋,經濟艙要等起飛後,才會開始提供飲料。
老先生仍然堅持,又重覆了一次他的請求,說:「我真的很渴,難道真的不能給我一杯水嗎?」該名空服員用了跟她第一次回覆時,同樣冷漠且相當官方的語調,再一次拒絕他的要求。她的聲音帶有一點機器人的感覺,很明顯,她一點也不在乎那位老先生是否真的口渴,只在乎那樣違反了規則,即便那只是一杯簡單的水而已。我明白她只是照著航空公司的規定走,但仍然相當訝異,也對她拒絕老先生的要求有些不悅。其他頭等艙的乘客,似乎也有些坐立難安,關心事情的發展。我們焦急地面面相覷,想要找到一個能去幫他的人,但沒有人起身或跟那位空服員說什麼。
那位坐在走道另一邊的年輕男子,突然離開他的座位,走到空服員的過道,然後端了一杯水回來。他將那杯水遞給老先生後,就走回自己的位子,完全不在意那位空服員的眼光。那位空服員則看來有些錯愕,而且似乎對那位男士的作為有些不滿。其他坐在老先生附近,目睹了整個過程的乘客,則給了那位年輕男士一輪鼓掌。我一方面為老先生鬆了一口氣,另一方面則對自己竟然沒有幫他倒這杯水,感到有些慚愧,因此在心裡對自己暗自發誓,之後也要像那位年輕男士一樣,既體貼又有行動力。
一次在印度的旅程中,我坐在一輛加爾各答的計程車上,受困在這個印度西孟加拉邦首府的車陣之中。加爾各答曾是印度的主要城市,但近年來,經濟卻一直下滑。這座城市最廣為人知的,或許是擁擠而惡臭的貧民窟、嘟嘟車,以及曾住在此地的德蕾莎修女。這是一座混亂而瘋狂的城市:交通、噪音、繽紛的色彩,極度有錢和極度貧窮的人並存的衝突畫面。這座城市就像一股雜揉了各種聲響、氣味和色彩的風暴,直襲你的各種感官。我搭的計程車,在一條滿是行人的大街上緩慢前進。我們前方是一輛賓士,後方則是一輛嘟嘟車,兩旁有一條牛、一輛過於擁擠的公車和大聲叫嚷的小販,還有摩托車不斷呼嘯而過。人行道上,一位衣衫襤褸的男子,裹著一條髒污的毯子在睡覺。透過車窗,我看見有個全身赤裸的男孩,把手伸到街上的排水溝去。我問計程車司機那個男孩在做什麼。
司機跟我說:「先生,不要看『那個東西』,不要管就好了。」聽到他用「那
個東西」來稱呼那位小男孩,讓我不敢置信。
我說:「不行不行,我想要知道,他到底在幹嘛?」
他又說了一次,叫我不要管那個孩子。
我感到沮喪,然後說:「在這裡停車。」
下了車之後,我用當地的語言,問那個孩子在做什麼。
他說:「先生,我只是在看看,有沒有食物會流過這條排水溝。」
「有食物的話,你會怎麼做?」我問。
他說:「我會把它挖出來,洗一洗,然後吃掉。」
我一句話也說不出來,完全不知道該說什麼。有好幾秒,我完全沒辦法做任何反應,但感覺似乎不只幾秒鐘。
恢復理智之後,我帶著小男孩到附近的一間糖果店,然後跟櫃檯後方的男子說:「不管這個孩子要什麼都拿給他。」小男孩挑了幾樣東西,我付了錢,然後他就離開了。我搭的計程車還沒走遠,因此我又坐上了那輛車。
在帶那個孩子到糖果店之前,我並沒有打算這麼做。那不過是個瞬間的本能反應,就跟飛機上的那位年輕人所做的一樣。小時候在孟加拉,我也曾見過極度貧窮的狀況,我清楚知道,人如果真的餓到受不了的話,真的會被迫從排水溝裡撈食物上來吃。如果有人在挨餓,又買不起任何食物來吃,而我剛好買得起的話,我難道不該幫他嗎?當然,我也明白,我不可能餵飽所有正處於飢餓的人。但在那一刻,我覺得我有責任幫助那個孩子,沒辦法做更多,但也不能不做。那一刻,我有能力為身邊的世界,帶來一點小小的正面影響,就好像那天在飛機上,那位年輕人也為老先生做了一些不一樣的事。
我相信,每個人的生活中,一定都有像這樣的時刻,雖然不見得這麼極端或戲劇化。用比喻的方式來說,這種時刻可能是你的同事、朋友或家人,在他們有困難的時候,把手伸到了排水溝裡,尋找任何對他們有益的東西,或只是需要一杯簡單的「水」而已。這種時刻,就是展現體貼的時機了:要關心他人、體諒他人、不自私而且安慰他人或提供協助。
芭芭拉是我好友肯特的妻子,背部受傷了。由於實在太過疼痛,所以去看了一位最有名的背部專科醫師。醫生告訴她是椎間盤的問題,建議應該要開刀。但她卻把手術推遲了八個多月,直到痛到連站直都沒有辦法,才去動手術。這個時候,醫生似乎非常憂心,跟她說:「妳明天早上六點過來動手術。」隔天早上,她如期開始了手術。
芭芭拉手術期間,肯特一直在等候室裡等著。四十五分鐘過後,醫生派了一位護士過來跟他說:「手術還需要再四十五分鐘,但醫生保證一定會去除您太太的背痛。」
手術完成後,醫生走到等候室裡,告訴肯特一切順利,芭芭拉已經被送到恢復區了。肯特和醫生其實彼此認識,他們有一些共同朋友,因此偶爾會同時出現在某些社交場合。
肯特跟醫生說:「謝謝你讓我知道芭芭拉會沒事,也謝謝你派了那位護士過來跟我再次保證。」
那名醫生說:「通常我動的手術都需要四或五個小時,有時候還會更久。所以我會盡量把家屬放在心上,因為我知道他們很不安也很擔心,所以盡可能讓家屬知道情況。」
接著肯特問了一個他心中的疑問:「你是因為我才特別派了那位護士過來,還是你都會這麼做?」以及這是否是醫師訓練的一環,或是醫院的政策?換句話說,這是醫生普遍都有的作法嗎?
醫生笑了一下,然後說:「不是,這不是醫院的政策,也不是我受訓的一部分。我只是覺得這樣做比較貼心,而且不是只對我認識的人才這樣,而是對所有的病人都會。」
體貼是個兩步驟的過程,而第一步就是傾聽:在工作上傾聽顧客和員工;在家裡傾聽伴侶和孩子;在個人生活裡,傾聽醫生、長輩、信賴的朋友或專家。一份典型的傾聽能力研究調查(有很多類似的研究)發現,在與他人溝通的過程中,有四五%的時間,是在聽別人說什麼。但這種研究結果的差距很大,端看調查對象為誰。比方說,一份針對一九八○年代美國大專生的研究顯示,他們在溝通過程中,傾聽的時間達五三%,但另一份二○○六年做的報告則顯示,傾聽的時間只有二四%。
第一章 從一根牙籤學會用心
改變心態,改變自己。
――卡蘿‧杜維克(Carol S. Dweck),《心態致勝》的作者
曾有一位製造業的高階主管這樣問我:「舒伯,你剔完牙後會怎麼處理你的牙籤?」我一臉困惑地看著他,心想這個問題是認真的嗎?
目前為止,我的人生有過不少艱鉅挑戰,但我全都克服了。從小在孟加拉長大的我,從來不敢想像有天能過著現在的生活。為了展開新生活,我跨越好幾千英哩,來到美國;搬到這裡後,挑戰依然接踵而來:異國文化、新社交圈、充滿挑戰的工作等。但我熱愛這個新家,還成了美國公民。如今,我已是世界知...
作者序
【前言】
當還好不夠好時
我在寫本書的時候,密西根州佛林特市(Flint)的水污染悲劇,正在全國新聞網上報得沸沸揚揚。佛林特市政府在刪減成本的過程中,更改了自來水供應的水源。地方政府、州政府和聯邦政府一再犯下相同的錯誤,最終使得送到佛林特市家庭裡的自來水出現了超量的鉛。不只該市的許多孩童被驗出血鉛,所有使用該市自來水的人,都受到了影響。
這件事之所以引起我的注意,原因有二。首先,我曾在密西根住過很長一段時間。第二,我寫作此書的目的,就是希望幫助人們避免這類悲劇。佛林特市的水污染事件,就地方政府和州政府層面而言,問題在於未能事先預防,民眾抱怨時又未能作出適當回應。社區居民則是一直努力,即使他們的抱怨大多遭到漠視,卻仍不放棄,希望水污染事件能引起大眾關注。這兩組人在面對危機時所作出的不同回應,就是我在《差異》一書裡,希望解決的問題——終歸一句,是相關人員心態上的差異。
我之前已出版了幾本書,其中好幾本都是國際暢銷書,但主要討論的,都是如何改善品質;主要的預期讀者,都是想知道如何改善自家產品和服務的高階主管、經理人和公司等。本書的主要目的,則是要打破一個謬論。在現代忙亂而令人疲累的時代裡,太多人不得不屈服於一個想法:認為還好已經夠好了。但在我數十多年來,和業界許多高階領導人合作的過程中,我發現,我們必須做得比還好更好,而且要盡力追求卓越。追求卓越的過程和想法,都始於建立謹慎用心的心態。
雖然這本書當中的概念,是從我的個人生活經驗和我在品質改善方面的工作經驗而得,但這些啟示是通用的。我相信這些想法適用於每一個人,且不只在職場上,工作以外的人生也適用。我相信,本書將能讓眾人產生共鳴,無論是學生、賦閒在家的父母、店經理、公務員或老師,任何一個想要在組織內和人生中做出改變的人都可以。
第一章裡,我在試圖解決一個困擾我整個職涯的難題時,也將「差異」這個難題帶了進來,最終,這個問題引發了我去尋找答案的決心。接著,在第二到第五章,我分別介紹了《差異》一書的四個核心特質或要素,我將這四個特質合起來簡稱為STAR。在這四章當中,我會跟大家說幾個故事,藉以顯示,這幾個特質如何在工作和工作以外的生活裡,影響我們的思維和行動。同時還會說明,若生活中缺乏這幾種特質,又會有哪些壞處。第六章則會告訴各位,我位於半個地球以外的家庭,如何在多年以前,在我成長的過程中,將建立用心心態背後的原則,和不能甘於還好的心態教給了我。
本書分享的故事,都來自我的個人生活和工作經驗,也就是我做為顧問,和許多美國財富雜誌的百大公司,或高階主管合作的經驗。我更改了相關人物的名字,但故事都是真實無偽的。
我希望STAR原則能幫助你們,建立起謹慎的心態,讓各位都能克服「還好就好」的想法,並改變與他人互動的模式,從而擁有更成功、更快樂且更滿足的生活和事業。
為世界帶來真實的改變,是我們每一個人的責任。我們不能只是坐等或倚賴他人的善意,而必須付出行動。如果我們能夠這麼做,並實踐用心心態的四個特質的話,我相信我們就能改變工作環境,使家庭的連結更加緊密,讓美國恢復活力,進而改變這個世界。我們就能確保,像是密西根佛林特市的悲劇(或任何可以預防的災難),再也不會發生。因為我們值得這樣的世界。
【前言】
當還好不夠好時
我在寫本書的時候,密西根州佛林特市(Flint)的水污染悲劇,正在全國新聞網上報得沸沸揚揚。佛林特市政府在刪減成本的過程中,更改了自來水供應的水源。地方政府、州政府和聯邦政府一再犯下相同的錯誤,最終使得送到佛林特市家庭裡的自來水出現了超量的鉛。不只該市的許多孩童被驗出血鉛,所有使用該市自來水的人,都受到了影響。
這件事之所以引起我的注意,原因有二。首先,我曾在密西根住過很長一段時間。第二,我寫作此書的目的,就是希望幫助人們避免這類悲劇。佛林特市的水污染事件,就地方政府和...
目錄
前言 當還好不夠好時
第一章 從一根牙籤學會用心
第二章 坦率的重要
第三章 一杯水的力量
第四章 承擔責任
第五章 永不放棄
第六章 錢幣還是筆:選擇成為那個差異
前言 當還好不夠好時
第一章 從一根牙籤學會用心
第二章 坦率的重要
第三章 一杯水的力量
第四章 承擔責任
第五章 永不放棄
第六章 錢幣還是筆:選擇成為那個差異
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