放手讓他做，他就會成材
我的工作是組織發展與人事顧問，也有人稱我是「培養人才的專家」。習慣在工作上協助企業主培育人才的我，有時也會回顧自己的能力是怎麼來的？此時腦海中總會浮現年輕時發生的一件事。
我曾經因為「接辦工作」，快速成長
我二十九歲那年，由於人事異動的關係，從企劃部的內勤人員轉為企管顧問。調到新部門的第一天，新主管一看到我就跟我說：「小倉，來得正好，歡迎你。我現在正要跟剛簽約的客戶進行第一次會談，跟我一起去見識見識吧！」
我鼓足氣大聲回了一聲「是」，覺得自己真是幸運，才剛上任，就可以觀摩到憧憬已久的專業顧問會談現場。可惜這份喜悅並沒有持續太久，因為接下來我馬上就陷入了水深火熱之中。
就在搭計程車前往該公司的路上，新主管突然對我說：「小倉，我們現在要去拜訪的公司，就由你來擔任他們的顧問。提案書的負責顧問欄寫的就是你的名字。工作內容是『設計注重成效的人事制度』，期限是六個月。我已經跟他們社長說過你是個資深顧問，對於人事制度非常了解。接下來就交給你了！」
「什麼！」由於事出突然，一時之間我也不知道該怎麼回答，當時我連顧問該做什麼工作都一無所知。不僅如此，「注重成效的人事制度」該有什麼內容、要怎麼設計也不清楚，更不用說當時的我，根本就不是什麼資深顧問。
計程車抵達那家公司時，我的腦袋仍處於混亂狀態。進了大樓之後，在櫃台人員的引導下，我們直接往社長辦公室走去，就在此時，我告訴自己，總會有辦法的，眼前也只能先矇混過關了。
六個月之後，我徹底實現了當初的「謊言」，對方絲毫沒察覺到我其實是個外行人，而且還是第一次擔任人事顧問，因為不管是佯裝資深顧問的言談舉止、或設計人事制度的相關計畫，我都順利完成了。
原來，凡事只要想做就辦得到！這次經驗，讓我快速成長。
我現在以「交辦工作」來培養人才
因為這個經驗，打從我成為社長的那一刻起，就對「員工必須透過接辦工作，才能成長」這個觀念深信不疑，只不過現在我從一個被栽培的部屬，成為栽培別人的上司了，我開始透過「交辦工作」這個決策來栽培部屬。在此介紹一個我們公司最顯著成長的主管案例，供各位參考。
我們公司現任的分公司負責人、領導眾多顧問的森下︵化名︶，年僅二十九歲就擔任分公司社長一職。大約在兩年前，森下還只是個平凡的新生代顧問，因為某次的際遇，讓他獲得了戲劇性的重生。但對他來說，可能是我將森下推入萬丈深谷的經驗。
那天我對森下說：「森下，從今天開始，我沒辦法去Ａ公司那邊了，以後你就一個人去吧。」
「什麼？」森下臉上僵掉的表情，我到現在還忘不了。他一句話也說不出口，汗水也不停地沿著臉頰流下來。因為我準備讓還無法獨當一面的他，自己去拜訪客戶。
更糟的是，Ａ公司的經營問題堆得跟山一樣高，年輕的第二代社長急於改革組織，但身為經營企劃成員的業務部長和所長們，根本就無心投入企業改革，還不斷傳出耳語：「實行這種計畫根本就是白費力氣！」眾人毫不避諱地表現出「改革實在做不下去」的態度。
他們當然也不會給外來的經營顧問什麼好臉色，甚至頻頻出現反對聲浪：「經營顧問算什麼，拿了公司那麼多錢，那些錢拿來給我們加薪，還比較實際點！」森下為此十分焦急，全然不知如何突破眼前的難關。
這時我就說了：「森下，你的誠意受到考驗了！」
要提供技術性的建議並不難，但這些建議能否傳達到對方心中，取決於企管顧問對工作的誠意，而那位企管顧問會是誰呢？是主事的年輕顧問森下？還是身為總負責人兼社長的我？
當時我跟森下說：「企管顧問的本質不是公司與公司間的交際，靠的是個人對個人的信賴，我們並不是在打團體戰。森下，現在你決定怎麼做？」這時候，森下終於下定決心。不久之後，他帶著幾乎快哭出來的表情，向Ａ公司經營企劃組的成員喊話：
「我光看你們就有氣！你們不了解社長的苦心嗎？沒聽到員工的吶喊嗎？我想跟你們一起讓這家公司變得更好啊！」
勝負分曉，森下的誠意打動了小組成員，後來他的工作能力也大幅提升。身為上司的我只做了一件事，就是將他推入具有挑戰性的環境之中。
交辦失敗，會摧毀一個人
主管只要把所有工作交辦給部屬，一切就真的能順利運作了嗎？當然，事實也不是這麼簡單，主管必須慎選交付工作的對象、時機和方式。前面講了交辦工作成功的案例，接下來為了公平起見，也要介紹幾則失敗的案例，包括我本身因「工作責任太重」而受挫，以及給部屬太大的工作壓力，導致部屬自信心受挫的不良示範。
二十九歲正是我轉任企管顧問後有所突破、運勢絕佳的時期，新人上路就接二連三地開拓許多新客戶，工作非常得心應手。
任職半年後，我很快就被升為課長，底下帶了六個人，但這次升遷對我來說，卻不是件好事。
在短短半年之後，我不但辭掉了課長一職，還得了憂鬱症，甚至對工作產生恐懼感。當時我瞞著同事偷偷在看精神科醫生，長期接受治療。後來實在沒辦法，只好向主管提出請求：「對不起！課長的責任對我來說實在太重了，請讓我辭掉課長職務吧！」
現在回想起來，當時的失敗可說是理所當然。在那個團隊中，我是最年輕的成員，部屬大多是比我資深的前輩，我卻是新官上任得意洋洋，完全不把別人放在眼裡，也沒考慮過部屬的心情和團隊的狀況，只知道有話直說，做自己想做的事。簡單來說，就是完全欠缺領導者的特質。
許多團體中的領導者，大多是因為工作表現優異，而不是由於領導能力優秀才被任命為主管，也就是說，新任主管幾乎都缺乏領導經驗，所以無論是新手主管本人或提拔他的上司，都應該要有心理準備，如此一來，上司才能夠提供新手主管適當的協助，讓新手主管接受相關的教育訓練。
但遺憾的是，當時的我完全沒有做好這些事前準備。
我不知道怎麼跟比自己年長又資深的部屬相處，結果造成雙方之間極大的鴻溝；我甚至認為對方既然資深，就應該能做更多工作，還分配給部屬過多的工作。有時候主管必須要扮黑臉，也要明確地說「不」。但當時我在最糟的時機，也就是在最後階段否定了部屬的工作成果，這位部屬原本以為自己是受到信任的，沒想到卻遭到這樣的對待，自然感到十分驚訝。
我的領導風格就像閃電型開車的不良駕駛，先是把方向盤用力往右轉，接著又突然猛力左轉，然後一再重複蛇行駕駛。團隊成員當然會對我產生不信任感，而比我資深的同事的質疑眼光，更是令我難受。就這樣一天又一天，沒多久我就失去了身為主管的自信，也覺得自己無法達成上司的期望。
辭去課長重任後，回到專業顧問的職位上，我再度找回得心應手的自己，並且接二連三地交出漂亮的成績單，因為卸下當時還沒有能力承擔的重責大任，反而讓我在職場上重新活了過來。
我比別人幸運的是，雖然一度被擊垮，最後仍然重新站了起來。現在想想，以當時的情況，就算直接離職也沒什麼好奇怪的。人會因為「接受責任」而成長，但也可能會因為「責任太重」而被擊垮，這件往事令我感觸良多。
因「給的責任太重」而痛失人才
另一個例子，發生在幾年前，在森下領導的顧問群中，曾有一位守山部長︵化名︶，年齡大約快四十歲，比現在的森下社會經驗還豐富，並且擁有大型顧問公司的實務經驗，不但擅長理論上的分析，也深諳抓住人心的談話技巧，文筆也相當優秀。當時我十分期待他能成為接班人。
守山一開始是擔任專業顧問一職，在這個領域裡，即使再怎麼有經驗，上一家公司跟現任公司的做法也不盡相同。當時我先以「工作壓力不會太大」的顧問一職讓他發揮實力，以取得其他同事的認同，再迅速讓他升上管理職。
守山才剛上任就很努力，在公司安靜穩重的草食系顧問群中，他彷彿是一位肉食系顧問，為團隊注入了滿滿的活力。此外，他的能力也獲得了公司管理階層與後輩的認同，沒多久就靠實力當上了主管。
然而好景不常，在守山接任部長兼經理的職位之後，原本的活力立刻消失無蹤，原因出自於守山對工作責任的恐懼與厭惡，不擅部屬管理的他，因此產生了逃避的心態。
在公司要求他指導及培育部屬時，守山經常只是隨口答應，並沒有達成目標。不僅如此，他也不願意協助在營運上遇到困難的客戶，只是簡單表示：「那是在我就任之前產生的問題，我又不知道事情的經過，還是請小倉先生直接提供他們協助吧！」
我只好耐心地向他解釋：「管理和培養部屬是領導者最重要的工作，我們本來就是培育人才的公司，你身為高階主管，當然不能逃避這項責任。另外，希望你也能對提出問題的客戶有所回應，這段期間我也會提供協助，但我無法站在第一線回應客戶，因為這麼做就等於是我兼任部長的職務了。」
但是，守山一直無法認同公司的做法，而不自覺地喪失了對工作的熱情，從此一蹶不振，只能完成最小限度的工作。在他的領導下，我只看見失去了主管、手足無措的員工。無奈之餘，只好撤換守山的部長職位，讓他回到原本的顧問一職，因為我不能再繼續讓員工感到無所適從了。而守山在這之後更是失去了衝勁，最後終於從公司離職。
以上這兩個例子證明，責任給得太重，也會失敗。這是在交辦時要小心避免的最糟情況之一。
糾正「無法交辦」心態的訣竅
從前面成功與失敗例子中可以知道，主管如果能拿捏好交辦工作的分寸，就能順利栽培部屬。如果主管交辦工作的方式不夠妥當，部屬就會被壓垮。
這個結果對主管而言，就像天堂跟地獄的差別，絕不只是十跟五之間的差距，而是十與負十之差，一旦失敗，主管得到的會是完全相反的結果，所以主管往往不敢輕易把工作交給部屬。不只如此，主管不敢交付工作的原因多不勝數，要多少有多少，以下列舉出幾種可能：
● 主管擔心工作交辦給部屬會有問題，最後責任還是落到自己身上。
● 主管擔心工作交辦出去後，部屬的辦事效率不佳，拖垮公司整體業績。
● 主管覺得把工作交辦給部屬還要一一指導，不如親自上陣比較快。
● 主管還沒有整理好可以教導部屬的工作流程。
● 主管覺得自己的表達力不夠好，沒有自信教好部屬。
● 部屬不願意增加工作，有時會拒絕新的責任。
● 主管擔心把工作交辦給部屬，會增加職場壓力，使工作氣氛低迷。
● 主管擔心把工作交辦給部屬，可能會被懷疑沒有在做事。
● 主管習慣了忙碌的充實感，不想輕易交出工作。
● 主管本身是個完美主義者，不容許工作交辦之後出現任何差錯。
● 主管雖然想將工作交辦給部屬，卻不知道該如何分配與規劃。
正因「無法把工作交辦給部屬」的原因太多，所以明知把工作交辦出去，不但能減輕負擔，還能栽培部屬，主管還是無法輕易授權。
那麼，如果以上問題都能獲得解決呢？如果所有「無法交辦工作」的主管，都能順利把工作交出去，又會變成什麼樣子？
如果交付工作不僅限於我的個人觀念，而能成為職場的普通共識的話，是否能為企業栽培人才的機制投入一線曙光？這個念頭，也是我出版本書的一大動力。
順利交辦的七個訣竅
在職場上，我以人事顧問的身分，至今會談過的主管已經超過三萬人，其中大多數的主管都跟過去的我一樣，不擅長把工作交辦給部屬。
為了能讓這樣的主管順利交辦工作，我歸納出幾個必要的重點，只要能牢記以下幾項重點，保證你也能成為「順利交辦工作」、「擅長栽培人才」的主管。
要將工作交辦給部屬，請記住以下七個訣竅：
一、 把工作硬塞給部屬
既然決定把工作交給對方，自然必須從交辦的那一刻「開始」，但許多主管會覺得「好像還不能把工作交給他」，因此經常對「開始」的時機有所保留。但如果一直抱持這種想法，不管花上多少時間，都很難有個開端，所以在交辦工作時，不必然要對部屬充滿信心。
二、慎選交辦給部屬的工作
挑選交辦給部屬的工作是十分重要的，不能因為對部屬信心不足，就手下留情，只讓部屬做些毫無挑戰性的工作。伴隨著一定責任的工作，對部屬而言才是適當的挑戰。此外，切記不可輕率任命組織的重要領導人員，這一點我會在後續內容中詳細說明。
三、確實傳達交辦工作的訊息
千萬不能低頭拜託部屬接下工作，在職場中，必須讓部屬自願去體會工作的辛苦和價值，而第一步是最重要的，主管傳達給部屬的訊息必須簡潔有力、設想周全才行。
四、讓部屬的工作能力發揮到極致
主管既然把工作交給部屬，就必須要求對方達成目標，如果有那種「畢竟是我把工作硬塞給他的，就算做不好也是沒辦法的事」的想法，部屬就很難有所成長。不過，在要求的同時，也必須尊重部屬的專業能力，如何拿揑兩者的分寸是相當重要的。
五、絕不隨便出手干預
既然交辦工作的目的是為了「栽培人才」，主管就必須忍耐，不能隨便出手干預部屬的工作進度，因為在主動協助對方工作的那一瞬間，部屬就失去了自主性，這會讓他放棄思考、放棄責任。身為主管必須忍著不出手，這也是交辦工作過程中最重要的一點。
六、定期與部屬溝通工作現況
主管在交辦工作之後，也不能就這樣放著不管，最好能在部屬身邊提供意見，並不時傳達鼓勵性的建言，因此定期的面談是十分有效的。要特別注意的是，面談時不可過度命令部屬，在上下關係的溝通上，這需要十分高明的技巧。
七、創建制度，提供支援
即使透過面談或定期溝通，能夠提供部屬的協助畢竟有限，為了不讓對方赤手空拳地在工作上瞎忙，交給部屬武器和整頓好周遭環境，是主管重要的工作之一，如此才能夠充分激發部屬的潛力。
交辦標準，不是看他做不做得到
有一天早上六點半，我為了一週一次的員工會議，提早三十分鐘抵達公司，看到業務負責人丸山部長︵化名︶正在努力地製作會議資料，我對丸山部長說：「這不是負責人的工作吧？還有很多工作等著你，這種小事交給你下面的人去做就行啦！」
丸山部長回答說：「我知道影印資料不是負責人該做的工作，不過就算這種工作交給下面的人，最終數字的確認和校對，也沒辦法交給企劃負責人佐藤︵化名︶，交給他處理還是會有一堆錯誤，最後我還是得從頭開始。」
我望向四周，雖然時間還早，但全業務部卻只有丸山部長一人，我心中大惑不已，我接著告訴他：
「丸山部長，你是不是只把『影印工作』交給佐藤而已？你應該交給他的是這份工作的『責任』才對。如果佐藤必須負起資料正確的『責任』，現在他就應該出現在公司才對。他人不在這裡，卻由你來完成修正資料和影印的工作，表示他只做了部分的『工作』，並沒有負起這個工作的『責任』。」丸山部長聽了之後回答：「是，的確是這樣沒錯。」
交出工作後，出錯也得由他修訂
主管將工作交給部屬時，經常會犯一個錯誤：只把「工作」交托出去，而沒有把「責任」交給對方。其實這樣並不算真正把工作交辦給部屬，只是由主管承擔了「責任」，指示一部分的「工作」給部屬而已，這麼做部屬是不會有進步的，主管本身經常沒有察覺到這一點。
人要學著「負責」、「盡責」，才能有所進步。完成「責任」的多寡會等比例影響部屬的成長，因為主管交辦的不只是「工作」，而是「責任」。
切出固定且重複的工作，交出去
以上例子提到的一週一次的會議資料，這種固定且重複的工作，應該一律交由部屬處理。而且，不是單純的「工作內容」，而是「工作責任」。
以剛才舉的例子來說，雖然有些麻煩，但身為主管的丸山仍然不能自己動手修正資料數據，這麼做，就不算是部屬的責任了，一定要讓負責的佐藤自己改正，然後告訴他：
「佐藤，我找到了這份資料三個錯誤的地方，這本來應該是由你來發現才對，到我這邊被抓包，實在有點沒面子吧？完成這份資料應該是你的『責任』，請你用心確認過後，再把完整的資料交給我，我會等你。」
就算麻煩也要清楚地告訴對方，不能只求一時方便就自行訂正資料，然後一言不發地把成品交出去。相反的，你要主動要求佐藤完成自己分內的工作，因為交辦給部屬不需「負責」的工作，是無法讓部屬進步的。
只不過，部屬也不可能一次就把所有工作都做好，必定會重複幾次相同的失誤，但也是理所當然的，這種時候不能因為自己看不下去，就出手幫忙，而是要耐著性子，把工作全權交給部屬，讓他盡到自己的責任，這才稱叫培育部屬。最簡單的做法，就是把所有固定或重複的工作都交給部屬處理。如果不從這點著手，更高階的工作永遠都無法交付出去。
你手邊固定重複的工作是什麼？找出那樣的工作，並嘗試交給部屬負責吧！
一邊交辦，一邊開發他的能力
前面提到，慎選交辦的工作時，可以先從「是否能夠勝任」的標準中過濾出「固定或重複的工作」。不過，應該交辦給部屬的工作，其實不只這些。
無論部屬是否能夠勝任交辦的工作，身為主管必須交給部屬的是：能夠開發潛能、穩固職場理念的工作責任。
我現在的公司是針對客戶、管理階層進行「開發領導力」的教育和顧問諮詢工作。在公司的組織架構上，管理人員的領導力是極度不可或缺的，我們對經營者客戶提倡這一點，並且積極將「開發領導力」加入教育和顧問諮詢的課程裡。
但如果提案的同仁不曾有過領導經驗，那會怎麼樣？對客戶來說，聽起來就完全沒有說服力了。
因此，我們公司所有的企劃同仁和顧問同仁都會負責某些領域的職務，好讓他們累積領導經驗，例如擔任「早會負責人」、「業務報表彙整負責人」、「集會負責人」等等，並且要求他們徹底扛起個人的「責任」。
譬如聚會負責人應該做的，不只是決定舉辦聚會的地點、每人必須分攤的金額而已，也必須促進平常沒有往來的員工們積極交談，並留意有無落單的員工，以自然的方式維持良好的聚會氣氛。聚會負責人必項負起這些「責任」，否則無法累積領導經驗，只成了跑腿結帳的普通員工而已。
主管不該以「做得到」或「做不到」來分配工作，應該先評估每個部屬適合去體驗的責任，再分配每個人的工作。當然，那不能只是一份工作而已，還必須伴隨著一定的「責任」，以促進部屬的自我成長。
他不是你的分身，做法不一樣，千萬別跳腳
我們公司的首席顧問近藤，以下一任課長人選備受期待、接手許多工作，他每天會努力不懈地完成沉重的工作，但是，每當我給他工作上的建議時，不知為何他總會面露難色，最後他終於吐露心聲。
事情是這樣的，有一天，近藤在會議室對我說：「我以為你打算把工作交給我，但事實上我根本就沒有完全得到信任，因為你總是要求我按照你的方式執行。我不是你工作上的分身，如果你打算把工作交給我，請讓我照自己的方式做，否則我必須拒絕這項工作。」
聽到這段話，我頓時無言以對，因為近藤說的一點也沒錯！我當場接受了他的意見，大大改變了交辦工作的方式。
嘴上說要把工作交辦給部屬，卻像對待另一個自己似地命令對方，許多主管都跟我犯過同樣的錯誤，但這樣就不叫把工作交給部屬，也無法達成培育人才的目的，既然決定要把工作交給部屬，就必須徹底信任對方才行。為此主管其實需要相當大的決心。
成果不要妥協，方法容許差異
既然把工作交辦給部屬，就表示必須接受與自己有所差異的工作方式。
「如果是我應該會這麼做……」
「這種做法之後一定會有問題的，唉，這下可麻煩了……」
就算主管這麼想，也不能對部屬的做法表示任何異議，因為在培育人才的過程中，也必須讓他體會失敗的經驗才行，這才是真正把工作完全交辦給部屬。
一個人無論想要得到什麼，都難免會失去些什麼。眼前有個裝滿了糖果的寬口瓶，你把手伸進比手掌大一點的瓶口，想要抓出一些糖果來。如果你太貪心，整手抓滿糖果，拳頭就會堵住瓶口，整隻手就出不來。如果想吃糖，就得放開手中部分的糖果，拳頭才能順利脫離瓶口。培育人才也是同樣的道理，為了達成目的，就不能太貪心。在工作上對目標與結果毫不妥協，但達成目標的過程，也就是完成工作的方法，就充分交給部屬去負責。
想要得到什麼，必定就有所失去，主管不該在部屬身上過度投注自己的期望，要讓部屬按照自己的方式抵達終點。
不能命令也不能提議，那就自言自語吧！
雖說主管不能干預部屬做事的方式，但畢竟還是主管，而且在公司裡有豐富的經驗和知識，完全無法活用這樣的資歷也太浪費了。此外，如果主管確定部屬的做法百分之百會失敗，卻只能默默旁觀，也不是辦法，這種時候身為主管又該怎麼做呢？我個人的方法既不是命令，也不是建議，而是對著這位部屬自言自語。
我就曾經問過一名部屬：「橫內︵化名︶，我剛剛看過研討會的主題了，看完之後有一些感想，我可以自言自語一下嗎？」
聽到我這麼說，橫內不禁笑了一下地回答：「當然可以啊！請務必讓我旁聽。」
於是我開始自言自語了起來：「這個主題的命名很容易讓人對內容產生誤解，如果我是參加研討會的人，可能會覺得『主題跟內容好像不太一樣』，如此一來，會失去顧客對我們的信任。如果是我的話，大概會這樣選擇『培育人才的委任技術研討會』、或是『培育人才的正確授權研討會』之類的主題吧！提出什麼樣的主題都無妨，只要對方了解就行，主題跟內容不能有太大差異，知道嗎？」
橫內聽了頻頻點頭：「謝謝您！我會再好好想想的！」
隔天，橫內立刻向我報告了：「小倉先生，我決定主題的名稱維持不變，不過變更了研討會的內容，主題跟內容不一致的問題這樣就解決了！謝謝您昨天的『自言自語』。」
雖然我的提議沒有被採用，但部屬接受了我主題與內容不一致的提醒，這點讓我很高興。不是因為我的想法被他接受，而是橫內在了解問題之後，用自己的方式解決了眼前的障礙。
如此一來幾乎可以確定，橫內負責的這個企劃將會成功，他本人也會因此前進一大步，這實在令我感到非常欣慰。
主管不能對部屬過度投注自己的期望，既然把工作交給部屬，就要試著真正信任對方，這樣才能對工作產生正面效益，讓部屬有所進步。因此絕不能把部屬當做工作上的分身使喚。
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