Google如何打造世界最棒的團隊？：用最少的...

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要展現出類拔萃的成果，就少不了具多樣性的「集思」

在美國商業雜誌《財星（Fortune）》每年發表的「百大最佳職場」中，「Google」（持股公司是Alphabet）在這十年間多次獲選（二○一七年、二○一六年、二○一五年、二○一四年等）第一名。Google究竟哪來的魅力呢？
因為員工餐廳免費嗎？因為有按摩室？因為福利待遇和薪水好嗎？應該不是吧。是因為能以自由的想法盡情發揮個人能力嗎？說到Google，或許很多人會有這樣的印象。
但我身為Google亞太平洋地區人才培育首席，參與「Global Learning Strategy」（全球人才培育策略）的製作，長期在全球的人事領域中工作，我所得到的實際感受卻不是如此。
我認為Google最大的魅力，其實是「重視團隊」。
在世界商業的最前線，人們對「打造團隊」這件事已展開重新評估。這是為什麼呢？
因為要在現今變動激烈的商業環境中展現出類拔萃的成果，富多樣性的「集思」絕不可少。
仔細想想，這也是理所當然的事。一個人的能耐終究有限。三個人做勝過兩個人，四個人做比三個人強，人多就有可能做出更好的東西。而且集思不能單純以加法來看待。它得用乘法來看，也就是呈指數函數圖形增加。
為了產生意想不到的相乘效果，會以團隊來思考行動。當然了，整合整個團隊的主管所扮演的角色變得益發重要。這點Google也不例外。

如果是優秀的團隊，就不需要主管？
明明聚集了如此優秀的人才，卻還要主管？需要團隊合作？光個人表現就足夠了吧？應該有不少人會像這樣，覺得有哪裡怪吧。
事實上，以前Google裡頭也有人是這麼認為。這位急先鋒不是別人，正是創業者賴利．佩吉（Larry Page）和謝爾蓋．布林（Sergey Mikhaylovich Brin）。他們說過：
「團隊裡不需要主管吧？因為團隊成員個個都是史丹佛這類的頂尖大學畢業，聰明過人，價值觀也都很正確，就算沒有主管，也能自己處理好一切吧？主管這個角色只會增加成本，根本不需要！」
聽聞此言的人事部門大為震驚。
「錯錯錯。主管有其功能，他們負責支撐整個團隊！」
「哦～你說這話的科學根據是什麼？」
凡事都找尋可靠的科學根據，往下降到最基本的等級，這是Google的「文化」。
他們是工程技術公司，而且擁有博士學位的員工比例，比NASA（美國國家航空暨太空總署）還高，在企業界裡也堪稱是世界第一。會造就出這樣的文化，說起來也是理所當然。不知道是該說他們都有學者脾氣，還是他們幾乎都是學者，他們在知識上的好奇心相當強烈，所以講究毅力的論點對他們完全行不通。在討論事情時，開口閉口就是「那麼你的科學根據是什麼」。
就這樣，在二○○九年針對主管的功能和工作舉辦了一場一萬人規模的公司內部調查，這就是「氧氣計畫（Project Oxygen）」。

主管的言行與團隊的效率關係最為密切
說句理所當然的話，就連Google裡面也有成果卓越的團隊，以及成果不佳的團隊。
明明成員都一樣優秀，但為何會有如此差異？舉例來說，同一個人在這個團隊裡展現了成果，但加入另一個團隊後，就馬上展現不出成果，這也是很常有的事。為什麼會這樣呢？認為主管扮演了重要角色的人事部門，他們提出假設性說法，指稱原因就出在整合整個團隊的主管身上。
在調查的初期階段，得知一切就如同人事部門提出的假設，與成員的效率關係最密切的，正是主管的言行。
「原來如此。那就拿出可以用在主管的培育和錄用上的科學根據吧！」
賴利．佩吉和謝爾蓋．布林提出這個要求（一旦查明科學根據，就很乾脆的捨棄自己的預測和偏見，馬上改變方針，這點很了不起）。於是便對「展現成果的團隊主管都做了什麼」展開進一步的調查分析。

公司裡的團隊，就像體育隊伍

話說，Google針對團隊展開的調查分析，並非只有氧氣計畫。他們還在二○一二年為了查明「生產性高的團隊具有的特性」，而著手展開「亞里斯多德計畫」。
調查對象是負責工程的115個團隊和負責銷售的六十五個團隊。以生產性高的團隊和生產性低的團隊做比較，從中多方展開調查分析，看這當中有什麼樣的差異。
例如對團隊成員進行性格測驗、包含男女比例在內，調查其多樣性、向團隊領導人訪談。
此外，也對群體動力學（限定成員行動特性的各種法則和因素）、技能組合（成員的知識和技術）、情緒商數（Emotional Inteligence＝EI），展開調查分析。
因此對成員們問了各種問題。諸如「當你不贊成時，團隊裡的氣氛能讓你說出反對意見嗎」「遇到瓶頸時，能夠跨越嗎」「你是否為值得信賴的員工」「你對別人感興趣嗎」。

要如何評價團隊的生產性？
透過亞里斯多德計畫而清楚明白，想要提高團隊的生產性，需要的是什麼。在介紹其結果之前，我先針對「團隊」和「生產性」這兩個名詞，以我自己的方式簡單的歸納其定義。
當說到工作上的團隊時，大家會產生何種印象呢？這當中或許有人會認為就像一家人一樣。我則是認為，公司的團隊與體育隊伍很相似。
說到家人，舉個例子來說，就算孩子蹺課沒上學，母親也還是會愛自己的孩子。但體育隊伍不一樣。他們不需要會偷懶不參加練習和比賽的人，也不需要因骨折而無法比賽的人。公司的團隊也一樣。工作偷懶的人、工作能力不行的人，一概不需要。就這層意涵來說，公司的團隊與體育隊伍很相似。
若是照Google的定義，所謂的團隊，並不單只是一起工作的集團，而是有目的、有策略，且長期一起行動的集團。是一起計畫，一起解決問題，並定期回顧自己工作加以反省的集團。比起家人，更像是個體育隊伍。
關於「團隊的生產性」是如何被評價，我們在此簡單的做個歸納吧。
在Google裡，常用的用語是有效性（effectiveness），而不是生產性，不過簡言之，兩者一樣是成果。
提到「成果」時，前提始終都是「從經營的頂級水準來看的評價」。如果是團隊的主管，則往往會忘了這樣的觀點。
沒意識到經營者是如何評價自己，腦子裡只在乎自己下一個會提升的等級，也就是只想著直屬上司對自己的評價，像這樣的人出奇得多。
「我的上司是怎麼看這個團隊？」不該老想著這個問題，而只在個人的水準裡努力，必須和上司一起思考「高層是如何評價我們的團隊？」，這樣才對。
簡言之，要評價團隊的生產性，全看這個團隊是否能展現出經營高層要求的成果。
舉個簡單易懂的指標為例，如果是銷售效率的話，是否能達成每個季度的營業額目標金額和數量呢？

一個好的團隊，「心理安全感」絕不能少

接下來介紹「生產性高的團隊特性」。有以下五點：
① 團隊的「心理安全感」（Psychological Safety）高
② 對團隊的「信賴感」（Dependability）高
③ 團隊的「結構」（structure）很「明確」（Clarity）
④ 從團隊的工作中看出「意義」（Meaning）
⑤ 認為團隊的工作會對社會帶來「影響」（Impact）

這五點對「打造團隊」來說，是最基本的重點，這就是亞里斯多德計畫所下的結論。
②的「信賴感」和③的「結構明確」，或許有點難懂。這裡所謂的信賴感，意思是相信「這個團隊會在規定的時間內展現出色的成果」。而結構明確，意思是清楚決定好角色分擔，應該前進的目標以及用來達成目標的計畫明確。
這五個當中，最重要的是①「心理安全感」。

如果是心理安全感高的團隊，
就能「自我認識、自我揭露、自我表現」
所謂的心理安全感，說得極端一點，就是「每位成員都感到安心，能以自己的作風在團隊裡工作」。以自己的作風工作，也就是「自我認識、自我揭露、自我表現」。簡言之，「感到安心，什麼話都敢說的團隊」，就是心理安全感高的團隊。這是②～⑤的基礎。
反過來說，如果成員從團隊中感受不到心理安全感，就無法信任團隊，不管目標、計畫、角色再明確，也無法從工作中看出意義，更無法思考其社會性影響。
在團隊中如果無法以自己的作風工作，就無法獲得其他成員的倚賴，自己也無法倚賴其他成員。也就是無法構築信賴關係。
舉例來說，就算完成了角色分配，交代「你負責這個，我負責這個」，對方跟你說「我明白了，我會負責這項工作」，但他還是不信任你，所以像「那傢伙該不會暗地裡主導著一切吧？」「他該不會想背叛我們吧？」這樣的妄想，以及附加的奇怪心理，無論如何都會產生影響。這樣的成員聚集在一起的團隊，生產性當然高不到哪裡去。
另一方面，如果團隊有心理安全感，就能信任成員，多一分尊重。而在這樣的過程中，誰該在什麼時間之前做什麼工作，像這類的計畫和角色分配也會逐漸變得明確。當工作的意義逐漸浮現，彼此心裡有「我們大家一起展現更好的成果吧」「來幹件大事吧」「做一件有意義的事吧」的念頭，認真投入工作的話，就會對世界帶來好的影響。結果就能打造出一支「生產性高的團隊」。
之前我們從氧氣計畫中得知「提高團隊效率的主管」所具有的八種特性，並已做過介紹。而擁有這種特性的優秀主管，簡單來說，就像亞里斯多德計畫所示，是懂得提高團隊心理安全感的人。
換句話說，我們從這兩個計畫中清楚明白，打造一個讓每位成員都能安心的以自己的作風工作的場所，一個能自我認識、自我揭露、自我表現的場所，這就是主管最重要的職務。

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Google就像所有知名的頂尖企業，匯集了來自世界各地的菁英，但卻能夠靠著獨門的管理，打造出類拔萃的「團隊」。Google管理術究竟有什麼秘訣？在績效掛帥的公司中，又要如何為員工營造「心理安全感」，創造最高的產能？世界最棒的團隊，值得你一探究竟！

要展現出類拔萃的成果，就少不了具多樣性的「集思」

在美國商業雜誌《財星（Fortune）》每年發表的「百大最佳職場」中，「Google」（持股公司是Alphabet）在這十年間多次獲選（二○一七年、二○一六年、二○一五年、二○一四年等）第一名。Google究竟哪來的魅力呢？
因為員工餐廳免費嗎？因為有按摩室？因為福利待遇和薪水好嗎？應該不是吧。是因為能以自由的想法盡情發揮個人能力嗎？說到Google，或許很多人會有這樣的印象。
但我身為Google亞太平洋地區人才培育首席，參與「Global Learning Strategy」（全球人才培育策略）的製作，...

第一章：世界共通的團隊打造規則
要展現出類拔萃的成果，就少不了具多樣性的「集思」
優秀的主管有八個特徵
公司裡的團隊，就像體育隊伍
一個好的團隊，「心理安全感」絕不能少
世界共通的打造團隊規則
奇異和Mercari也都是要以追求「心理安全感高的公司」為目標

第二章：「牢騷」和「爭執」都對團隊有助益
以價值觀為基礎的對話，能提高心理安全感
「一對一」開會，是成員專屬的時間
一旦發起「牢騷」，就展開對話的傳接球
透過對話來增加團隊成員的選項
能積極展現「自己弱點」的主管才厲害
爭執是提高團隊生產性的絕佳機會

第三章：提升團隊效率的「優質談話」
要提升團隊效率，聊天相當重要
感謝之情會提高團隊的生產性
會影響團隊效率的世界共通變化
引出自律性的效率，是主管的職責
只要增加「心流狀態」，生產性便能提高
如果沒有「思考的多樣性」，就產生不了新點子
團隊成員沒辦事能力，是主管的錯
產生新點子的開放式溝通

第四章：「一瞬間」就拉大差距的「團隊時間」運用方法
想得到好的集思，就必須抱持「實驗主義」而不是完美主義
如果有心理安全感，就算要撩撥也沒問題
透過和團隊成員的對話，替自己升級
談話重質不重量
在計畫主義下，無法提高生產性
以「創造性混亂」為目標
「重視混亂」與「重視常規」並不矛盾
主管展開的指導，是用來「在遊戲中得高分」的教育
從「反饋」改為「前饋」
若處在正念的狀態下，便能專注在對話的每個瞬間
每一個瞬間的影響，都能提高團隊的「靈活性」
事先讓團隊成員知道自己的「判斷標準」
要持續展開「每一個瞬間的學習」，需要「歸零」
行動前、行動中、行動後，「回顧」要進行三次
團隊想出「更方便工作的內容」，要陸續付諸施行

第五章：以「最少人數」創造「最大成果」的方法
因應團隊成員的「特性」，改變接洽方式
一名主管，團隊成員要控制在七人以內
以不同類型的三名團隊成員搭配組合
不要當一個連團隊的日常業務也一手包辦的「球員兼教練型主管」
僵化的團隊特別弱
比起「文化契合」，「文化添加」更重要
打造前例，以自己當範本
具體呈現類似FB的世界
成員之間的關係如同「玩伴」
以「減法的評價」導引出好的結果和行動

第六章：能大幅提高生產性的機制建立方法
「定型機制」沒有意義
以「自動化、模式化」來提高團隊的心理安全感
一開始就算是未完成品也沒關係，做就對了
因為有清楚的「團隊目標」，所以能造就機制
以「OKR」設定每個成員的自發性目標
大家一起分享「誰達成了什麼目標」
「報、聯、討」就算做再多也不為過
只要增加與其他團隊的連接點，「意外發現」也會隨之增加
逐漸減少自己現在的工作，是主管的工作

後記──別忘了重新評估日本才有的特殊做法！

第一章：世界共通的團隊打造規則
要展現出類拔萃的成果，就少不了具多樣性的「集思」
優秀的主管有八個特徵
公司裡的團隊，就像體育隊伍
一個好的團隊，「心理安全感」絕不能少
世界共通的打造團隊規則
奇異和Mercari也都是要以追求「心理安全感高的公司」為目標

第二章：「牢騷」和「爭執」都對團隊有助益
以價值觀為基礎的對話，能提高心理安全感
「一對一」開會，是成員專屬的時間
一旦發起「牢騷」，就展開對話的傳接球
透過對話來增加團隊成員的選項
能積極展現「自己弱點」的主管才厲害
爭執是提高團隊生產性的絕佳機...