不降價，利潤反而多3倍！
▌ 別輕易降價，這是企業都該學的一堂課
我想再次比較Nike、Adidas和Under Armour的營業利潤率。光看單年數據，結果可能會有所偏差，因此我們計算二○一七年至二○二一年的平均值，發現Nike的營業利潤率為一二％，Adidas為九％，Under Armour則是四％。可以瞭解到Nike和Under Armour之間確實存在著三倍的差距。為什麼兩者利潤率會產生如此巨大的差異？
原因要追溯到上一篇文章所說的「降價」。我在文章裡提到，Under Armour為了為了彌補短期的收益減少，就調降電子商務平台上的銷售價格和成交價格。事實上，這個降價策略對企業業績會產生重大的影響。
請看圖表2這個例子。在此為了簡單說明，我將降價前的商品單價設為一千日圓，利潤設為三百日圓，並以單月銷售數量為一千個來計算。那麼，單月利潤就是三百日圓×一千個＝三十萬日圓。
那麼，倘若將商品降價兩百日圓（打八折），結果會如何呢？首先，商品單價會變成一千日圓–兩百日圓＝八百日圓。接著，利潤會下降成三百日圓-兩百日圓＝一百日圓。假設希望達到降價前的單月利潤三十萬日圓，所需的單月銷售數量就是三十萬日圓÷一百日圓＝三千個。
換言之，一旦商品打了八折，企業賣出的商品數量若沒有達到降價前的三倍之多，就無法維持原有的利潤。
你覺得如何？在我看來，即使商品打了八折，但銷售額充其量也不過增加為一•二倍左右，對吧？就算狀況好一點，或許還有個一•五倍，但根本就達不到三倍。假設想要讓銷售額增加為三倍，就需要額外投入廣告、促銷等銷售費用。於是利潤變得更少，就更無法恢復為降價前的水準。
這就是「降價不利於企業」的理由。為了彌補短期內的收益減少而降價，儘管多少會產生提升銷售數量的效果，但要讓它和增加利潤產生關聯，仍是一項相當艱鉅的任務。
價格要降低很簡單，要提高卻很困難。降價不需要理由，漲價卻需要。一旦曾經降價，就很難恢復為原價。因此，企業應該要避免輕易降價。非但不可降價，是否還能針對商品．服務增添附加價值而漲價呢？定價負責人必須進行一場巨大的心態轉變。
價格戰VS 品質戰，家電市場今後往哪裡走？
▌ 高價位小家電，為何有辦法賣到缺貨？
家電領域根據產品的類別和規格，存在著一種稱為「暢銷產品價格區間」的概念。以冰箱為例，單人用的兩百公升容量冰箱約五萬日圓，四人家庭用的四百五十公升容量冰箱，則約二十萬日圓。
這種做法來自家電業界的商業習慣，也就是無論產品具備多麼優秀的功能，若價格沒有吸引力，就很難銷售出去。只要回想一下家電量販店的陳列場景，就很容易理解這個道理：不管是哪個製造商，都會用類似的價格區間來銷售類似的商品。除非是對家電相當瞭解的消費者，否則要將不同製造商的功能差異納入價格評估，來選擇商品，是一件很困難的事。包含我在內，多數消費者都會從具備價格優勢的的商品中選擇喜歡的品牌，或是聽聽銷售人員的說明，然後買下感覺不錯的商品。
因此，從製造商的立場來看，他們必須根據各個產品的暢銷產品價格區間來計算，扣除自家利潤、家電量販店等銷售點的店鋪利潤、銷售管理費用，藉此進行成本管理。
然而，也有些商品不會受到暢銷產品價格區間的影響。舉例來說，時尚設計家電的代名詞百慕達（BALMUDA）的蒸氣烤麵包機「The Toaster」，就是以簡約而優質的設計，以及即使在家也能重現窯烤麵包口感的顧客體驗，而引爆話題，它提供了和其他商品截然不同的獨特價值。因此，儘管「The Toaster」自二○一五年推出以來經過了好幾年，也並沒有受困於價格優勢的議論，至今依然維持著高價位，並且持續銷售中。
▌ 不打折就會失去顧客嗎？讓松下電器告訴你
家電商品原本就有製造年份的標記，即使規格差異不大，每年也都會推出新的型號來替換。它們的生命週期僅有一年。
同樣是六坪空間用的簡約型空調，新機型連同標準安裝費的總價超過十萬日圓，但當它成為推出一年的舊款機型，價格就會滑落到七萬日圓左右。製造商會在新型機推出時，讓已跌落的價格恢復至原本的水平，藉以確保獲取利潤，這是基本的流程做法。
對於零售商來說，新機型當然也擁有更高的利潤率。隨著機種逐漸成為舊款，他們會一點一點地消減自身利潤，或依賴製造商提供的銷售獎勵金（可根據銷售量而獲得的回扣）來進行銷售。因此，常見的狀況是在店鋪中通常只提供新機型，舊機型則會在電商專用平台上銷售。此外，若因為舊款庫存過多，就為了清倉而降價，或在店鋪同時銷售新、舊機型，顧客往往會傾向於選擇便宜的舊款。因此，成績卓越的零售商會巧妙地控管舊機型的庫存量，以因應新舊型號交替的時機。
從消費者的角度來看，如果新、舊機種之間的規格差異不大，或是這份差異對消費者來說無關緊要，那麼在新機型推出時，就以低價購入已成舊款的機種，這可說是一個性價比高（CP值高）的明智選擇。
但另一方面，也有一些企業試圖改變這樣的消費結構。那就是松下電器（Panasonic）從二○二○年開始推出的「價格指定制度」。松下電器選擇自家公司承擔庫存風險，同時以擁有價格決定權作為交換。對於消費者而言，這意味著銷售價格是統一的，無論在哪一家店購買商品，都會是相同的價格。製造商只要按照銷售店家所需的數量交付商品，如果賣不出去，就接受退貨處理。價格指定制度主要導入競爭激烈的商品，例如高滲透奈米水離子吹風機「NanoCare」就是其中之一，它創下的成績佔二○二一年家電銷售額的八％。儘管因受《禁止壟斷法》的再銷售價格限制，由製造商指定流通端的銷售價格被視為違法，但這個方案的解釋是讓製造商承擔庫存風險，並進行直接銷售，因此並不屬於違法行為。
藉由價格指定制度，消費者不再需要進行價格交涉，銷售店則可獲得預期的毛利。製造商也能避免「每年都要推出新產品、重新設定滑落的價格」這樣的生命週期。商品的生命週期延長，就可以確保新商品的開發時間，進一步推出更具競爭力的商品。
乍看之下似乎好處多多，但流通管道卻出現了一些憂慮的聲音。當價格被固定住，就很難依靠促銷等價格訴求的活動來吸引顧客，零售店也成了單純的商品展示場所。對於這一點，連松下電器也沒有給出明確的答案。這個方案究竟能普及到什麼程度，或許要取決於製造商未來的努力。我想再多花一些時間來觀察。
聲望價、三明治戰略……品牌建立型的4個策略
▌ 產品線延伸
「產品線延伸」（Line Extension）是消費者心理基準的價格設定策略。這是
將特定品牌中建立的形象，也往其他產品系列橫向擴展，在整體系列中展現出單一品牌價值的手法，也稱為「產品線擴展」或「品牌擴張」。
舉例來說，主品牌「Uniqlo」下還有一個副品牌「GU」。另外也有一個例子，就像三得利（Suntory）的伊右衛門茶品那樣，他們在同系列中推出了「特茶」，來運用既有的品牌形象，並且將產品線擴張到健康飲料市場。
由於可利用已獲得認知的品牌資產，相較於從零開始打造新品牌，商家能以低成本來啟動延伸事業，進而讓商品線具備多樣性，這就是「產品線延伸」的優勢。但另一方面，如果副品牌失敗了，也可能對主品牌帶來負面影響，或有發生侵蝕效應（Cannibalization，彼此蠶食營業額的現象）的風險。
關於產品線擴張的定價策略，我在第四章曾解釋過要看清商品．服務的四個價值，這就是關鍵所在。釐清主品牌、副品牌之間的價值差異，再將其融入價格當中。若將價差設定得超過價值差異，就將導致顧客從主品牌流向副品牌的狀況，因此必須多加留意。
▌ 側供策略
「側供策略」是競爭基準的價格設定策略，指的是同時備妥「低於競爭對手的價格」和「高於競爭對手的價格」，接著再驅逐競爭對手的定價手法，也稱為「三明治戰略」。
知名案例是美國休伯萊恩公司（Heublein）的伏特加「思美洛」（Smirnoff）的故事。競爭對手以相對便宜一美元的價格，推出了和思美洛同樣的商品，面對這個挑戰，休伯萊恩先將思美洛調漲了一美元，同時投入資金打造新品牌，其價格比思美洛原本的價格和競爭對手的價格更加低廉。藉由這個策略，休伯萊恩不僅成功地將競爭對手的商品夾在中間排擠，也讓思美洛這個品牌本身獲得了價值提升。即使和對手進行價格競爭時單純降低了價格，利潤也不會有所增加，因此休伯萊恩推出好幾個品牌，藉以建立比過去更加堅實的商品組合，可說是十分明智的決策。
此外，美國物流巨頭聯邦快遞（FedEx）的案例也很有趣。該公司以十二美元提供隔日送達的服務，但競爭對手美國郵政服務（USPS）以八．九五美元推出了相同的服務。對此，聯邦快遞先將原有的服務價格定為九美元（價格調整），
又以十三美元引進了可在信封上黏貼「指定配達時間」或「優先快遞」（Priority
High）標籤的頂級服務。在和美國郵政服務以價格進行對抗的同時，聯邦快遞還導入附加價值更高的服務，於是強化了整體服務的競爭力。
案例分析2 任天堂如何成為遊戲市場的龍頭？
可以當作手持式遊戲機、也可以當作固定式遊戲機使用，從兩名玩家到最多八個人能同時對戰—開拓了如此新穎電玩型態的品牌，就是「Nintendo Switch」（任天堂Switch）。Nintendo Switch 於二○一七年三月上市，製造商建議零售價為三萬兩千九百七十八日圓（含稅）。在同年的經營方針說明會上，任天堂解釋Switch和Wii U並不一樣，他們設定了一個單機硬體不會虧本的價格。
Nintendo Switch最初發售時的庫存一直都很穩定，但因為COVID-19疫情導致居家需求增加，加上全球半導體產量不足，目前Nintendo Switch持續處於慢性缺貨的狀態。
二○一九年，他們推出了將手持式遊戲機功能進行特殊改版的低價款「Nintendo Switch Lite」，二○二一年又追加發售頂級款的「Nintendo Switch OLED」，價格分別是兩萬一千九百七十八日元（含稅）和三萬七千九百八十日圓（含稅）。截至二○二二年六月底止，Switch全球累計的銷售數量為一億一千一百零八萬台。
軟體的銷售額也高達八億六千三百五十九萬份。在系列累積銷售方面，Switch已經超越當時最暢銷的Nintendo DS，持續以穩健的步伐增加銷售量。那麼，Nintendo Switch的價格究竟是如何設定的？也請大家在這裡稍微思考一下。
▌ 硬體正常價，利潤就靠軟體回收
接下來進入解說。
這不僅適用於Nintendo Switch，也適用於所有遊戲機，不過硬體普及還是一大前提。若遊戲硬體沒有普及，軟體的銷量也不會好。若軟體銷量不好，版稅收入就無法穩定。尤其是最近，也有不少遊戲軟體公司認為，手機專用的遊戲應用程式更加有利可圖。
一旦掉以輕心，那些遊戲軟體公司就會更優先開發應用程式，所以任天堂也應該推出遊戲機專用的軟體，迅速讓硬體滲透到市場當中才行—這就是他們的關鍵成功因素。因此，任天堂的核心思考方式很接近我在第五章介紹過的「吸客噱頭」。
以企業的立場來說，只要最終能利用所有商品．服務的總和達成目標利潤即可，未必要讓所有商品．服務都必須盈利。在這個案例中，任天堂在「遊戲主機不賠錢」的範圍內定價，讓Switch滲透到市場中，其關鍵利潤則希望以軟體來回收。
儘管如此，Switch的主機售價還是超過了三萬日圓。從這裡開始，我要展開自己的假設來探究真相，因此內容將包含與事實有落差的部分。這僅是案例研究的題材，還請各位讀者理解。
▌ 不是價格變高了，而是品質更升級了
有一種可能是，任天堂在產品企劃階段就已經規劃出多種版本的「Nintendo Switch」。
首先，為了在業界引起轟動，他們推出高規格的「Nintendo Switch」。先展現和過往截然不同的全新價值，並建構「即使售價三萬日圓也可以接受」的市場基礎。畢竟這是價值基準的定價策略，因此他們無須過度在意PlayStation之類的競爭對手或成本問題。
接下來，任天堂也考量到兒童生日禮物的市場行情，因此又以兩萬日圓的價格發售低價版的「Nintendo Switch Lite」。按照這個順序推出商品，不僅能尊重早期購買者，也能吸引到因為三萬日圓太貴而下不了手的客群。沒有任何人會吃虧，這一點的操作實在相當出色。
最後，他們再追加了頂級版的「Nintendo Switch OLED」。螢幕尺寸升級、畫質有感清晰、音質更加優異，對於以桌上模式、手持模式為主的玩家來說，這真是一次讓人開心的改良升級。價格也是從原本的「Nintendo Switch」售價增加五千日圓，我們可以推斷這是以反映開發成本、成本增加為主的合理定價。
▌ 原來任天堂是這樣思考的
那麼，「Nintendo Switch」的售價三萬日圓究竟是如何決定的？在此，我想著眼於日本總務省的家庭消費調查。根據該調查顯示，日本家庭每個月的休閒費用，雖然會因年收入和家人組成有所差異，但大致會落在兩萬日圓至四萬日圓之間，平均值是三萬日圓左右。
當然，休閒費用也會花用在遊戲之外的項目，無法整筆預算都提撥給「Nintendo Switch」。若考慮到一片遊戲軟體可以玩兩個月左右，那麼合計六萬日圓就是預算上限，我們可以從這裡來著手調整。或許對於任天堂來說，他們希望能將「遊戲主機」和「第一片購買的遊戲軟體」搭配在一起，盡量將售價壓在兩個月休閒費用的一半（三萬日圓），這個數字可能就是從家庭消費調查和消費者心理基準推敲出來的答案。
實際上，二○一七年推出的代表性遊戲，例如《薩爾達傳說：曠野之息》、《瑪利歐賽車8 豪華版》和《斯普拉遁》等，定價都落在六千五百日圓至七千五百日圓之間。如果以六千五百日圓的遊戲軟體來計算，軟體搭配主機一起購買，就能不超過三萬九千日圓到四萬日圓的範圍。
此外，「Nintendo Switch」初期發售的遊戲多半是由任天堂自行開發，前述所提到的三款遊戲也是如此。遊戲的市場行情價，似乎也是由任天堂經過審慎考慮而設定的。
既然這是熱門遊戲的定價，其他遊戲軟體公司也就不得不考慮用這個價格區間來進行開發了。這完全是先行者優勢。此後，任天堂在二○一八年推出《明星大亂鬥》，又在二○二○年開發了《集合啦！動物森友會》。他們持續自行研發、推出人氣作品，對硬體的普及、品牌價值的提升都有所貢獻。從這一點來觀察，我們就能窺見任天堂的努力不懈。
正因有了這些成果，Nintendo Switch又陸續推出《勇者鬥惡龍》、《實況野球》、《寶可夢》、《魔物獵人》、《當個創世神》（Minecraft，或譯為「麥塊」）、《桃太郎電鐵》、《信長之野望》、《超級機器人大戰》等受歡迎的遊戲軟體。這些作品這都和任天堂目前的版稅收入高度相關。
以上就是Nintendo Switch的定價策略。這次我是在完全沒有任何資訊的狀況下，僅以假設來想像其價格設定的幕後思維。若要思考定價脈絡，接下來只需要取得必要的數據即可。
實際上，任天堂企業內部一直都在累積和過去遊戲機的銷售實績、價格有關的資訊，我相信其中的成功案例、失敗案例也不在少數。只要擁有這樣的資訊，就能描繪出更具邏輯性而科學化的脈絡。從中導出可作為基礎的價格，接下來就只要從使用者的角度，來考慮這次遊戲機的價值即可。
有了價值，使用者就願意支付對等的價格，但預算有上限，產品也會被拿來跟競爭對手的遊戲機比較，成本還必須回收⋯⋯，在這樣的情況下，任天堂勢必將持續找出解決方案。
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