Chapter14 自我發展與自我領導
自我發展始於為人服務，而不是領導他人。
美國陸軍統帥馬歇爾將軍曾說：「任務的內容是什麼？是訓練分區軍團嗎？如果誰最擅長訓練官兵，就給誰去做。其他的就讓我來處理好了。」雖然他的態度非常粗魯，跟上司向來處不來，上國會聽證恐怕是一場災難，但這些並不妨礙他能訓練一批批能勇往直前、打勝仗的軍隊。難怪馬歇爾能在最短期間內創建了美國陸軍有史以來最龐大的一支軍隊，約有一三○○萬之多、提拔六百多位出任將官、分區司令等職位，其中幾乎沒有一個是平庸之輩，而且這些人之前並沒有任何帶兵打仗的經驗。其中最關鍵的是四個字：「知人善任」，尤其在「自我發展」上造就自己，讓馬歇爾成為一位偉大的而卓越的領導者，贏得古今中外的世人崇敬，以及被杜魯門總統、邱吉爾首相……等領導者所景仰。
為什麼馬歇爾將軍能有如此偉大的成就？取決於三大要素：其一，是馬歇爾徹底明白自己該做的是什麼事，並物色誰才是合適人選以利完成。其二，是馬歇爾很清楚自己該把哪些事做對、做好、做強、做大，並為自己的行為與結果負起全部責任。其三，是身為領導者能主動扛起責任，正直誠實、以身作則，可為屬下樹立嚴格的高標準。因為一個人做到的話，另一個人也會追隨典範。為此，人力資源管理務必向馬歇爾學習以「績效為重，對事不對人」，方是上策。
「自我發展」的真正定義，即：「對個人的能力與素質開發要負起最大責任的人。」不是父母、師長或他人，而是你自己。「自我發展」並非要追求完美，而是要邁向卓越，從中帶來自己工作滿足感與自豪感。技藝超群、專業頂尖之所以重要，不僅因為它會造成工作品質的不同，更重要的是它對工作者的本身具有重大意義。沒有純熟的技藝，事情就不可能做得好，遑論個人的成長或自我尊嚴了。
卡密（Michael Kami）是企業策略的權威，他有次在黑板上畫一個方塊，然後問大家道：「告訴我你要放進什麼東西？是耶穌？還是金錢？兩者我都可以幫你制定一項策略來，可是你得自己先要決定哪個才是你人生真正的主宰。」這真是一針見血了。尤其針對「自我發展」而言。
「自我發展」要從服務他人開始，而不是從領導做起；領導以服務他人、造就他人開始。事實上，便是馬歇爾將軍的領導風範，也是個人自我發展的典範，更是卡密所謂的焦點策略，是知識工作者的共同課題。因為領袖不是天生的，也不是由外力所塑造，更不是媒體和科技手段所炒作的結果，乃是經由自我鍛鍊進而終成大器。
「希望他人記得你什麼？」或「你希望自己一生中留下什麼？」就像聖奧古斯丁的見解：「思考這個問題是要從成年就開始，答案會隨著我們的成長而改變（這才是常態）。」如果不問這個問題，你的工作就沒有「焦點」、沒有「策略」，結果就會毫無長進。每個人應該從「發展自己的長處」著手，時刻為自己的未來增加新的本事與作為，且在工作中踐行。他人往往可以助你一臂之力。但是不論他人如何鼓勵你、提醒你或者漠視你、打擊你，自我發展的真正工作都應操之在自己的手裡。
但別忘了，開發自己的長才並非代表要忽視自己的短處。剛好相反，一個人對自己的短處不可稍有懈怠，可是要克服短處要靠長才開發才行。不是要避開它，而是要讓它變成無關緊要。千萬不要想彎道超車、投機取巧、抄捷徑、跑短線。你並不需要到處吹毛求疵、追求完美，但是你也不可以敷衍了事或息事寧人，向糟糕的成果妥協。總而言之，唯有秉持著精益求精、追求卓越的工匠精神，才能夠鞏固自我尊嚴、創造價值，同時建造自己真正的本領與自由。
另一個聚焦則在於工作成就來自於內在的素質與長才，須能與外在的需求和機會相匹配始能發揮攻效，兩者才有交集、相互契合，將任務聚焦、成效擴大。就杜拉克本身之所以有效地自我發展，就我研究來說：「杜拉克以超然的旁觀者角度去做真正的旁觀者──這是完全開放的心智；其次，他將自己正在做的教練諮詢、教導與寫作做得更好、更強、更卓越；第三，以多元化思維、多維度觀點以及跨領域涉獵以建造『管理學』成一門學科；第四，杜拉克在自我發展中傾聽來自內在微弱『改變』的聲音，尤其在順境時改變──千萬別等到困境來臨時才想到要改變。」他經常自問：「以今日的眼光來看，這件事還值不值得去做呢？我是真的創造成果呢？還是只不過在輕鬆寫意地應付例行性工作，將心血浪費在沒有成果的事上？」難怪杜拉克能在每一年半就有一本新書上市，終其一生不斷進行寫作。
一旦你開始轉行、轉型或開創事業，你將會體驗到不一樣的境界，或邁向不同的目標，「自我發展」就變成了「自我更新」。此時就有像一位良師對你傾囊相助，從中就能獲益良多。你越是渴望達成任務、實現目標就越可能成就輝煌。如此就越可能專心一志地挖掘長處、發揮長才。反之，若成天抱怨、了無生趣，對自我發展不但是傷害，而是誤用了自己。
此時此刻也可以透過教學來改變現狀，因為教學相長也許是最佳的方法之一，原因是老師通常都會比學生學到更多。打從備課、教課到學生的發問或學員之間的討論和分享中獲都能得到獲益與啟發。當然有些人不擅於教導或指導他人，甚至於不願意去教導別人。但是，我們卻可以找機會去幫助別人進而發展自我、超越自己。尤其那些想要服務他人、協助別人，去提升他人的成效和績效的人，都能深刻地體驗或經歷因助人而得到的那一種莫名的快樂和滿足感，這是對於「自我發展」能產生極為重要的作用與價值。通常能享受到超乎所求、所想以及所期待的結果。
「自我發展」中最棒的一項要務，莫過於自我評價。根據杜拉克自身的經驗：「這是我保持虛心學習的最佳方法。」每當看到自己的實際作為和預期結果差距很大時，總是會覺得十分難過。不過，虛心受教的心也會願意接受改變，並且重新挑戰更高更難的目標。最終總會讓自己踏上峰頂、取得豐盛無比的報償。記錄自我的結果和評價往往能很迅速將心力集中在有所作為和貢獻的地方。從一事無成、浪費時間以及耗費他人的時間資源的計畫中脫困而出並且重新振作起來，有所作為。
杜拉克最後告誡知識工作者：「自我發展並非是一種處世哲學，也不只是滿懷善意；自我更新也不只是一種容光煥發的感覺，兩者都是一種行動。是的，藉此你會變得心胸更寬闊，但更重要的是，你會變得更高效能、心志更堅定。」
有一個極為特殊的個案，經由杜拉克親身的經歷，想必我們可以感受他所感受的意義與體悟，是「自我發展」最佳的範例。這是杜拉克跟猶太教一位長老，名叫亞伯拉罕（當然不是舊約的信心之父亞伯拉罕）的故事。從他身上，杜拉克首次體認到，「自我發展」代表的是一項與生命等長的歷程。
「一九五○年代的初期，我在一次登山活動中認識了他。之後，我們成為多年的登山伙伴。我們兩人都在相同的避暑勝地度過夏日，而且都喜愛爬山，二戰爆發時亞伯拉罕正在讀法律，他加入了海軍作戰，受到很嚴重的傷害。老實說，他從來就沒有痊癒過，三十五年後這些舊傷終於奪走了他的寶貴性命。他退役後，他在神學院就讀。我初次遇見他時，他正開始在一個中西部大城市著手創設一家猶太會堂兼社區中心──完全從一無所有做起。短短十年之間，這家會堂已經變成了美國最大的革新派猶太教聚會所，總共有四千到五千名教徒。」
「有一天我們在散步時，他突然對我說：『彼得，我已經決定離開這家教堂，從頭再開始。』可想而知，我當時有多麼地震驚。我瞪著他，一時無法會意過來。然後他卻繼續說道：『我覺得自己毫無長進。』一年後他告訴我，他決定要加入針對年輕人的服務工作，到一所著名中西部的大學擔任傳教士。」
「亞伯拉罕對我解釋道：『我還很年輕，所以我很能了解年輕人的煩惱。而我又成熟到早已經歷過他們正在經歷的事情，我看得出來年輕人會碰上不少的麻煩。』當時大約是在一九六四年、一九六五年間。沒多久，年輕人果然開始騷動不安，我的朋友在其中充分發揮了中流砥柱的作用。這麼多年來，總會有人告訴我：『你認識亞伯拉罕嗎？他救了我一命。當時我才二十歲，差點染上毒癮，或是做出一些愚蠢的事來，毀了自己。』」
「接著，差不多在一九七三、一九七四年間，亞伯拉罕又在有一回散步時再次嚇了我一大跳：『我覺得我已經盡到在大學傳教士的責任了。我已不再年輕了，跟不上他們的步調了。我一直在想這件事，我認為現在社會的需求是針對老年人服務工作。人口的成長正朝向這個方向前進。』」
「一、兩年之後，他辭掉了大學的工作，搬到亞歷桑那州的一個城市，那裡住了許多退休的人士，然後他全心全意全力地從頭開始。當他去世時，在他的社區中退休人士約有三、四千人之多。他專門找尋一些寂寞、喪偶和生病的老年人，不僅帶給他們心靈上的慰藉，同時也盡力照顧他們生理上的需求。」
「亞伯拉罕是第一位對我說了這句話的人，後來我也向許許多多的人重複他的這句話：『你有責任安排好自己的生活，沒有人可以代勞。』
他的生活型態很明顯反映出「自我發展」的兩項要義：「發展個人，也發展技能與奉獻自己的能力。」這兩項工作並不一樣。本文取自於《使命與領導》（Managing Nonprofit Organization），彼得‧杜拉克著。
亞伯拉罕一生自我發展的精髓乃在於「在別人的需求上看見自己的責任」，服務他人，真正受益的人卻是自己，追求卓越是一條解決他人痛苦、預防他人受傷之同時，可以昇華自己境界、開拓自己視野、擴大自己格局、樂意接納挑戰、勇往直前的膽識和行動。
可以這麼說，杜拉克之所以會有這般感動，乃是亞伯拉罕已經在他的三件事上體現杜拉克的那三件事了。個人要自問：「自己希望讓後人記得什麼？其次，這種看法應該隨著年齡增長而改變，隨著個人的成熟程度與外在世界的變遷而改變。最後，讓他人的生命因你而有所不同，是值得讓後人回憶的事。」
亞伯拉罕是自我領導的榜樣，是真正不折不扣的世界公民。因為領導是一項工作，既然是工作才能體現領導真正的價值和意義。為此，唯有對人有貢獻、有價值、有意義才配得上是「領導的工作」。
但是「領導」（Leadership）究竟是什麼？大多數人總會聯想到「領袖魅力」、「天生贏家」以及「領導天才」等。但杜拉克並不認同這種論調，他甚至說：「領導跟領導者特質無關，而且跟領袖魅力，更沒有關係。領導一點也不稀奇、不浪漫、而且還很無趣。領導的本質就是『績效』。」這可以從亞伯拉罕身上完全被證實、被體現。
跟杜拉克共事過的所有領導者，之所以成功，靠的不是個人魅力。尤其是領導的性格根本不存在。甚至領導本身沒有什麼善良或魅力可言。領導只是一種手段、工具。因此，這項手段的目的是什麼、工具的結果又是什麼？就這個問題：領導就是貢獻、績效和影響力。尤其像亞伯拉罕所說的：「我覺得自己毫無長進。」他無法忍受自己不再成長、甚至停止成長，因此立即請辭再造未來，而不是在原處接受供奉與膜拜。
往往越有魅力的領導者越自高自大，以自我為中心；越強調個人功績、越擅長炒作媒體、越易突顯自己。為此，魅力反而成了領導者的禍根。它讓領導者缺乏「變通性」，甚至認為自己不會犯錯，萬一有錯也都是屬下的無能造成的，所以他不需要「改變」。
事實上，光有魅力也無法確保領導者具有高效能。就算甘迺迪可能是歷史上最有魅力的美國總統，不過，像他這樣領導者也是建樹不彰。
反之，具有高效能的領導者諸如馬歇爾將軍、艾森豪將軍以及杜魯門總統、林肯總統、邱吉爾首相以及曼德拉總統，幾乎一點魅力也沒有，靠的是辛勤的工作、知人善任和高效能的團隊，最終驗證了──領導是一項工作。
高效能領導的根基是──「徹底思考組織的使命是什麼」，之後清晰地界定且建立起來。領導者設立明確目標、排定優先次序，而且要制定和維持標準。領導者當然要做妥協，但切記是正確的妥協，因為領導者會痛苦地察覺到他們有時無法控制全局，必須有所讓步而不是硬幹到底。
領導的真正定義：「責任止於此」（The buck stops here），這是杜魯門總統的名言。領導是一項工作，更是一項責任，而非階級和特權。高效能領導者很少會縱容錯誤，可是當事情出問題他們會一肩扛起，不會推卸責任或責怪他人，這是勇於擔當、敢於認錯，負起最終的成敗責任。若成功或優異表現時，高效能的領導者會歸功於團隊的貢獻和付出。
領導者的唯一定義就是有追隨者。信任領導者未必就喜歡他，也未必凡事都認同他。追隨者的信任乃是基於確信領導者說到做到，意即他們具備言行一致，這是一種品格的信任、以德服人的折服。知識工作者能成為職涯中的執行長，並非基於他們擁有聰明才智、才華洋溢，而是前後一貫、始終如一。雖然正直誠實無法成就績效，但少了它就會具有相當的破壞性，例如領導危機……等等。
個人的自我發展與個人的使命或組織的使命密不可分，其中夾雜著對自己或組織的信賴和認同感，深信個人或組織對社會有著重要的貢獻，我們絕對不能被稀少的資源、預算、人力或時間所擊潰。因此，回至初心、牢記使命是多麼的重要。
「自我發展」是領導的真義，也代表著一個人有著更高的才能見識與更充實的內涵以及更堅韌的素質。由於堅持負責任的堅定態度，知識工作者才會更看重自己。這不是虛榮、更不是驕傲，而是一種自我尊重的自信心。一旦更上一層樓，他人再也搶不走我們所增長的才華和見識，高生產力與高績效就不遠了。
在人類史上的任何活動中，領導者和卓越者的表現與成就總會深深影響他人。人類都是站在前人的肩膀上向前行的。領導者提出個人或組織的願景、並樹立標竿，可是他們並非獨一無二。假若組織中有一名知識員工的表現要比大家高出一大截，其餘的人就會相繼自我挑戰，而非妒忌、猜疑。
一個人的領導力並非取決於位階的高低；就像亞伯拉罕從一個組織的創始人，突然間又歸零從新來過，他就是以身作則，以典範來領導。而最偉大的典範便是對他的使命全心奉獻，且藉此提升自我──這樣也就更尊重自己、熱愛自我、奉獻心力、照亮他人。
「願景」（Vision）是以自我形象、自我認識、自我接納以及自我發展為基礎。但要實現願景，必然要維持個人抱負和個人行為之間的「平衡」，而「正直」是忠實自己、也贏得信任的不二法門，雖然一開始會吃虧、甚至於受害，但無礙於願景的實現和自我的昇華。
「使命」（Mission）是個人的根本憲法，是人生的行為準繩，更是實現願景的唯一依賴。為此，使命宣言越清晰、越具體越能符合且滿足所要服務對象的核心價值觀和深層的需求度。其次，才能將使命轉化成為精準又明確的目標，目標才可能成為願景，如此才能釋放出無比的力量。
這正是亞伯拉罕之所以能成就大業又能全身而退的祕訣所在，雖然他並沒有交待清楚，但能先後建造猶太會堂、大學青年的傳教士到老人的服務機構，這一切都是擁有極為精確的目標，當然就會有無比的力量解放的出口。
亞伯拉罕也可以被稱作世界公民，何以見得呢？聯合國頒發一個獎項名為「世界公民」（Citizen of the World）；即非政府組織「世界服務權威」（World Service Authority）頒發的「世界護照」（World Passport）。世界公民的基本概念是認為世界是一個整體，世界公民意識已不局限於在一些世界性事件中呈現的──國家的屬性，而是以所有生活在地球村的人為休戚與共的「公民共同體」，是將公民責任和道義放在全球化的背景當中的普世倫理觀和生命共同體。
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