向矽谷學敏捷創新：史丹佛轉型專家親授微軟...

名人推薦：專家推薦
政大商學院副院長 邱奕嘉              
《VK科技閱讀時間》電子報、Podcast節目主持人 VK                  
蘋果資深副總裁 朗恩．強森      
eBay前營運長 梅納德．韋伯   
特斯拉全球充電業務負責人 德魯．貝內特   

各界讚譽
「轉型與創新是所有企業經理人必須參與的戰役，這本書為摸黑匍匐前行的企業經理人指引了光的方向，也帶來了齊全的裝備。當一個企業理解並一一實踐了這些特質，一定能在競爭激烈的市場環境中找到立足點，也能為長遠的發展奠定堅實的基礎。」
──邱奕嘉，政大商學院副院長

「...

第3章 對顧客著魔

亞馬遜結合持續創新與共創

對顧客著魔的公司，如果不是像蘋果等致力於研發高科技產品，多半不會冒險同理心想像顧客的需求。他們更傾向於共創的做法。即便是這種情況，強烈的同理心想像仍有巨大的潛在價值。最好的例子就是亞馬遜，自它成立以來，對顧客著魔一直是亞馬遜的營運支柱。最令人欽佩的是，儘管亞馬遜已不斷茁壯成為史上規模最大的企業之一，但它仍保持這種堅持。不僅提供可靠穩定的零售平台，也提供創新的產品和服務。

貝佐斯在一九九八年寫給股東的一封信中簡單地表示：「我們打算建立世界上最以客戶為重的公司。」貝佐斯以及現任執行長安迪．賈西（Andy Jassy）一直努力堅持這個承諾，即使公司已成為巨擘，仍不改初衷。公司的初創思維（見第五章）雖有助於同仁保持戰戰兢兢的心態，但是將顧客置於核心地位才是亞馬遜的基石。

共創。必須三管齊下精進選擇、便利和低價這三個領域，並密切關注有效和無效的做法。有了互聯網，亞馬遜可以進行各種實驗，並迅速看到結果，影響所及，若顧客覺得哪些領域需要加強與改善，公司隨時可進行創新。正如貝佐斯所言：「要保持創新，就必須進行實驗。如果你想要更多的創舉與發明，就必須進行更多的實驗。」

亞馬遜的焦點不是銷售額或利潤，而是協助客戶購物。貝佐斯一九九七年一再強調：「我們公司不靠賣東西獲利」，而是「協助客戶做出購物決定的過程中實現獲利。」例如，貝佐斯曾拒絕一位投資人的要求，後者要求亞馬遜刪除網站的負面評論，但貝佐斯認為向顧客提供完整的商品評論，有助於提升顧客的購物體驗。

發揮同理心的創新。然而，亞馬遜也大膽進行顛覆性創新，因為它知道顧客永遠不會心滿意足。循序漸進地改進存在危險，因為過程中，人容易鬆懈，畢竟保持高度紀律非常考驗人心。

假設公司的營運經過一番改造轉型後，一切進展順利。你找到消費者的需求，也許只是小眾市場（縫隙市場），但你摸索出一套做法，能比其他任何一個業者還更有效率、更快速、更低價地滿足顧客這個需求。你安裝了一套精簡版的顧客回饋系統，但它鮮少被派上用場，因為你在顧客感到不適前就已確認大多數的痛點。你的顧客喜歡你，你的員工信奉公司的使命，你的競爭對手被你遠遠地甩在後頭，以至於你根本記不得他們的名字。你反問自己：「情況還能更好嗎？」你的答覆最好是：「是的。」

首先，其實鮮少公司能夠實現上述所有目標。更寫實的情況可能是把你放在類似亞馬遜在二〇〇五年左右的水準。或者是二〇〇七年、二〇一七年、甚至可能是現在的水準。在二〇〇五年，亞馬遜表現出色，營收穩健成長。亞馬遜網絡服務（AWS）已上路兩年，並透過收購卓越網（Joyo）正式進軍中國大陸，但實際上卓越網的表現並不理想。亞馬遜獲得新一輪資金，大家對於進一步購併、擴張、改善非客戶導向的業務等做法感到興奮。但貝佐斯立即回歸到顧客至上的路線，推出Prime訂閱制服務，付費會員享有大多數產品的免運費服務，也可以免費或以折扣價存取數位媒體。

在一次法說會的視訊會議上，亞馬遜提醒股東和員工，公司的存在使命維持不變，亦即「我們的長期忠實顧客是公司最寶貴的資產，我們將透過創新和努力不倦來呵護它。」顧客並未明確要求類似Prime的服務，但貝佐斯和他的同事發揮同理心想像顧客的需求，進而開發出這套服務，而它的成效確實有目共睹。

完成初創階段的使命，蛻變為極成功的公司後，它們往往會轉移重心，透過創新的服務與產品呵護顧客。它們會持續改進與升級既有的明星產品和服務，同時也推出創新商品，這不僅可獲得情感上的回報，同時也提醒自己保持紀律。貝佐斯表示：「我們必須在每個起點與階段，全力以赴地改進、實驗和創新。我們喜歡成為帶頭的翹楚，這是公司的基因，這對公司是好事，因為我們需要這種拓荒精神保持成功不墜。」

一家對顧客著魔的公司，樂於創造積極的回饋迴路，並且會避免陷入自滿。成功的公司難免容易陷入自滿；如果競爭對手沒有緊跟在後，務必讓你的顧客扮演那個角色。

亞馬遜對顧客看重與著魔的程度一次又一次地被實現與驗證。在創新的過程中，一個基本原則是退一步，預期顧客的需求與體驗。我們不該被工程技術或銷售成績所困擾，應關注顧客可從產品與服務獲得什麼回報。首先，想像要推出什麼產品或服務，然後發揮同理心想像顧客的需求，以及參考顧客數據，然後進行創新，繼而克服推出這個產品或服務可能遇到的障礙，勇往直前，不被任何障礙擋道。當亞馬遜網絡服務（AWS）發現顧客的需求出現變化時，它費心地為伺服器客製化晶片，放棄依賴晶片公司提供的現成產品。亞馬遜對進軍晶片設計沒有任何興趣；一心希望能在不增加成本的情況下，提供顧客更好的購物體驗。

在二〇〇七年，亞馬遜推出售價三九九美元起跳的電子書閱讀器Kindle，一年後又收購有聲書製作公司Audible，Audible迅速與Kindle整合為有聲書平台。然後在二〇一七年，亞馬遜收購擁有四百七十一家門市和極具忠誠度顧客的有機連鎖超市「全食」（Whole Foods）。54這一切行動都是為了現有的亞馬遜顧客著想，希望提供他們更多福利。Kindle和Audible提供Prime會員獨享的服務與優惠價。收購全食後，亞馬遜並非只是簡單地重新佈置門市、增加一些標示，然後坐等財神爺上門。反而是充分利用它先進的技術基礎，結合Prime服務，讓會員更方便地採購日常用品，並享有送貨服務。亞馬遜所做的每一項創舉似乎都直接或間接地回歸到提升對顧客的服務。

儘管亞馬遜已是非常成功的巨擘，但這種堅持不懈的創新精神並非源於理性的決策，而是因為貝佐斯對整個集團（包括母公司、新公司、最近收購的公司等等）灌輸看重顧客的精神與核心價值。百視達與亞馬遜形成鮮明的對比，稍後在第五章會點出，當百視達滿足顧客的某些需求、改善配送服務、建立了一群看似忠實的粉絲後，卻停下創新的腳步。

亞馬遜不僅看重顧客到了著魔的程度，還賦權給員工，提供他們直接服務顧客的工具。員工可以輕鬆存取數據和軟體，提供顧客全新的體驗。在這方面，亞馬遜對「亞馬遜網路服務」的投資有了回報，因為使用雲端伺服器可降低創新的成本。

對顧客著魔的公司會真心提供顧客值得擁有的東西；這些東西一開始可能是某個產品或服務，不過很快會升級變成顧客生活的「主食」、必需品、甚至是生活的基本用品。對任何人而言，基本的必需品什麼時候夠用過？顧客需要更多，而對顧客著魔的公司會覺得有責任提供顧客更多選項。一旦你拒絕費心讓顧客得到更多，你就已經輸了。顧客會對產品抱持期待，當你只能滿足顧客的基本需求，再也無法讓他們驚豔時，甚至讓顧客他們失望時，顧客會覺得受到冷落，自然也會對公司喪失熱情。這種反應是雙向的。

貝佐斯再次強調，稱：「以顧客為中心的優點之一是（或許是隱約的優點），在於它會刺激積極主動的態度。當我們在最佳狀態時，我們不會坐等外部的壓力逼我們改進。我們內部會自發地（internally）改善我們的服務。在必須改變之前，主動增加更多的優惠和功能。在必須為顧客降價、創造更多價值之前，就已提前為之。我們在被迫創新之前，就已進行創新。」


第6章 掌控節奏

為什麼節奏很重要
永續創新的公司擁有快節奏的企業文化，它們遵循簡單的規則，一旦機會來臨，會立刻加快步伐。而其他時候，即使放慢前進的速度，也會保持深思熟慮和警覺的態度。正如鮑勃．蘇頓（Bob Sutton）所言，如果公司一直快速發展，「職員會感到困惑、不滿，事情就會接二連三出錯。」關鍵是要適時暫停或放慢腳步，尤其是遇到複雜或高風險的情況。

獅子是掌控節奏的大師。牠們一生中，大部分時間都保持冷靜。獅子多半時間都在休息或放鬆，但牠們的體力足以讓人肅然起敬。獅子的力與靜並存，這是任何人都希望擁有的狀態——強大又冷靜。

像獅子一樣掌握節奏
我們可以從獅子身上學到很多東西，尤其是節奏。當獅群出外獵食時，母獅知道如何變換節奏。一開始時很有耐心，長時間盯著獵物。同樣，敏捷、創新的公司不會匆忙推出產品，而是會先花些時間發掘客戶可能需要什麼，思考能否變現這些可能性——然後飛撲上去。

節奏突然改變。當母獅從埋伏的地點現身，跳出來追逐獵物時，必須快狠準，沒有時間可以浪費。牠們加速衝向目標，齊心協力不讓獵物有任何逃脫的機會。如果在追捕過程稍有鬆懈，追捕行動就會失敗；同理，如果領導人沒有掌握節奏，組織的螺絲就會鬆脫。組織運轉的節奏必須由最高層確立，然後往下遞延。

狩獵包括兩個截然不同的環節和兩種速度，其中跟蹤所花的時間最長：獅子不動聲色靠近獵物，通常目標是一大群動物，所以獅子會決定哪個位置最有利，以及鎖定哪些目標。牠們計畫、謀略、敲定策略，然後行動。牠們有驚人的爆發力，以高達五十英里（八十公里）的時速無情地撲向獵物！追捕的過程中，牠們的決定與判斷必須快如閃電，直到追上獵物才能停下來喘口氣。

因此，節奏不僅關乎行動，也關乎決策。這是掌控節奏的第一原則。貝佐斯在區分第一類決策和第二類決策時，也概述了類似的商業決策。

第一類決策對應的是貝佐斯所說的「單向門」（one-way doors）。它們是影響力大且難以逆轉的決定，所以需要大量數據和深思熟慮，因為牽涉的利害關係與風險都大。在這種情況下，你持續進攻，但行動非常謹慎，事前會深思熟慮。

反觀第二類決策的可逆性很高，重要性也較低。有經驗的人可以利用有限的資訊，迅速做出第二類決定。獅群中可讓任何一隻母獅子率先捉到獵物，但首先得由領頭的獅子決定接近哪隻獵物。

確定目標是重大承諾，代表願意承擔責任與風險——如果獵物速度太快、體型太大或位置不易靠近，獅群就再也沒有第二次機會。獵物脫逃，獅群就會挨餓。當獅子全速撲向獵物時，分析工作已經完成，這時速度是關鍵，獅子依賴本能和直覺反應追捕獵物。

這兩類決策可能是用以區分組織放緩或加速行動之別。第二類決策若失誤，可能只是路上磕碰了一下，但該快速下決定時，卻花時間再三斟酌思考，則會造成災難性後果。第一類決策的情況恰恰相反，這類決策必須深思熟慮——但即使是第一類決策，也不能久拖不決；到了一定的時間，組織還是得採取行動。在一個不敢挑戰極限的組織中，冷凍或擱置有經驗有技術的員工，只會導致組織停滯不前。

有意識地選擇衝刺
掌控節奏的第二個原則是隨時做好衝刺的準備。頻繁衝刺是敏捷開發產品的重要一環，目的是快速推出最小可行性產品（MVP）或其他成果，進而獲得重要訊息，例如客戶的需求。團隊被迫在極盡壓縮的時間內全速衝刺，克服因為謹慎和選擇障礙而導致的延誤現象。藉由衝刺掃除一切隔閡與誤解——團隊可沒有時間陷入猶豫或選擇障礙的泥淖，他們知道無論做出什麼產品，都是先求有不求好。衝刺逼迫產品開發人員快速行動，以便獲得最重要的市場資訊。

但是當威脅或機遇出現時，衝刺在整個敏捷創新組織也站得住腳。團隊必須快速擬出與落實新想法或新策略，不會受困在第一類決策的深思階段。行動之前，團隊（或領導人）一直仔細觀察局勢，並規畫進攻（或防禦）的行動。然後突然下令行動就立刻採取行動。

要讓衝刺發揮作用，團隊需要更多的自由，避免受到日常例行工作的束縛，以便專注於一個範圍相對狹窄的任務，迅速做出決策。領導人需要支持團隊，讓成員能專注於處理迫在眉睫的問題。

此處的靈感來自世界足球名將梅西（Lionel Messi），他是阿根廷人，目前效力於法國隊。專家分析他在場上的動作時，發現他走動的次數遠多於其他球員，而且比賽一開始的前幾分鐘，他很少跑動。他不僅在節省體力，也在評估場地和對方，制定進攻策略。他移動緩慢，所以能在適當的時候急速衝刺——他的進球和助攻次數均高於同時代的其他球員。他是懂得在適當時機衝刺的大師。

和梅西一樣，公司不可能一直保持衝刺。當團隊有意識地放慢腳步，同時盡全力完成迫在眉睫的目標，他們能更深入、更快速地實現目標。他們可能放慢營運速度（行動速度會變慢），但會加快策略速度（實現價值的速度會變快）。全速進行第二類衝刺之前，得先審慎思考屬於第一類的決策。

節奏不只是速度而已
除了快或慢，我們還可以從獅子身上學到更多。以下是幾條簡單的原則：

保持警覺。掌握節奏的好處之一是對機會保持警覺——以免陷入自滿。獅子在獵捕後需要休息恢復體力，以便下一次狩獵時全力以赴。但母獅必須時時保持警覺，不放過任何機會。同理，人也需要休息和恢復體力，以免過勞，也才能在下一次的行動全力以赴。儘管員工可以休息，但整個組織可是永遠無法停擺。因此在上一章闡述了亞馬遜的「第一天」心態。

這種警覺性不僅限於眼前的威脅或機遇。二○一四年，亞馬遜改造物流配送系統，建立分揀中心，希望提高假日配送的效率，這個過程的關鍵在於每天包裹的配送必須穩定，但亞馬遜合作的主要貨運公司優比速（UPS）和聯邦快遞拒絕在週日送貨。

亞馬遜高管戴夫．克拉克（Dave Clark）找到了巧妙的解決辦法：與美國郵政總局（USPS）達成里程碑協議，郵政總局願意提供週日送貨服務，讓亞馬遜順利繞開與優比速和聯邦快遞的衝突。保持週末送貨的穩定性後，大大降低了成本。然而亞馬遜還不滿足。

這場危機讓亞馬遜決定徹底改變配送系統，將送貨環節外包給獨立承包商，這不僅降低運送的成本，也減少公司對大型貨運公司的依賴。相較於現有的配送系統，與美國郵政總局的突破性合作是一大進步，但管理層並沒有因此自滿或自鳴得意。他們看到了更多的商機，迅速採取行動。

如果獅子有很長一段時間停止捕獵，結果只會餓死。即使最後一次行動抓到的是最美味的獵物，牠們也不會停止狩獵。因為一旦牠們停止，其他動物會搶走牠們的獵物，導致牠們糧食不足而無法生存。企業也須保持同樣的心態，否則會因自滿而亡。一家善於掌握節奏、不自滿的公司會締造驚人的佳績。只須看看現在的亞馬遜就會明白這道理。

保持疑懼（Stay paranoid）。獅子在狩獵時會擔心萬一獵物脫逃，怎麼辦？所以結束狩獵之前，牠們不會自大，也不會認為自己已經勝券在握。獅子會毫不鬆懈地追逐獵物，直到獵物到手。如果我們在行動時也保持這種健康的「萬一……怎麼辦」的疑懼，有利保持專注以及警覺性，不受外界影響。不再保持疑懼的公司會變得自滿，同樣的情況也會發生在人身上。疑懼是保持適當節奏的關鍵，確保你不會鬆懈。

看看英特爾在網際網路興起時的傲人成績。執行長安德魯．葛洛夫（Andrew Grove）不會讓公司在個人電腦市場的龍頭地位自滿。他認為，恐懼，甚至是輕微的疑神疑鬼（偏執）——擔心世界正在發生不利自己的事情，其實是一種健康的解毒劑，可以消除成功後滋生的自滿心態。

葛洛夫經常質疑自己，並嘗試用新的方式解決問題。第二類決策仍需要靠本能與直覺，但不斷懷疑自己是否沒有用到最有效的解決辦法，則是與時俱進的健康心態。當一個企業拒絕承認自己的做法已經過時，會發生致命性災難。

這種疑神疑鬼的疑懼心態讓公司隨時做好準備，因應快速發展的市場，因此得以存活，而許多第一代網路巨擘卻失敗收山。

第3章 對顧客著魔

亞馬遜結合持續創新與共創

對顧客著魔的公司，如果不是像蘋果等致力於研發高科技產品，多半不會冒險同理心想像顧客的需求。他們更傾向於共創的做法。即便是這種情況，強烈的同理心想像仍有巨大的潛在價值。最好的例子就是亞馬遜，自它成立以來，對顧客著魔一直是亞馬遜的營運支柱。最令人欽佩的是，儘管亞馬遜已不斷茁壯成為史上規模最大的企業之一，但它仍保持這種堅持。不僅提供可靠穩定的零售平台，也提供創新的產品和服務。

貝佐斯在一九九八年寫給股東的一封信中簡單地表示：「我們打算建立世界上最以客戶...

領導轉型，企業轉贏
文／邱奕嘉 （政大商學院副院長）

在迅速變化的商業環境中，轉型與創新已經不是一個選擇，而是為了存活下去的必要條件。但成功轉型的案例並非信手拈來、俯拾皆是。深究其原因可以發現，經理人在面對轉型與創新的挑戰時，往往傾向於從外部找尋新的機會，例如：市場趨勢、技術創新、商業模式轉變以及資源的獲取，但卻忽視了對自身以及團隊成員，內在領導力的深度省思與提升。著眼於外、拙於安內的結果使得多數企業主即便頭腦有「想法」，卻因為內部團隊領導力與執行力不足，而苦無執行的「辦法」。

領導力是企業轉型致勝關鍵
《向矽谷學敏捷創新》一書由史丹佛大學的貝南．塔布里奇教授撰寫，他的論點呼應了我上述的觀察。他認為企業轉型與創新的成功關鍵在於領導力的建構與發展。作者的研究方法十分嚴謹，透過大量質化與量化分析，並結合廣泛的訪談，深中肯綮地解構全球成功轉型的企業案例，揭示了這些企業的共通點——厚實的領導力。這些個案完美示範了企業內在的力量：不僅是企業主展現出領導的典範，更能將其擴及員工，成為組織能力的一部份。

塔布里奇教授的研究指出，轉型必須從領導者做起，以身作則，從內而外地引領整個組織向前邁進。這不只是單純地提升領導者及團隊成員的領導力，更涵蓋了組織文化與管理流程的根本結構性轉變。這個觀點反映了一個簡單卻深刻的道理：改變始於領導層的內在轉型，也呼應坊間的一句順口溜：問題都出在前三排，關鍵在主席台。

在這本書中，塔布里奇教授將多年的研究成果，結合顧問輔導的實務經驗，梳理整合成對經理人發展領導力的具體建議。他將轉型成功的要素歸納為八大關鍵特質，包括組織的存在意義、對顧客著魔、創業心態、比馬龍效應、控制節奏、雙模式運行、大膽行動、及鼓勵合作。這些特質定義了優秀經理人應具備的領導力，也是企業在迎接市場變化時不可或缺的組織能力。

本書的另一個亮點是以豐富的案例進行分析，生動闡述了每一項關鍵特質的內涵，從蘋果、特斯拉到亞馬遜等企業的故事中，讀者更能領略這些特質的精髓，掌握實踐時的步驟。本書第10章即以星巴克為例，將這八項特質整合應用於企業的創新轉型之中，就是最典型的成功模組。讀者閱讀完第1章，初步概括其理論精神後，可以跳讀第10章，搭配具體執行的細節，全面性地瞭解本書論述。

企業經營本來就是不斷敏捷調整的過程，而這些特質的實踐更不可能一步到位，它需要企業進行長期努力和持續改進。這些特質的實踐必須在策略發展、組織架構、文化建設、人才培養、營運流程等各個方面，進行系統性的規畫與調整。例如：為了加強組織的存在意義，企業必須重新審視自己的使命與願景，並將之融入日常的營運與決策中；例如：為了提升顧客導向，企業可能得加強市場研究和顧客關係管理，並對產品開發過程進行調整，確保能快速響應市場的變化；又或者，為了培養創業心態，企業則需要建立一種「鼓勵創新、容忍失敗」的文化，並提供員工必要的資源和支持，激發他們的創造力和主動性。因此讀者在落地執行時，千萬不要東施效顰、一味模仿，而應該要系統性的量身訂做、客製化調整。

轉型與創新是所有企業經理人必須參與的戰役，這本書為摸黑匍匐前行的企業經理人指引了光的方向，也帶來了齊全的裝備。當一個企業理解並一一實踐了這些特質，一定能在競爭激烈的市場環境中找到立足點，也能為長遠的發展奠定堅實的基礎。

向全球頂尖企業學習創新之道
文│VK    《VK科技閱讀時間》電子報、Podcast節目主持人

《VK科技閱讀時間》是個專門聊科技產業背後故事的電子報、Podcast 節目。我曾在過往介紹過微軟、SpaceX、輝達等科技公司，在這些矽谷巨頭企業之中讓我印象十分深刻的案例是──亞馬遜。

亞馬遜為什麼會在二〇〇七年決定從〇到一打造電子書閱讀器 Kindle呢？這問題非常吸引我，無獨有偶地，這問題同時也吸引《向矽谷學敏捷創新》作者為史丹佛大學教授的貝南．塔布里奇，他特別在新書中深入探討這個有意思的提問。

當時，亞馬遜為什麼不是選擇和其他公司合作？這個方式無疑是更輕鬆、更省力。但亞馬遜深信如果要達到真正達到的創新，只能由他們自己來。

最終大眾看見的創新，更像是一連串行動帶來的結果。這一連串的行動起因就是──亞馬遜對顧客幾乎是瘋狂地著魔，他們非常、非常在意顧客的需求。

如同亞馬遜創辦人貝佐斯（Jeff Bezos）所說的：「我常被人問到未來十年有什麼事會改變，幾乎沒有人問過我『未來十年有什麼事不會改變？』我要告訴你的是，第二個問題其實比第一個問題還要重要。」

對亞馬遜而言，永遠不會改變的事物是──「顧客的需求」。按照這樣的想法，亞馬遜盡全力提供顧客：
更低廉的產品：當時剛推出每本電子書只要九‧九九美元。（後來有調回正常的價格）
更快速到貨：只要消費者購買完成，幾秒時間就能在閱讀器上閱讀。
有豐富的購物選項：電子書城裡面有將近十萬本書，是當時圖書種類最多的書城。

這也讓亞馬遜屢屢創新，最終成為一家偉大的企業。這段當初亞馬遜如何設計 Kindle、克服萬難的精采商業故事，你若感興趣，可以在《向矽谷學敏捷創新》一書中完整了解前因後果。

從成功和失敗企業案例，找到創新方向
面對科技浪潮的來襲，加緊腳步的組織創新、轉型是生存之道。但「組織該如何轉型？」「如何讓組織變得敏捷、更快找到創新的方法？」「企業成功創新一次後，該如何做才能永續創新下去？」《向矽谷學敏捷創新》正是一本能夠回答以上這些問題的好書，並帶你找到創新、轉型的可行見解。

作者貝南．塔布里奇在採訪超過數千多位企業高層、深入研究了二十六家公司與組織，歸類了創新所需的特質。本書不僅深入地分析成功企業究竟如何創造獨特優勢、創新等，例如，像是為人熟知的亞馬遜、蘋果、特斯拉、微軟等科技巨頭。此外，本書同時也探討過往創新、轉型失敗的公司，如百視達、柯達和諾基亞等，他們在哪一步走錯了，未來可以如何避免。

本書的內容讀來有趣、好懂，作者在每一篇章介紹創新特質時，時而理論、時而穿插公司案例，讓人在閱讀的過程中能夠快速掌握概念，了解企業創新的方法。相信這本書能幫助你在創新、轉型的路途中，給予方向，提供可行的方法。

領導轉型，企業轉贏
文／邱奕嘉 （政大商學院副院長）

在迅速變化的商業環境中，轉型與創新已經不是一個選擇，而是為了存活下去的必要條件。但成功轉型的案例並非信手拈來、俯拾皆是。深究其原因可以發現，經理人在面對轉型與創新的挑戰時，往往傾向於從外部找尋新的機會，例如：市場趨勢、技術創新、商業模式轉變以及資源的獲取，但卻忽視了對自身以及團隊成員，內在領導力的深度省思與提升。著眼於外、拙於安內的結果使得多數企業主即便頭腦有「想法」，卻因為內部團隊領導力與執行力不足，而苦無執行的「辦法」。

領導力是企業轉...

推薦序 領導轉型，企業轉贏  邱奕嘉
推薦序 向全球頂尖企業學習創新之道  VK

序  組織如何更敏捷、更創新？
第01章 看見挑戰

第一部：慷慨
第02章 決定組織的存在意義
第03章 對顧客著魔   
第04章 比馬龍效應   

第二部：奮進
第05章 創業心態       
第06章 掌控節奏       
第07章 雙模式運作   

第三部：勇敢
第08章 大膽行動       
第09章 跨界合作
第10章 歸納與總結

資料來源

推薦序 領導轉型，企業轉贏  邱奕嘉
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序  組織如何更敏捷、更創新？
第01章 看見挑戰

第一部：慷慨
第02章 決定組織的存在意義
第03章 對顧客著魔   
第04章 比馬龍效應   

第二部：奮進
第05章 創業心態       
第06章 掌控節奏       
第07章 雙模式運作   

第三部：勇敢
第08章 大膽行動       
第09章 跨界合作
第10章 歸納與總結

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