助人是一種基本的人際關係，就像一個母親哺育嬰兒，情人、朋友或另一半幫助我們完成某件事，一個團體成員扮演好自己的角色來幫助團體成功，治療師幫助病人，組織顧問或教練（coach）幫助個人、團隊與組織提昇效能。助人是一種推動事情進展的基本關係，在日常生活中，我們很自然地將助人視為理所當然，因此，只有在表達某人「沒有幫到忙」（not been helpful）的情況下，我們才會提及「幫忙」這個詞。然而矛盾的是，儘管助人在我們的日常生活中十分尋常，我們對於這項關係中情感動力與動態（emotional dynamics；簡稱情感動態）的瞭解卻相對地不足。
雖然許多心理醫師、社會工作者和其他為人服務的專家們已經出版過為數可觀的專業助人書籍，但是當我嘗試去幫助朋友卻遭到斷然拒絕的時候，才發現我們還是不夠了解：這是怎麼回事？哪裡出了差錯？為什麼有人救了溺水者還要被指控在營救過程中弄傷了他們的肩膀？為什麼許多關於管理的顧問報告最終都不被接受，而被遺棄在回收籃裡？為什麼醫生總是抱怨病人不願服用他們所開立的處方？
我們從經驗和直覺中了解到要提供專業的幫助，在施助者與案主（client；或稱客戶，在此做為受到幫助者的通稱）之間必須存在一定程度的「認識理解」（understanding）和一定程度的「信任」（trust）。認識理解是必要的，施助者才能在有人求助時，知道何時該提供幫助及怎樣的幫助會有效；信任也是必要的，這樣客戶才會表露出真實的問題，並且願意接受施助者所提供的幫助，同時執行與施助者對話中所形成的各項解決方案。
許多關於治療的書籍中，大多把注意力集中在建立信任上，但是在日常中給予和接受幫助的時侯，則對於如何建立信任、如何確認信任關係以及如何維持信任卻沒有很好的認識；尤其大多數的助人情境都是即時發生的，是在意料之外而且有時間限制的。例如當另一半詢問今晚重要會議的穿著意見時，我們不會像治療師遇到新病人那樣，坐下來進行探詢（inquiry）和討論；當我們幫助盲人通過十字路口時，我們在扶住他／她的手臂前進之前不會去考慮信任關係的建立；即便如此，我們有時卻會發現盲人說：「不，謝謝！」，並且推開我們的手自己行走，留下我們待在原地懷疑是否冒犯了他，為何拒絕我們的幫助，而要冒不必要的風險自己過馬路？我們要如何才能知道？
唯有在解釋各種情況下有效和無效幫助的差別，一個通用性的（general）助人理論才會是有用的，包括最簡單的情境，例如在街角為一個問路的人指路。為了發展出這樣的理論元素，我們必須要去分析之間的關係以及信任的真正意義。
我們必須從這個命題（proposition）出發：所有的人際關係都和處境位置的定位（status positioning；譯者按：指的是人際間在彼此心中的位置）與社會學家所說的「情境性合宜/禮節」（situational proprieties）有關。想要在我們覺得應得的地位和位置上受到認同是人之常情，無論這個地位和位置是多高或多低；我們也希望在特定的情境下表現出適當的行為。我們往往會試著去選擇要往前進展或是維持現況，並且以透過我們失去或得到（lost or gained）的多少來衡量所有的互動交流。一個成功的互動交流結果會留給我們一種成就感，這樣的結果是來自我們對於自身的目標（goals）採取了適當的行動，在理想情況下，那些目標包含了這個情境中每個人的一些收穫。
助人情境的特徵是：我們是有意識地嘗試去幫助他人完成某件事。在助人關係中，我們需要投入時間、情感、想法和資源；因此，我們期望獲得回報，哪怕只是一句謝謝。當這個過程進行順利時，雙方的關係地位都會提昇。然而可惜的是，這個過程往往不會如此順利，我們也要承擔失去關係地位的風險：例如在他人需要幫助時沒有提供幫助、在他人不需要或不想要幫助時卻試著要去幫助、給予錯誤的幫助、或是無法持續提供一段時間的幫助等。
在本書中，我分析了助人關係中的一些動態，解釋信任在助人關係中的重要性，闡明任何可能的施助者為了確保提供真正的幫助而必須做的事，以及接受幫助者在增進助人過程中所該做的。我漸漸相信：無論我們所指的是為人指路、指導組織機構的客戶或是照顧生病的另一半，其中助人關係的社會和心理動態都是相同的。因此我廣泛地運用了我在專業領域和個人生活的經驗作為例子。我曾經接受過治療、曾經接受過網球的教練指導，以及在其他許多方面都接受過幫助。身為施助者，我是一位丈夫、是三個孩子的父親、七個孫子的爺爺、教過很多課、當過個人和組織客戶們的顧問，並且在我妻子罹患乳癌的那幾年照顧她。正是因為從這些許多不同的情境之中看見了一些相似之處，我們才能開始去建立一個更普遍的助人理論。3/15
知識來源及本書編寫
我將本書寫得較為接近散文，而非學術研究的格式。在哈佛社會關係系的學習，給了我許多有關社會學和人類學的知識和認識，我也一直認為這兩種科學在我們對於社會現象的社會和心理分析中並未充分得到運用。其中尤以發展出「符號互動論」（symbolic interactionism）的芝加哥學派對於助人的分析最為貼切。該理論最初由科萊（Cooley，1922），米德（Mead，1934），休斯（1958）和布魯瑪等人建構，並由高夫曼（Erving Goffman）的著作（1959，1963，1967）發揚光大。高夫曼對於社會行為的微觀分析極具洞察力。我在華特里德研究院（Walter Reed Institute of Research）工作期間，曾和高夫曼密切合作，1953到1956年期間，他在那裡擔任顧問，此後我與我的社會學同事曼能（John Van Maanen，1979）一直在合作進行這一類型的分析。
另一些有力的洞察（insight）來自我在國家訓練實驗室（National Training Labs.）數十年的工作經歷（Bradford，1974；Schein ＆ Bennis，1965），我在那裡帶領感受能力訓練團隊（sensitivity group），並參與位於緬因州貝瑟（Bethel，Maine）的學習實驗室設計。除了我在團隊中所學到的東西，那一代研究者對於團隊動力學（group dynamics）和領導能力的研究對我的影響極為深遠。我想特別感謝麥奎格（Doug McGregor），布拉德福（Lee Bradford），班尼（Ken Benne），羅恩和戈登‧里皮特（Ron and Gordon Lippitt），薛伯 （Herbert Shepard），班尼斯 （Warren Bennis），吉布 （Jack Gibb），艾格瑞斯 （Chris Argyris），艾迪和查理‧西修 （Edie and Charlie Seashore）以及貝克哈德 （Dick Beckhard）。
我們把研究和交流都集中於人際關係中，結合「符號互動論」的研究過程幫助我發展出自己的諮詢模式，名為「歷程諮商」（process consultation；1969，1999），並從顧問經歷中所獲得的洞察，得以了解到助人不僅是構成組織顧問的重要因素，也是一種有待分析的核心社會交流歷程。
本書所做的是把我們都非常熟悉的經歷化成概念。我無意囊括所有與助人有關的實驗和研究，因為本書並非學術專著。相反的，我所追求的是：那些可能改善和提升讀者對於助人情境的理解和技巧的實際洞察。讀者所需理解的是，目前多數有關助人、教練引導和顧問的分析，都集中於心理學上的因素，諸如氣質（temperament）與性格（personality）。我認為這些因素固然重要，要理解如助人關係的關鍵，則應該是以文化和社會的角度去觀察和分析。
幽默作家波特（Stephen Potter，1950，1951）運用他對於社會交際規則的全盤認識，半嚴肅地寫出了他筆下的主角想要獲得地位，或是打倒他的對手時應該如何利用這些規則。雖然他在《攪亂戰術》（Gamesmanship）和《勝人一籌》（Oneupmanship）中所引用的例子顯然是富有諷刺意義的，但是這些例子與我們可以觀察到身邊的例子往往僅有細微的差別。而且，這兩本書名成了我們生活中的慣用詞也並非巧合，其反映出關係地位禮儀（status rituals）的一種普遍性，就是代表著我們的社交目的（goal）。
助人是一種特殊的人際關係，因此我們需要對於它的各種特性十分小心。在這方面，蘭格（Ellen Langer）的創造性寫作對於我的影響最大，尤其在她《用心法則：改變你一生的關鍵》（Mindfulness，1989）這本書，從內部探討了高夫曼有效探索的人際關係。
我的主要論點是：社會生活部分是經濟學，部分是戲劇，當然這是基於長久傳統下的學術和哲學所得出的。雖然幾乎沒有一種文化是普遍性的，但是人類學家認為所有的社會都有階級的，並且所有的社會行為都是相互的。我對於助人過程的觀察和看法是出於自己，但也是建立在社會學和人類學的基礎之上；藉由這兩門學科的不同觀點來豐富我們對理解日常生活中「助人」之理解，特別是在角色與社會互動方面。
在第一章中，我回顧了許多助人的形式，以說明助人概念的廣泛和深入。第二章顯示出經濟學和戲劇中包含的語言和意象如何來幫助我們理解一些基礎的人際關係。在第三章中，這些概念都將應用於助人關係，並且進一步主張：所有的關係在一開始時都是不平等且模糊的。第四章描述三種不同的助人角色，並提出所有的助人關係都應該從諮詢歷程中開始。第五章著重於如何以謙遜探詢（humble inquiry）開展助人關係，並在第六章中提供了詳細的範例。在第七章和第八章中，說明這些助人模式如何實際上啓發某些團隊合作、領導能力和組織變革管理中的重要部分。第九章為將來可能成為施助者的人總結了一些原則和提示。
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