市場戰略【精裝】：企業如何制定最優目標與...

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科特勒對市場行銷的增長定義，在這本新書中得到充分揭示，這是一本市場行銷戰略的集大成之作。
──大衛．愛德曼（David C. Edelman），前麥肯錫數位部門（McKinsey Digital）領導人

市場行銷可以驅動戰略，可以驅動競爭，可以驅動組織，這是市場學派對戰略的革命。
——（韓）申明澈，MCM集團行政發展負責人，KingsBay資本聯合創始人

科特勒和他的合夥人們把CEO層面的行銷集合成這本新作，值得每一位關心業務增長的CEO閱讀。
——（美）艾拉．考夫曼（Ira Kaufman），Entwine Digital公司總裁，西北大...

（摘自本書第一章）
增長是市場戰略的最直接目的

對於企業高層來講，所有的市場戰略問題都可以回歸到增長議題，而增長也是近年來CEO和高管最關心的熱門問題。從2017年開始，微軟的管理層在用「刷新」的方式重塑增長，米其林單獨成立創新投資部門來孵化新的增長點，華為通過率先佈局5G領域在全球擴張，「字節跳動」公司從資訊流互聯網產品開始，不斷擴張到新的領域和區域。的確，今天的市場戰略或者說行銷，增長問題成為核心，成為解決企業其他問題的入口。這正如P&G的CEO鮑勃．麥克堂納（Bob McDonald）強調：「對企業來講，增長是第一要務。」

今天的行銷要走向「市場戰略化」。什麼叫做「市場導向的企業」？就是要Marketing Everywhere（行銷無處不在）。認為行銷只是市場部或者銷售部的事，這種對行銷的理解是錯誤的。企業碰到最大的困境可能就在於僅把行銷作為一項職能，一個部門，而不是由外而內的市場增長戰略。我最近翻到杜拉克在《管理：使命、責任、實踐》中的一句話——「當前仍然存在的一個基本事實是：誰願意把行銷作為戰略的基礎，誰就有可能快速取得一個行業或一個市場的領導權。」行銷要市場戰略化，這才是企業家需要的行銷——以市場為中心的戰略。

與彼得．杜拉克把管理學根植在社會學之上不同，行銷的學科本質是建立在經濟學之上的。在國家和區域發展中，經濟學家扮演核心的顧問角色；而在企業層面，行銷是否扮演了企業戰略顧問的核心角色呢？100多年來，市場行銷給經濟學科和經濟實踐提供了很多運行的理解，我們相信，如果有更多的經濟學家去追隨市場行銷理論和實踐的發展，新理論和發現將能幫助經濟學更好的落地。所以在約定俗成的「宏觀經濟學」和「微觀經濟學」外，是否可以開闢出一個新的類別——市場經濟學，讓行銷學成為企業層面市場競爭的核心，這可以稱之為「市場經濟學（Marketing economy）」，它的核心就是幫助企業解決良性增長的問題。

從上述的維度來講，行銷應該是CEO和高管的第一底層思維。但是，本書的合作者在擔任顧問和承擔諮詢專案與企業接觸的過程中，並非如此。有企業家把行銷直接理解為銷售，這在房地產行業和工業品領域似乎非常明顯；而另一些管理者，甚至是大型的互聯網公司，仍然把行銷降低為傳播、廣告、流量管理，這和「市場經濟學（Marketing economy）」建立的初衷漸行漸遠，不是說這些東西不重要，而是說這些工具必須建立在一個高維的市場競爭策略上，才會實踐得更有效，這也是近三年，CGO（Chief Growth Officer首席增長官）興起的原因。

所以不得不說，對不起，你所理解的市場行銷，可能都是錯的。或者說，我們更需要從CEO和高管層面重建行銷，我的中國合夥人，也是本書的三位中國合著者告訴我，他們對「Marketing」中譯為「行銷」相當不滿意，認為這是商科領域英文翻譯中文最失敗的兩個翻譯之一（還有一個是會計學）。Marketing翻譯為「行銷」往往容易造成直接推廣和銷售，而我試圖構建的「市場經濟學（Marketing Economy）」其初衷就是要把市場決策從這個泥塘中拉出來。正確地講，Marketing是英文Market變格後的一個動名詞，即Marketing=Market+ing，表面市場競爭的一切或者管理商業在動態市場中相關變數的實踐學科。「行銷」這個翻譯可能會帶來一些降級和誤導，但是正如電腦鍵盤的字母排列，很多事情由於「路徑依賴」而形成了大家的話語體系。所以我說有兩個方法，要麼深化企業家對真正行銷的認識，要麼直接把這門學科叫做「市場經濟學（Marketing Economy）」。而回歸到企業，意識到這些問題的企業，比如P&G公司喜歡叫「生意管理」，另一些公司叫做「市場戰略」。而不管如何，我們想，對於高層來講，回到杜拉克的建議，市場行銷或者市場經濟學才是這門學科的核心。

這也是我們把第一章確立為「增長」的原因，增長是企業行銷的首要目的，也恰恰是行銷這門學科所擅長的課題。通過行銷，企業可以促進市場對產品的需求；可以建立強勢品牌誘導嘗試並促進口碑傳播和擴散；也可以構建良好的客戶關係，挖掘客戶終身價值，而已故哈佛市場行銷教授裡維特就提出過「行銷近視症」，這篇早年跨時代的文章核心就是針對市場如何確定增長區間。

當然，增長之所以作為核心問題在今天被反復提及，亦與低迷的全球經濟環境相關。近兩年來，世界經濟體之間的貿易摩擦逐漸加劇，國際貿易爭端大幅增加，世界經濟動盪不安。美國提高中國、日本、墨西哥等各國進口關稅的舉措引發了報復和反報復，全球貿易已經失去增長勢頭，經濟週期疊加貿易爭端，世界經濟雪上加霜。2020年新冠疫情勢必會延長這種局面，投資者謹慎投資、商品物價上漲、消費意願下降讓世界經濟復蘇前景黯淡。全球價值鏈也因此遭到嚴重破壞，深植於中美貿易供應鏈的東亞經濟體出口商首當其衝。

美國和歐盟已經面臨著經濟增長放緩放低的難題，美國經濟難以提供與人口增長相匹配的就業機會，而一些歐盟國家經濟已經陷入衰退，還有一些已經到了瀕臨衰退的邊緣。經濟曾經強勢增長的發展中國家情況也並不樂觀。除中國外的其他金磚三國（巴西、俄羅斯和印度）的經濟增長率已經從8%下降到5%，而中國的經濟增長速度也已經下落到了7%以下，中國政府把這種經濟特質稱之為「新常態」。所謂新常態，首先是「新」，也就是這種外部經濟增長的局面，不是中國和世界在過去三十年中所看到的形勢；「常態」，說明這種情況會長期存在，而不是短暫性的。今天，當外部環境增速降下來時，他們的增長注意力從外部的「經濟增長紅利」轉到了企業內部的「企業增長能力」，所有的規劃、組織、管控、成本和流程再造，都必須為「增長」為服務。

增長公式：從宏觀經濟到營運效益

為什麼在全球經濟低迷之際，仍然能看到Uber、Zoom這樣的爆發式增長的企業？相反的，為什麼他們的競爭者又往往「身陷重圍」，增長乏力？這是需要深挖的第一個問題。然而，要準確回答這個問題，必須先思考：企業的增長區大小由何種要素決定？在本書作者之一王賽先生的《增長策略地圖》（繁中版大寫出版）一書中，提出來一個增長公式：

企業增長區=宏觀經濟增長的紅利+產業增長紅利+模式增長紅利+營運增長紅利

對於企業家而言，這個公式試圖回答的是增長到底有哪些重要的戰略環節。比如能源和地產公司，關注最多的是這個公式中的前兩項：宏觀經濟和產業，所以這類行業的策略長多為宏觀經濟的研究者；而並非以資源為導向的互聯網公司，關注更多的卻是公式後面的兩個要素：模式與營運。不同的企業驅動增長的核心要素並不相同。

第一個要素是經濟宏觀週期，這的確是難以忽視的增長元素。過去四十年，中國大陸很多企業的增長，都建立在整體宏觀經濟高速增長的紅利之上；今天印度等新興國家也進入了新的經濟週期，為企業帶來宏觀經濟紅利。所以我們看到，在智能手機領域，中國大陸絕大部分巨頭選擇了「出海」戰略，小米印度市場對其市場占有率的貢獻已經占到接近50%。在不同的經濟板塊穿梭，以最大化宏觀週期對業務的帶動，是多國化增長的底牌。

第二個要素是產業增長紅利。產業增長紅利要揭示一個問題：為什麼在同樣的經濟週期中，不同的企業所獲得的增長、所佔有的利潤區存在顯著差異？換言之，企業所處的產業是在導入期、成長爆發期、成熟期還是衰退期？產業週期的不同決定了該行業內企業增長速度的快慢和平均利潤率的高低，也就決定了該產業增長紅利的多與寡。比如，在過去二十年中，全球數字經濟與初級製造業的增速差距就很大。

第三個要素是模式增長紅利。所謂「模式增長紅利」，就是以同樣的資源進行模式的創新和重組，企業的增長速度和利潤區就會不一樣。資源上如果沒有差異化甚至處於劣勢，通過模式重組，也可能做出不一樣的結果。對於「模式紅利」的簡單比喻是——同樣擁有碳原子，有些企業只能製造出碳，而有些企業則可以通過重組造出鑽石，比如Airbnb改變了酒店行業的服務模式，Uber改變了傳統打車市場的計價以及客戶服務模式。

最後一個要素是營運增長紅利，同一產業內的不同企業由於競爭能力不一樣，所獲取的市場溢價也會存在差距。比如中國和印度的快速消費品行業，一批企業繞過跨國公司強勢品牌的壁壘，通過區域市場精耕細作的市場操盤方式攻城掠地。營運增長紅利更強調組織的營運效益，如何通過「學習標竿」的方法，在每個環節做到比競爭對手更高，這是與模式紅利的區別。

四個要素的組合非常重要。諮詢顧問拉姆．夏蘭（Ram Charan）曾說，沒有不增長的業務，並非每個企業都會接受低迷經濟下低增長的命運。菲利普．科特勒和米爾頓．科特勒在《行銷的未來：如何在以大城市為中心的市場中制勝》中提及，未來的市場將是由發展中國家的大型城市主導。到2025年，全球前25大城市中，美國將只有紐約、洛杉磯和芝加哥。如果我們把中等收入家庭最多且人口超過1000萬的特大城市羅列出來，會發現只有7個城市在發達國家，剩餘16個城市在發展中國家。這些市場中心的形成意味著行銷從發達地區和國家轉移到這些新興地區。經濟權力已經轉移到「創意城市」。企業應該把握的趨勢是國家和城市的角色之間的互換：過去的經濟思想一直專注於如何建立國家的力量，在這個時期，國家有巨大的經濟力量和財富，可以分配給城市。今天則時過境遷，城市可以不再依賴於國家的分配，依然可以茁壯成長。這是經濟宏觀週期佈局帶給企業的增長機會。

Zoom Video Communication是全球領先的音視頻雲會議服務提供商，公司的收入規模在2017-2019年每年都翻倍增長。Zoom為企業提供視頻會議服務，但市場普遍認為視頻會議的空間有限，其行業中已有思科的巨頭玩家，屬於充分競爭的紅海市場。然而Zoom通過研究發現，在模式紅利和營運紅利環節進行了佈局：首先，Zoom瞄準了中小企業，而其他競爭對手主要服務大型企業，客戶細分的差異使得Zoom進入了一個「紅海中的藍海」——中小企業市場滲透率低，未來增長空間大；其次，Zoom在技術上主打「雲計算+視頻通訊」，從安裝、使用、通訊等體驗比其他競爭者更加貼近用戶，這為Zoom贏得了良好的聲譽。2019年4月19日，Zoom掛牌上市，首日便大漲75%，市值突破159億美元。

Nike的增長模式也是一個典型案例。從1976年到1983年，Nike銷售額保持80%以上的增長速度，這基於歐美市場經濟發展和運動產業的紅利，這個時期的Nike核心聚焦在運動鞋。但是從1983年起，此項業務的增速極度放緩，趨向於零。Nike的CEO考慮從增長公式的第三和第四項進行擴張，首先將核心業務從運動鞋擴張到服裝行業，並以籃球運動為核心的業務向其他周邊運動業務進行擴張，比如網球。這項調整讓Nike1991年的業務增速上升到36%。從1994年到1997年，又通過聚焦名人代言，強化品牌張力來尋求與阿迪達斯的差異，其中最重要的一項業務即喬丹系列，使得運動鞋業務上市30%。之後又進入高爾夫球領域，並將區域市場的重心之一調整到亞洲，尤其是日本和中國市場。而進入新世紀之後，Nike意識到數位化的衝擊，在所有運動服飾領域的企業中又率先投資數位化模式進行變革，和蘋果一起發佈Nike+，進化成擁有最大的運動社群運動產品公司。

讓我們再重申一遍增長公式：企業增長區=宏觀經濟增長的紅利+產業增長紅利+模式增長紅利+營運增長紅利。CEO們應該思考，自己所在的企業是依靠哪個增長區驅動增長？還是在多個增長區中都有佈局？

增長點：從增長核心到新行業擴張

如何尋找企業的下一個增長點？許多企業的CEO和行銷高管抱著盲目樂觀的想法，近乎本能地認為增長點就是一個新的業務，或者進入陌生領域進行新投資。許多知名企業在其擅長領域都具有獨特能力。然而這些獨特能力在進入新的領域時並不一定有價值。中國最大的搜索引擎公司百度曾在2015年宣佈投入約29億美元（200億人民幣）進入本地生活服務市場，計畫用自身強大的AI技術能力提升用戶體驗，但結局卻是在這一市場慘敗。

增長戰略的選擇背後，首先要考慮的是公司資源的轉移障礙度和資源耗費度。不想清楚這個問題，企業的業務佈局就會是奇幻漂流，將增長變為一場賭博，甚至陷入不相關多元化的困境。所以，儘管公司可以採用很多不同的增長戰略，但最好的機會往往來自於增長核心——聚焦於公司現有最成功的產品和市場，這裡公司資源的轉移障礙度和資源耗費度最小。按照資源的耗費程度和轉移障礙度，我們為CEO找到了從增長核心到新行業擴張的8個增長點，他們從難度最低向高在擴張，但是記住，所有的核心依然指向市場經濟學最重要的主題，那就是客戶需求。

（摘自本書第一章）
增長是市場戰略的最直接目的

對於企業高層來講，所有的市場戰略問題都可以回歸到增長議題，而增長也是近年來CEO和高管最關心的熱門問題。從2017年開始，微軟的管理層在用「刷新」的方式重塑增長，米其林單獨成立創新投資部門來孵化新的增長點，華為通過率先佈局5G領域在全球擴張，「字節跳動」公司從資訊流互聯網產品開始，不斷擴張到新的領域和區域。的確，今天的市場戰略或者說行銷，增長問題成為核心，成為解決企業其他問題的入口。這正如P&G的CEO鮑勃．麥克堂納（Bob McDonald）強調：「對企業來講，增長是第一...

盯住你的市場戰略，而非商業戰略
／科特勒諮詢集團 中國區總裁 曹虎博士

最早和菲利浦．科特勒先生討論到合著這本書，是在2019年春季的美國薩拉索塔。我、菲利浦．科特勒、密爾頓．科特勒以及王賽博士、喬林在科特勒家裡圍爐夜話三天，一起回顧了菲利浦．科特勒近90年的人生閱歷和行銷思想史，並對未來的行銷世界與趨勢暢想。在回程之前，王賽博士和我向菲利浦．科特勒提出一個想法——能否把科特勒理論系統中的市場行銷戰略層面的理論，結合科特勒諮詢集團全球的諮詢實踐，融合出一本面對CEO和高階主管的新書呢？這本書與科特勒過去任何一本作品不同的是，它把行銷上升到一種市場戰略，而不僅是微觀層面的技術，這套系統理論要「上得去、拆得開、落得下」，兼容戰略的宏觀與行銷的微觀，專門解決市場決策戰略層面的問題。

這與我們另外一位朋友，德國赫曼．西蒙（Hermann Simon）教授的看法極其吻合。如果你特別關注西蒙著名的「隱形冠軍」（細分行業內的領先企業）行銷戰略和商業戰略，你會很有意思地發現這些企業有個共同特點，那就是：有明確專注的市場行銷戰略（Marketing Strategy）而較少採用以行業整合和多元化為特點的「商業戰略」（Business Strategy）。

戰略與生命週期

在我繼續之前，我想說明一下這兩種戰略的差別：商業戰略（Business Strategy）通常傾向於改變一個企業的經營組合以取得可觀的獲利水準，它的本質是使公司業務偏離它目前的核心事業，而轉向其他短期高盈利領域，從而使企業在新領域中更多獲利，或者讓在新領域中具有核心資質和資產的企業獲得新的資質。商業戰略探討的是公司進行戰略部門擴張，業務重組，提出新的投資組合。

市場行銷戰略（Marketing Strategy）則有很大的不同。它通常傾向於改變一個公司的市場行銷組合而不是核心業務。它本質上是驅使公司通過更好地運用市場行銷戰略戰術，提升企業的核心獲利能力和周邊業務。行銷戰略探討的是公司行銷和銷售的組織框架，通過創新和增值滲透目標市場，以及公司行銷和銷售各個部分之間的聯繫。

我們認為從行銷角度看，市場競爭的總體趨勢是各個行業（我指的是競爭性行業）的行業集中度提高，較高的行業平均利潤和消費者忠誠度進一步提升。然而在實現的過程中，每一個企業都會面臨現實問題：出口市場利潤不斷減少，而國內市場競爭迫使價格持續下跌，通路力量日益強大，行銷和原材料成本高升等。當利潤空間被擠壓，企業就會感到緊張並轉入新的業務領域，如房地產、能源，或者媒體以求獲得收益。很快，公司感到困惑，它在核心市場上失去信心並轉入其他行業，它不知道自己究竟應該置身於何種行業。因此企業求助於戰略諮詢機構，這也解釋了為什麼全球主要的商業戰略諮詢機構在全球如此活躍。

這種過程已經延續了10多年，每次公司的結局大都不盡人意，我們可以看看多少企業由此倒下：10年前，5年前，甚至兩年前還威風八面信心萬丈的企業，你今天還能看到的有幾個？其間道理再明白不過：絕大多數企業陷入困境的根本原因並不是因為「企業所在的行業出現問題」或「企業的業務焦點或結構有錯誤」，而是因為缺乏良好的市場行銷和銷售、沒有最大發揮自己的核心業務的潛力。市場行銷戰略和商業戰略都有其正確的運用時間，企業應該對症下藥。

商業戰略和行銷戰略兩者對於企業的生命週期都十分重要。但是當企業長期被各種問題困擾時，行銷戰略通常成為第一道防線。如果新的行銷戰略發揮不了作用，就到了制定新的商業戰略的時刻。問題在於我們很多企業習慣於用馬推車而不是拉車。他們先做最壞的打算，然後制定商業戰略。他們應該首先看自己的市場行銷是否一切正常，要對自己的行銷戰略和行銷執行進行定期的「行銷審核（Marketing Audit）」。但在大多數案例中都不是這樣，因為很多企業很少有真正意義上的市場行銷部門在運用著市場行銷的功能。

商業戰略審核通常從利潤和資源的財務分析開始，隨後轉移到行業和競爭位置分析，換句話講，先分析金錢問題，然後連結到在行業中的普遍衰退。

與之不同的是，行銷審核開始於根據細分市場進行市場份額分析，隨後延伸到不斷改變的顧客需求、偏好趨勢以及企業應對這些變化而進行的定位調整。換言之，行銷戰略始於顧客的困境和願望然後連結到市場份額的下跌和顧客趨勢的改變。

請注意這些差別。當商業審核完成後，企業則越過目前的核心事業而進入新的核心機會，這是商業模式上的改變。相對的，當市場的行銷審核完成後，公司發現它在原有目標市場失去了一定的市場佔有率和有利的定位，並在它的核心事業中發現新的目標細分市場。這樣做不必改變企業的核心業務，只需要改變行銷模式。

商業戰略接下來在拯救當前核心業務的同時，進行未來核心業務組合的選擇。行銷戰略在另一方面，則是選擇具有吸引力的顧客群體，研究他們的需求和意願，來決定新產品的特徵和設計、顧客期望獲得的新途徑、對產品的感受、能接受的價格等。公司不一定要離開原有的行業和業務，只需要更注重顧客的需求。

商業戰略隨後為新的核心業務組和提出長期戰略（三至五年）和戰術計畫。另一方面，行銷戰略通過對消費者需求和願望的研究創新開發新產品、相關服務、新的分銷政策、改善的網點和銷售管理、新品牌發佈和推廣及新的價格政策。這些是短期和近期的戰術行動（1-2年）可以快速改善企業獲利能力。

商業戰略隨後為新的長期業務組合進行重新構架。這是一個高成本和不可逆轉的過程。它需要新的長期的組織構架和運作流程。行銷執行則要求在當期行銷預算中體現組織的改善和資源的投入。企業監控他們的行銷ROI並保持一定的彈性隨時調整行為。行銷的執行不需要進行大規模的組織性、流程性和財務資源的重新構架和分配。

大多數公司甚至不嘗試使用行銷戰略
為了讓理論變得簡單易懂，我在這裡大大簡化了商業戰略和行銷戰略的差別。還有很多細節我在這裡無法一一詳述。我感覺到大多數公司都沒有真正理解這兩者的差別。他們過於沉迷於商業戰略，整合，兼併等等時髦的新概念，而忽視了真正重要也易於操作的「行銷戰略」：通過行銷計畫和高效執行來解決他們的問題。

讓我們看一些經典案例。運動品牌Nike和星巴克從第一天開始至今從未改變過他們的商業戰略。Nike從未生產過一隻鞋，而是一直投身於持續性的市場調研，以支持新品設計、推廣活動、分銷和定價。星巴克開始於咖啡生意，它現在仍然在全球從事這項業務。通過持續的行銷戰略和戰術運動——開發新型咖啡、選址經驗、高價策略，數位行銷而取得了驚人的利潤。

在另外一方面，Westinghouse（西屋），曾經是一個大型電站，也曾經重組進入娛樂事業遭受失敗，那迄今仍是它的陰影。而具有諷刺意味的是，這家企業目前仍在用留存下來的核心核發電技術進行發電生產。Bell & Howell公司在戰略性地轉移到國防產業之前，曾經是一個大型的照相機企業。索尼戰略性地進軍娛樂事業則得到了事與願違的結果，那就是失去了它在電子技術行業中的領先位置。

如果說以上的例子太「經典」了，而讓人覺得很遙遠，那麼我給大家舉兩個我親身經歷的案例：

第一個例子是關於一個德國企業的。這個德國企業是我們的客戶，我們已經為該公司服務了八年多（我們八年來只為它做一件事情）。這個公司的核心業務是化妝品代工製造。這在我們很多企業家眼中絕對不算嶄新領先的事業，是典型的「紅海」。可是，當我告訴你這家企業已經營運了110餘年，而且2010年的銷售收入超過14億歐元，你會怎麼想？這家企業的成功因素有很多，但是最根本的原因是「專注可持續行銷，不斷提升客戶價值」。在100多年的歷史中，他們積累了巨大的客戶資產和客戶知識，在很多企業轉型的時候，他們卻堅持並做的風生水起。我們説明這家公司改進了行銷組織，客戶管理系統，特別是建立的化妝品消費者趨勢競爭智慧系統，使這家公司甚至能夠先於其客戶感知消費者在化妝品使用行為和需求上的變化，進而及時與客戶協調產品變革。通過實施這些精細化的行銷戰略和戰術，使得該公司能夠在全球範圍內建立供應鏈管理系統，使該公司的生產成本大幅度下降，從而為其客戶創造了價值。

另外一個案例是某個亞洲大型摩托車企業。該企業在面臨整個行業政策環境不利，行業增長放慢，競爭激烈，銷售和利潤持續下降的情況下，他們沒有按照聘請的戰略諮詢公司的建議去涉足汽車業，金融租賃業，地產業，而是在我們的幫助下進行了行銷戰略優化和變革：發掘新的潛在市場和消費者機會，提升產品的品質，豐富品牌內涵，理順「品牌─產品」架構，優化和提升通路效率，加大零部件業務投入，與歐美著名廠家合作等舉措，從而再度獲得增長。

特別要聲明的是：我這不是說企業維持原有業務不做改變就是明智的。別忘了，全錄（Xerox）和寶麗來（Polaroid）停留在影印機和相機領域而遭受失敗，美國一些汽車業者持續生產小轎車和卡車也近乎失敗。但是這些公司並不像日本的豐田或本田汽車那樣，他們沒有真正關注研究顧客。一些巨型的美國汽車公司在幾十年中都沒能成為行銷巨人！更好的行銷戰略也許會拯救他們。
我從不認為行銷戰略總是好過商業戰略，只是我們大多數公司甚至不嘗試使用行銷戰略。行銷戰略可以治癒企業的疾病，而不需要進行極端的、後果不明的大型業務重組。在此，我借用菲利浦．科特勒博士的幾點提醒來結束：

1.「在沒有嘗試用行銷戰略解決困境之前，不要一下子跳到商業戰略中。」
2.「新的商業戰略也許看上去充滿希望，但沒有好的行銷戰略它同樣會失敗。」
3.「如果沒有好的行銷去最大程度地支持你的核心事業，那麼也沒有什麼能夠不斷拯救你的核心事業。」

而這本書，我們就是在寫市場行銷戰略，希望給讀者們有啟發，更帶有行動力，它也凝聚住我、王賽與科特勒先生智慧與友誼。

盯住你的市場戰略，而非商業戰略
／科特勒諮詢集團 中國區總裁 曹虎博士

最早和菲利浦．科特勒先生討論到合著這本書，是在2019年春季的美國薩拉索塔。我、菲利浦．科特勒、密爾頓．科特勒以及王賽博士、喬林在科特勒家裡圍爐夜話三天，一起回顧了菲利浦．科特勒近90年的人生閱歷和行銷思想史，並對未來的行銷世界與趨勢暢想。在回程之前，王賽博士和我向菲利浦．科特勒提出一個想法——能否把科特勒理論系統中的市場行銷戰略層面的理論，結合科特勒諮詢集團全球的諮詢實踐，融合出一本面對CEO和高階主管的新書呢？這本書與科特勒過去任...

序　盯住你的市場戰略，而非商業戰略

第一章　從增長路徑出發的市場戰略
增長是市場戰略的最直接目的
增長公式：從宏觀經濟到營運效益
增長點：從增長核心到新行業擴張
增長地圖：不同市場角色與態勢下的增長
市場挑戰者戰略
市場跟隨者戰略
市場利基者戰略

第二章　從數位化轉型出發的市場戰略
CEO和CMO的市場轉型困惑
數位時代的戰略變化
好的數位市場戰略、壞的數位市場戰略
數位市場戰略的層級
數位市場行銷戰略模式4R

第三章　從競爭出發的市場戰略
以五力看競爭戰略的市場戰略
建立差異化的競爭曲線
市場戰略的競爭動態化

第四章　從客戶資產出發的市場戰略
客戶資產是競爭優勢的來源
客戶總資產=客戶基數*客戶終身價值*客戶關係杠杆
管理客戶基數
客戶終身價值最大化
利用客戶關係槓桿創造更大資產

第五章　從顧客行為出發的市場戰略
顧客行為——市場戰略「理念藍圖」背後的「行動藍圖」
訂製企業數位時代的顧客競爭藍圖
二次開發企業專屬的顧客行為地圖

第六章　從細分出發的市場戰略
什麼是好的戰略細分：由戰略細分的目的出發
在時間的流轉中洞察顧客需求的演變
細分市場選擇策略

第七章　從品牌出發的市場戰略
公司品牌戰略的正確打開方式
公司品牌問題的本質：品牌是個「兩面派」
建立CEO的品牌管理大格局
品牌戰略家需要一張品牌戰略地圖

序　盯住你的市場戰略，而非商業戰略

第一章　從增長路徑出發的市場戰略
增長是市場戰略的最直接目的
增長公式：從宏觀經濟到營運效益
增長點：從增長核心到新行業擴張
增長地圖：不同市場角色與態勢下的增長
市場挑戰者戰略
市場跟隨者戰略
市場利基者戰略

第二章　從數位化轉型出發的市場戰略
CEO和CMO的市場轉型困惑
數位時代的戰略變化
好的數位市場戰略、壞的數位市場戰略
數位市場戰略的層級
數位市場行銷戰略模式4R

第三章　從競爭出發的市場戰略
以五力看競爭戰略的市場戰略
建立差異化的競爭曲線
市場戰...