史丹佛翻轉人生的超級勝算課：從商業、生活...

名人推薦：各界讚譽──

「沒有人比卡爾‧史佩茲勒和SDG的團隊，輔導過更多企業完成高利害風險的策略決策。如果你要尋找的是在事業上做出更好決策的智慧，那你就找對地方了。」——奇普‧希思（Chip Heath）與丹‧希思（Dan Heath）／《零偏見決斷法》作者

「多年來我一直是決策品質方法的狂熱愛好者。我試過與共事的分析師及工程師分享，因為我們常常要湊在一起解決複雜的分析性問題，卻不夠關注設定好問題的框架、處理不確定性，以及從頭到尾與組織密切接觸。決策品質架構是顧問、技術專家、計畫經理在工作中發揮最大影響的絕佳指南。...

01決策的力量
「人生就是你所有抉擇的總和。」——卡繆

我們的人生軌跡是由我們的決定推動的：就讀的學校，從事的職業，承擔的工作計畫，選擇的投資，雇用的員工，結交來往的好友與泛泛之交。決策有大有小，有些決策瑣碎，也有些決策足以產生翻天覆地的影響。決策形塑了我們的生活和組織，變得更好或更差。
我們無時無刻能看到身邊出現種種決策，而且很快就能判斷出哪些是拙劣的決策。當位高權重的領袖跨越了道德界線，一廂情願地做出浮誇的假設，或者信口開河，未經深思熟慮就相信自己的直覺，看到這種草率的決策時常令我們感到驚詫不已。當然，作為一個旁觀者，看著別人做決策，特別是對我們有影響的決策，批評失敗總是比較容易。
然而，輪到我們自己做決策時，通常會自以為做得很好。只不過，實際上我們做的大概也不是好決策。人類的大腦路線設定其實無法天生做出好決策，特別是在決策情況獨特而結果又不確定時。我們天生設定要「滿意」（satisfice）、將就「過得去」的辦法，然而「滿意」和「盡可能做出最好選擇」之間，還有一段很大的落差。
在後面的章節可以看到，人類有許多偏見和不良習慣，導致我們的決策遠遠達不到決策品質（DQ）。舉幾個例子：我們信賴他人鼓吹的主張，沒有考慮替選方案，忽略不確定性，過度簡化，草率下結論，一味尋找堅定自身立場的證據，抗拒那些會駁斥自身立場的證據，將一致性與達成優質決策混為一談，諸如此類的偏見不勝枚舉。我們把時間和金錢浪費在與決策無關的事情，缺乏有條不紊的系統性，行事沒有耐心，然後又帶著後見之明偏誤（hindsight bias），為自己的決策找藉口，讓自己確信決策是好的──但那只是一種錯覺。
這樣的思考缺陷，使我們因此錯失了大量的價值，但是只要具備DQ的紀律和技巧，那些原本我們應該得到的價值都可以實現。在商業、社會、個人生活中，所謂「過得去」的決策和「最好」的決策之間的落差是很巨大的。不過，當有人告訴決策者這個落差和改善的機會，他們往往會大吃一驚，而且常被激怒：

決策者：你是在跟我說，我還沒有做出好決策嗎？
決策顧問：嗯，算是吧。如果你和其他人類一樣，你會以為自己做了好決策，但其實你距離最好的決策還有遠遠一大截。
決策者：證明給我看！

證據確實有。當企業利用DQ做出優質決策，最佳策略的價值往往是本來可能選擇的過得去策略的雙倍。除此之外，相較於得到的附加價值，實施DQ付出的成本顯得微不足道。好消息是，沒有人一定要將就「過得去」的決策。做更好的決策是可以學習的。

決策品質的重要：改善決策的架構

所幸，只要想找，就可以找到大量有用的知識。DQ架構的技巧與方法已經達到高效益水準，而且廣為決策者接受。這門知識非常實用，而且適用於各種決策，讓我們可以廣泛應用在商業管理和生活等其他層面，獲得更多真正想要的成果。
本書的中心目標就是幫助讀者體認到，自己的決策還有空間可以再改善、進步，並傳授應用DQ架構必備的決策技巧，同時抓住原本可能錯失的價值。DQ架構包括優質決策的六個必要條件，以及達成條件的必要流程。在我們的教學經驗中，當經理人與高階主管認識DQ知識後，最常見的反應就是：「真希望我這輩子更早學到這些。」

學習培養你的決策技巧

決策對於塑造我們的人生與未來十分重要，所以學會好好做決策應該列為優先要務，而且成功決策的確是可以學會的事。但是，商務企業與公共領域的領導者，也就是那些負責做出會造成重大影響的抉擇之人們，卻很少受過關於決策的正式訓練。一天到晚在做決策的經理人幾乎也是如此。想想今天的經理人、明天的高階主管是如何被培訓出來的。商學系學生會接受會計、金融、統計學、行銷學、管理學的指導，卻很少有MBA學程提供嚴格的決策課程。有一種看法認為，聰明人在工作中或是透過個案研究，就能習得優異的決策技能，但是在工作中透過反覆嘗試錯誤來學習，可能是漫長又痛苦的過程，不時還會犯下代價高昂的錯誤。即使是從別人的錯誤中學習，那樣的效果也比不上直接接受決策藝術與科學的訓練。
DQ的六個必要條件符合常識，而且可以透過方法習得。許多DQ工具和流程簡單明瞭，決策者可以直接應用。在面對複雜的重要抉擇時，具備DQ技能的領導者，將是擁有先進分析工具和輔助作用的決策支援人員的精明客戶。本書介紹的所有工具和流程可以提供必要的洞察力，引導決策者在面對不確定與複雜情勢時，達到決策品質，做出優秀的決策。

好決策和好結果不一樣

決策涉及不確定性時，我們必須明瞭好決策與好結果的差異。許多旁觀者分不清決策與結果的不同，包括那些針對商業、政治、運動發表高見的人，彷彿產生好結果的就是好決策。將決策與其結果混為一談，就是可能對我們的選擇造成負面影響的常見錯誤。
面對不確定性時，我們必須在決策當下判斷決策的品質好壞，而不是在得知決策結果之後才下評語。為什麼？因為我們能控制決策，但不能控制結果。因此，我們希望把心力放在能力範圍內所能做到的最佳選擇。決策者不能用後見之明；那是旁觀者才能奢想的。
套用DQ架構更能夠做出優質決策：我們必須根據自己的資訊和分析，在已確立的決策情境下，選擇最有機會實現理想價值的替選方案。當然，選出最佳替選方案不保證有好結果。但是，可能需要經過好幾天、好幾個月、甚至未來好幾年才會知道的結果，並不能判定決策的品質。
舉例來說，一家製藥公司的高階主管決定大舉投資一種新發現的化合物。經過多年的研究開發與測試，新化合物獲得核准並做成突破性的癌症治療藥物發表。這也為公司創造了大量利潤。
所以管理階層算是做了好的決策？從結果來看，或許是的。藥物在發表之後的那幾年，銷售額極高。公司高層主管和研發團隊互相慶賀，華爾街分析師與公司股東對公司更有信心，並為管理團隊喝采。然而在八年後，許多病人出現嚴重副作用，還有數人死亡。這個藥物被下市，公司則被產品責任的法律訴訟給淹沒了。那麼，這個決策現在看起來好不好？
這個例子的重點是，決策的品質不能用結果來評斷。如果只用結果來評價製藥公司的決策，我們得說這個決策先優後劣。在癌症藥物公開之後的那幾年，結果非常好，但是過了第八年就變糟了。若是以結果來判定決策的品質，那就得保留判斷，直到一切後果都塵埃落定。這是不切實際的，通常也做不到。而且結果無法告訴我們，決策者在做抉擇時考慮了哪些因素。我們必須在做出決策的當下就判斷決策品質！
因為每個選擇都圍繞著不確定性，所以決策與結果是兩回事。如果未來可以確定，我們就不用刻意做這個區別。我們有可能在面對不確定時做出好的決策，卻依然得到不好的結果。比方說，在遙遠的世界彼端發生的財政崩潰，可能破壞了決策者思慮周全的計畫。好決策在無能的實行者領導之下，也可能出差錯。反之亦然，在超凡的神奇執行力或好運的神助之下，品質欠佳的決策也可能得到好結果。想像一下，有個人坐在駕駛座上，一邊開車一邊傳簡訊。如果他毫髮無傷地回到家，沒有發生事故或傷害到任何人，開車傳簡訊會因此成了好的決定嗎？當然不會！正如史丹佛教授朗‧霍華說的：「好的決策絕對不會變壞，壞的決策也決不會變好。」
好的決策會產生更多好的結果，但是並不保證如此。正如戴蒙‧倫永（Damon Runyon）所說：「比賽未必都是速度快的贏，勝利也未必絕對屬於強者，但是你就是這麼下注的。」以研發來說，大約80％的計畫項目預期會失敗。其實，研發成功的一個關鍵就是快速失敗，在長期來看可能會失敗的項目，要盡可能把投入的時間與金錢成本降到最低。如果不容許研發經理有不好的結果，那根本不會有什麼創新的誕生。我們大概就不會有電話、電腦、飛機，或是其他各種便利設施與科技了。
增加好結果的最佳方法，是做出好決定並妥善執行，而好結果就是讓我們得到更多真正理想中的收穫。即使DQ不保證一定有好結果，但提高了成功的機會，同時為我們帶來內心的平靜，就像作者卡爾的故事。
＊ ＊ ＊

意識到好決策與好結果的區別，是改善決策的第一步。身為決策者，我們控制不了結果，但可以控制自己的選擇。


卡爾對個人決策的反思
幾年前，我面臨一個重要的個人決定。我需要動心臟手術——冠狀動脈三重繞道手術。我和妻子努力了解情況，想知道手術是否真的有其必要性，或者支架能不能解決問題？哪一位外科醫生最適合開這一刀？要找哪一家醫院最好？我們擬出並考慮各種方案，並找專家了解我們需要知道什麼。不到一週，我們已經完成做出明確抉擇需要的一切，以我們的判斷，我們準備好要做出優質的決策了。
手術安排盡快進行，大約是在兩個星期後。然後我就回到正常的工作日程。面臨如此重大的手術，我竟然沉著冷靜，許多同事覺得不可思議。我給他們一個簡單的解釋：我已經做了優質決策所需的一切。沒錯，手術是有死亡的風險。以我們的決定來說，我估計我有二十分之一的機會活不到兩個星期後。我想像有二十個人站成一排，十九個人往前站，一個人留在後面。在我看來，手術成功的可能性相當大。
DQ提供的不只是最佳的前進路線，還帶給我心靈的平靜，那是源於知曉我們已經竭盡所能。其餘的，正如我所知，就不是我能控制的了。
我很高興自己是那往前站的十九人之一；我有了好的結果。不過，就算我是那個留在後面的人，那依然是個好的決策。

01決策的力量
「人生就是你所有抉擇的總和。」——卡繆

我們的人生軌跡是由我們的決定推動的：就讀的學校，從事的職業，承擔的工作計畫，選擇的投資，雇用的員工，結交來往的好友與泛泛之交。決策有大有小，有些決策瑣碎，也有些決策足以產生翻天覆地的影響。決策形塑了我們的生活和組織，變得更好或更差。
我們無時無刻能看到身邊出現種種決策，而且很快就能判斷出哪些是拙劣的決策。當位高權重的領袖跨越了道德界線，一廂情願地做出浮誇的假設，或者信口開河，未經深思熟慮就相信自己的直覺，看到這種草率的決策時常令我們感到驚詫...

序言
在人生與事業善用決策品質，打造更好的未來

品質欠佳的決策盛行於今日的商業界。正如保羅‧納特（Paul Nutt）在2002年的《決策之難》（Why Decisions Fail）書中提到的：「組織裡做的決策半數都失敗了，所以失敗遠比原先想的更普遍。」可惜，在那之後情況並沒有大幅改善，糟糕的決策依然充斥著世界各地的新聞標題並殃及機構組織。結果就是公司與股東還有世界經濟，流失了巨額的經濟價值。而商業界並非糟糕決策的唯一來源，其他例如政府機關、非營利團體等各種組織中的人，也會做出拙劣的選擇而造成代價高昂的後果，個人的決策也是如此。
所幸，我們還有機會挽救這一切。我們可以學習並實踐以決策品質（DQ）架構為基礎的決策技巧、流程與工具。只要決策者學會基礎決策技巧，就能輕鬆應用許多工具和流程。其他則需要一些決策支援，可能是分析或者是協助。所有工具和流程都能幫助我們產生人人可輕易理解、使用的精闢見解。
DQ是一套哲學，它所根據的決策理論原理已經發展超過三百年。決策理論是一種規範哲學，提供理性思考的規則，讓人在面對無常與不確定時，能得到最多真正想要的東西。該領域大約在五十年前有重大進展，當時史丹佛大學教授朗‧霍華與哈佛大學教授霍華德‧雷法，將其哲學與理論學說轉變成實用的應用學科決策分析（decision analysis, DA）。決策分析要處理的是，面對不確定、充滿變數（多回合的決策與學習）、影響價值的多重因素等決策的複雜性。
大約三十五年前，朗‧霍華與卡爾‧史佩茲勒和他們在策略決策集團（SDG）的夥伴，開始結合決策分析的原理和行為決策學研究的心得，希望幫助組織團體成功有效率地處理複雜決策的實務難題。努力的成果就是構成本書基礎的DQ架構。DQ是SDG提供的服務核心，三位作者在SDG具有數十年的豐富經驗，專門協助全球各企業改善策略決策。如今，DQ框架已經成為龐大且規模日益成長的決策專家團體的核心知識，他們遍布世界各地，幫助企業領袖們進行策略決策。
本書作者常被問到：「大部分企業與個人不是都做出高品質的決策了嗎？」答案是：沒有。因為一般人每天都在做決策，自然會以為很懂得如何做好決策。事實上，做出好決策並非與生俱來的能力，甚至可以說，做出好決策的能力有違人性。近五十年來的行為決策學研究揭示，人類的心智歷程和社會行為中有數百種偏誤。因此，雖然一般人普遍相信自己天生是優秀的決策者，但這種看法是錯覺，而且是危險的錯覺。要實踐DQ的最大挑戰，就是承認這個錯覺，並且體認到這其中還有很大的改善空間。
DQ可以幫助人們大幅地改善決策。學會DQ並且看出DQ好處的人，時常會經歷豁然開朗的頓悟時刻。一旦學會後，他們會希望可以一直擁有這項工具，因為他們很明白DQ可以幫助自己做出更好的決策。他們成了DQ的擁護者，將這個架構應用在個人的決策上，並積極向其他人宣傳分享這個好工具，包括同事、子女家人、親朋好友等等。
本書目的是讓更多人認識「決策品質」，幫助大家理解DQ：DQ是什麼，需要什麼條件，以及如何透過實務流程應用在個人生活與事業中。本書擷取自決策科學以及數十年來的真實應用案例，提煉出一套淺顯易懂的架構，任何人一定都能輕鬆應用。章節中還會不時穿插一些DQ實戰案例和小故事，都是摘取自SDG數十年來與各種行業的機構合作成果。DQ和所有類型的決策息息相關，讀者不僅可以將自己所學應用在商業策略，個人生活也同樣適用。
本書提供的概念，將幫助讀者學習達成高品質決策所需的決策技巧。這樣的讀者包括所有肩負重大決策責任、或渴望背負重大決策責任的人，例如企業主、高階主管、經理人，以及各行各業及各種規模組織的領袖。至於那些專門為策略決策提供支援的決策專家，不妨把本書當成與決策者分享的實用資源。
本書共分成四大主題。第一部分由三個章節組成，展示整個DQ架構。第1章回答「我們為什麼需要決策品質？」。第2章概略敘說明DQ六個基本必要條件，解釋「DQ是什麼？」。第3章討論「我們如何實踐DQ？」。
第二部分則會一一細說DQ的六個必要條件，每個條件各有一章專門討論。這些章節描述每個必要條件，介紹相關的工具，並幫助讀者在做決策之前，培養判斷決策品質的能力。
第三部分提供一套經過時間考驗的DQ實踐流程。第10章與第11章會介紹那些經常阻礙聰明人做出最佳決策的心理偏誤與決策陷阱。在第12章與第13章，我們會和讀者分享可用來實現決策品質的流程，並提供方法與應用案例。
最後，第四部分將針對通往實現DQ的旅程提出重要的精闢見解：策略應用展現了決策分析工具的力量。接著介紹組織DQ的概念，以及如何實現的方法。最後一章為希望開始在決策中使用DQ的讀者提出建議。
作者真心希望這些章節中提供的概念與例子，能有效提高所有讀者的決策能力，讓他們的人生、組織發展，以及社群的未來都有明顯可見的改善。

序言
在人生與事業善用決策品質，打造更好的未來

品質欠佳的決策盛行於今日的商業界。正如保羅‧納特（Paul Nutt）在2002年的《決策之難》（Why Decisions Fail）書中提到的：「組織裡做的決策半數都失敗了，所以失敗遠比原先想的更普遍。」可惜，在那之後情況並沒有大幅改善，糟糕的決策依然充斥著世界各地的新聞標題並殃及機構組織。結果就是公司與股東還有世界經濟，流失了巨額的經濟價值。而商業界並非糟糕決策的唯一來源，其他例如政府機關、非營利團體等各種組織中的人，也會做出拙劣的選擇而造成代價高昂的後果，個人的決策也是...

致謝
序言　在人生與事業善用決策品質，打造更好的未來

PART I　超級勝算的架構
01決策的力量
人生就是你所有抉擇的總和。

02做出最好的選擇：決策品質的必要條件
我不是周遭環境的產物。我是自己決策的產物。

03聰明人的第一步：走向決策品質
領導者的首要作用就是召集適當的團隊……其次是確保做出決策。

PART II　超級勝算的六大金律
04適當的設想框架
一個問題說明得清楚明白，就解決一半了。

05有創意的替選方案
我們處理問題時常問自己：「我應該做什麼？」然而，如果問：「我能做什麼？」能幫助我們看清面臨的抉擇有哪些替選方案。

06確實可靠的相關資訊
資訊是學習的來源。但是除非資訊經過整理、處理，以方便做決策的形式提供給合適的人，否則就是負擔，不是好處。

07清楚的價值與取捨
要從人生中得到你想要的東西，第一步，先決定你想要什麼。

08完備的推理
我毫不在意複雜性表面上的簡單，但我願意奉獻生命追求複雜性表面下的簡單。

09行動的決心
重要的是一個人做了什麼，而不是他打算做什麼。

PART III 超級勝算的考驗

10決策盲區：我們天生的心理偏誤與思考陷阱
我們自以為地全心深信這個世界有其道理，而這份信念建立在一個堅若磐石的基礎上──我們幾乎無限地忽略自己的無知。

11決策品質假象：動搖人心的超大偏誤
人寧願相信自己喜歡的是真的。

12掌握大局的雙贏公式：高品質的策略決策
做事不需要花太多力氣，但是決定做什麼需要很大的力氣。

13做出對的決定：高品質的重大決策
我們走的道路比宣之於口的目標重要。決斷影響命運。

PART IV 通往超級勝算的旅程

14一場豪賭之戰的精密算計：Amoco的無鉛汽油決策
願意從確信開始的人，將終於懷疑；滿足於以懷疑開始的人，將以確信結束。

15打造一支常勝軍：建立組織決策品質
如果想要改變組織的文化，就要改變大家決策的方式。

16開啟你的人生勝局：讓明智的決策成為一生的習慣
千里之行，始於足下。

致謝
序言　在人生與事業善用決策品質，打造更好的未來

PART I　超級勝算的架構
01決策的力量
人生就是你所有抉擇的總和。

02做出最好的選擇：決策品質的必要條件
我不是周遭環境的產物。我是自己決策的產物。

03聰明人的第一步：走向決策品質
領導者的首要作用就是召集適當的團隊……其次是確保做出決策。

PART II　超級勝算的六大金律
04適當的設想框架
一個問題說明得清楚明白，就解決一半了。

05有創意的替選方案
我們處理問題時常問自己：「我應該做什麼？」然而，如果問：「我能做什麼？」能幫助我們看清面...