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前言 未知的創意：蘋果直營店的起源
「真實正是我們所創造的東西。」──詹巴蒂斯塔．維柯（Giambattista Vico）
「一下子就要求得到完全清楚、明確的答案是個重大錯誤。幻想你的工作會突然變得清晰明瞭，並且自動告訴你怎麼做，這是不切實際的。你必須在真誠的探索過程中，通過不斷摸索和努力來找到答案。」──維爾赫姆．艾克隆（Vilhelm Ekelund）
一九九九年某個秋天早晨，舊金山八號公司（Eight Inc.）的電話鈴聲響起，電話另一端是史蒂夫．賈伯斯（Steve Jobs）的長期助理安卓莉亞（Andrea Nordemann）。這通電話很快就被執行長提姆．柯比（Tim Kobe）接了起來──一年多前，八號公司才和蘋果公司合作發表新的彩色蘋果電腦（iMacs），而柯比最近才向賈伯斯提出新的零售通路想法。
「您好，史蒂夫對零售通路的想法很有興趣，想進一步了解你們的零售經驗。」電話那頭的安卓莉亞說道。
安卓莉亞電話中提到的「零售通路的想法」，正是後來人們熟知的「蘋果直營店」（Apple Store），這對當年的蘋果公司來說是極具突破性的提案。也許對現今的消費者來說，「蘋果直營店」已經是印象鮮明的品牌通路，但對當時的設計總監柯比而言，它只是一個模糊且充滿各種可能性的想法。透過柯比的回憶，你會驚訝地發現，「蘋果直營店」的誕生經歷了一段充滿失敗和不可預測的曲折過程。
「沒有問題！」柯比回覆，「我們能向史蒂夫展示我們的零售資歷。」
「好的，他正在前往你們的公司，大約十五分鐘後抵達。」安卓莉亞說。
意外的轉折就此開始。
柯比回想起與蘋果公司的夥伴關係：「事情要從一九九八年的合作開始說起。自從蘋果公司與八號公司合作以來，史蒂夫一直相當尊重我們的專業判斷。特別是當他看到合作的彩色蘋果電腦問世，他才意識到，自己創造的並不只是一台電子機械，而是一項具有美感的消費性商品──我們只是在MacWorld 商展上把它們放在一個大燈光桌上照亮它們，讓蘋果電腦在世人面前閃耀。」
當時蘋果公司靠著彩色蘋果電腦翻轉整個產業。柯比回憶：「在這項產品問世以前，業內從來沒有這種色彩想像，機身使用的除了米色就是灰色，或是其他相類似的設計。」柯比的團隊帶起色彩革命，扭轉了蘋果電腦的命運，這讓賈伯斯非常開心。「史蒂夫體會到，我們的團隊並不只是為了商展做出新的產品，而是企圖打造出新的明日之星。」柯比說，「他認為我們真的做到了。」
在一九九〇年代末期，柯比其實有一個更大的想法：為蘋果公司的建立零售通路。
「我們一年會舉辦三到四場活動，例如首場彩色蘋果電腦的MacWorld 發表會就在舊金山舉辦，接著前往紐約、巴黎和東京等城市。早在舉辦發表會前，我就寫下白皮書告訴史蒂夫，為何蘋果公司需要發展自己的零售通路。
「過去八號公司曾與耐吉（Nike）和北臉（North Face）合作，這兩家製造商都曾經將它們的產品委託第三方零售。以耐吉為例，它們的商品被放在Foot Locker 的商場販售，但是在那裡它們的品牌無法突顯出來，無法有效地傳達它們的品牌理念與產品價值。最終，它們決定成立自己的耐吉城（Niketown），來銷售他們完整的產品線，但它們必須有策略地進行銷售行為，而不致於犧牲像Foot Locker 這樣經銷商的銷售量。有鑑於此，我認為蘋果公司也需要一間指標性的零售商店。」
柯比的直覺是正確的，因為結果證明，賈伯斯對於提升蘋果公司品牌訊息，以及對自家品牌掌控的方法十分感興趣，而當時確實是發展品牌旗艦店的時機點。因為在一般的店家裡頭，蘋果的商品和微軟等其他的電腦產品擺在一塊兒，而銷售人員並不熟悉蘋果公司的產品。賈伯斯當時非常重視這個問題。
蘋果公司曾與八號公司合作，在日本的多個地點，嘗試開發「店中店」（shop-in-shop）的概念。
根據柯比的夥伴威廉．奧赫（William Oehl）回憶，「店中店」的嘗試就是蘋果直營店的前身，這間商店的原型開啟了後續的可能性。雖然這項嘗試從日本延續到美國本土（一開始是進駐舊金山和紐約的CompUSA 商城），也在當時創造出銷售佳績，但依舊沒有解決第三方零售的問題──品牌仍無法精準地向消費者傳達它們的核心理念與品牌訊息。
我們打開提姆．柯比的白皮書，可以發現《旗艦通路的可行性報告》早在一九九六年就被提出，他在執行概述中，定義了這項機會，並為一項極富野心的零售計畫埋下種子：
「蘋果電腦的形象必須一以貫之，因此，未來如何掌控蘋果的品牌訊息，是非常重要的策略目標。目前蘋果公司的產品在零售端給人的訊息與印象是模糊的。無論是對大眾媒體或是業內人士，它們似乎比企業本身更樂於闡釋它們的品牌。如此一來，消費者對蘋果公司的形象必然產生混淆。癥結在於蘋果公司缺乏自己的『資訊工具』。隨著產業的競爭越來越激烈，只有過往的展銷管道是不夠的，如果蘋果公司希望其品牌戰略更新成功，就必須認真考慮其他形式的展示。」
十五分鐘後，賈伯斯就抵達八號公司，並要求在會議室見面（其實當時他們根本還沒有會議室）。柯比回憶：
「那個時候我們只有一張會議桌，我和我的夥伴威廉邀請史蒂夫坐下。在那個年代，還是用投影片來展示作品。我們手上有一些4×5 的投影片，就開始向他展示我們為耐吉和北臉所做的一些案例。只不過，當史蒂夫看完以後卻告訴我們：『我可不可以直接說，我一點都不喜歡這些案例，它們完全不能代表蘋果的精神，你怎麼說？』我看見夥伴威廉的下巴簡直要掉到桌上。
「我調整自己的心情，堅定地看著賈伯斯說：『這是為我們的客戶耐吉和北臉所量身打造的商店。』史蒂夫回答：『當然。但是如果它們不能呈現蘋果的精神，我為什麼要將案子委託給你？』我說：『正是因為它看起來一點都不像蘋果的店面，所以你才應該委託給我們，我們會為蘋果打造符合蘋果精神的商店。』
「史蒂夫思考許久，他知道我又在挑戰他的想法，我也知道史蒂夫是在運用這種策略來給我們施加壓力，他想看看我們會頑強屹立，還是就此倒下。最後他站起來走向門口，與我們握手說道：『我還不確定你們是否有足夠的零售經驗。』隨後便走出八號公司，留下我和威廉面面相覷。
我們不清楚自己是否被雇用了？直到兩天後，賈伯斯才撥電話來說：『來吧，我們開始工作吧。』於是，我們開始在白板上描繪藍圖。」
在白板描繪藍圖？怎麼回事？我們以為極富想像力的賈伯斯，一定有對這個革命性的零售空間有所想像──他一定知道自己要什麼。毫無疑問地，賈伯斯在我們的心中，是發明蘋果及其創新產品的天才設計師。
毋庸置疑，這間美麗的商店，如今已遍布全球數千個地區，總是人滿為患，正是這位備受讚譽的領導者偉大遠見下所創造出的成果。
無論是開闊的空間、平台的展示、天才吧（Genius Bar）的設計，或是透過美感經驗邀請顧客親自體驗產品。除此之外，從玻璃、木料的選擇，到精準的色彩設計，以及直覺性的空間布局，所有的展示空間都是有策略地精準規畫。我們必定會猜想，這一切是否都來自賈伯斯的腦袋？就像古老的神話中，宙斯賦予美麗的雅典娜生命一般。我們現在知道蘋果直營店改變了美國和海外的零售市場格局。但實際上它是如何獲得這一卓越成果呢？
柯比向我們解釋，其實在設計蘋果直營店時，並沒有所謂的設計展望。起初大家根本沒有任何的預想。柯比認為，賈伯斯是一位需要透過反覆改進的過程，並最終透過直覺做出決定的人。
「史蒂夫是個思慮敏捷且邏輯清晰的人，他會說明某件事情會造成某項結果。你這裡有個邏輯漏洞，回頭再去修正吧！但如果我們認真地通過邏輯考驗，他便會翻轉思維，表現出自己直覺行事這一面，他會讓你知道，他覺得哪裡感覺不對。」
我詢問柯比：「聽起來賈伯斯並沒有固定的方向，他需要靠創意參與來找出自己所要的東西。許多傳聞顯示，賈伯斯的工作方式是：深入議題以後，組織內容並且感受它們，直到他想出結果可能會是什麼樣子。」
「沒有錯。」柯比肯定我的觀察，「我們從泡泡圖（bubble diagrams）開始設計商店，他只說讓我們試試這個、讓我們玩玩那個。然後我們開始畫些草圖，甚至做些小模型。我們幾乎每週都做出不同的小模型，然後，開始在樣品屋中製作實體大小的模型。我們每週用泡棉做出實際大小的物件，賈伯斯會在周圍走動，觀察並感受店面的氛圍，一切都在演變，直到我們確認這就是符合蘋果公司的精神。過程中我們淘汰許多的想法，比如說過度自溺的設計，或是技術上無法製作的物件。當我們發現它無法實踐，就將它拆掉或移走，重新製作其他可能替代的方案。」
「對於直營店應該多大間，史蒂夫根本沒有想法。」柯比說，「他只有提出希望店面能夠大，但是我們回答：『可以呀，只不過你的商品只有四種，owerMac、iMac、iBook 和PowerBook。如果你想要大一點的商店，你必須放進更多的東西。』起初的基礎只有這樣。最後，我們才被交付任務，指示商店必須展現蘋果的核心價值，這也是後來為什麼不同的店面元素會被陸續設計出來。」
在蘋果直營店的背後勢必有一套零售概念，只不過這套商業模式早已被無數的品牌使用過（諸如North Face、Nike、Sony、Disney、Levi’s……等）。最終使蘋果直營店顯得獨一無二的決定性因素又是什麼呢？
正如柯比在上文中所解釋，蘋果直營店的設計之所以獨一無二，主要原因就在於，設計團隊始終奉蘋果的核心價值為最高的指導原則，並以此作為計畫的切入點，雖然過程中充滿不確定性，卻驅動團隊朝某個方向共同前進。
柯比反思：「當我們思考：是什麼讓蘋果變得如此特別？我們想到的並不是為工程師所設計的工具，而是為『人』所設計的科技產品，這就是滑鼠的作用──蘋果公司的產品並不只是用來敲敲鍵盤、寫寫程式碼而已──讓科技更加人性化，這就是蘋果的獨特之處，也是其核心價值。
為什麼史蒂夫要一直努力推廣麥金塔電腦（並因此受到許多批評），正因為他知道，這是讓科技能夠被大眾廣泛接受的正確做法。」
回頭來看，我們能夠發現八號公司在他們的設計中，採取多種方式實踐蘋果的核心價值。柯比說：「我們必須設計出一間容易逛的商店，所有東西都必須讓人們感到舒適，並且似乎在對你發出邀請。不同於傳統的零售空間，蘋果直營店非常地寬敞，而且充滿直覺性（就像蘋果的產品）。各種體感細節、環境氛圍、服務人員都是重要的，我們試著在每一個與消費者的接觸點創造這樣
的品質。史蒂夫希望在店面工作的人都能熟悉科技技術，卻又不至於忘記人與人的互動；換句話說，他希望服務人員能夠具備科技知識，又能在與消費者的互動中保持熱情與活力，盡可能在這中間達到良好的平衡。」
蘋果公司的擴張時期加入許多關鍵人物，包括一九九九年被賈伯斯邀請加入蘋果董事會的服飾品牌Gap 執行長米拉德（Millard "Mickey" S. Drexler）。米拉德是知名的零售專家，他投注許多心力在這項工作的溝通上。柯比回憶：「米拉德是傳統的零售專家，他崇尚以量取勝，主張『把產品堆得像天一樣高』。只不過，史蒂夫很快就發現他不喜歡這樣的模式，他想要完全相反的東西。」
但若沒有米拉德的建議，蘋果商店最終店面設計，就不會呈現出開放、通透的感覺。根據華特．艾薩克森（Walter Isaacson）寫的《賈伯斯傳》（Steve Jobs）與歐洲工商學院（INSEAD）的案例研究指出，米拉德曾建議設計團隊，在蘋果公司位於庫比蒂諾總部附近的倉庫開發一個「等比例的零售空間原型……甚至連最細微的細節都保持一致」。
柯比告訴我們，那個空間被用來發展新觀念、探索各種新的可能，這對大眾來說一直是個祕密。根據柯比的說法，在這個背景下，賈伯斯開始明顯表現出對於嘗試與創新過程的欣賞，並且他本人也對這個能進行全方位測試與探索發現的場域讚不絕口：「米奇（米拉德的暱稱）提出最棒的建議，就是讓我們租了一間倉庫，打造一個店面原型。」
柯比也意識到，在設計的即興思考過程中合作的重要性。「我們的團隊會在『週二聚會』（Tuesday meetings）時聚集在一起，成員大約有十五位，並參與演進與製作過程，很多的決策都在過程中有所變化。」
我請柯比描述更多細節，比如他們是如何設計出適合展示產品的桌子？「首先，我們試過很多材質，幾乎每週嘗試一種，但最後發現設計中的自我意識愈來愈強烈。所以，我們又回到原點。我們必須找到明確的方式，讓產品像個明星一樣──消費者必須先看到我們的產品，然後才是展示物件。此外，我們也發現展示物件不能隨著商品更換，因為史蒂夫會一直創造新的產品，而我們的任務是創造一個有機的展示空間。最後的成果，就是你們所看見的大木桌──就像是大型的『帕森斯桌子』（Parsons tables）。」
柯比繼續說明：「我們照樣每週見面，製作小模型，建造原尺寸模型，最後甚至爭論是否要將桌子厚度再增加二十公分。整段製作的過程中，我們不斷透過嘗試，找尋適合『蘋果精神』的設計。最後，我們認為展示桌必須要開闊、大氣。」
我問柯比：「你知道桌子最終可以呈現這樣的社群氛圍嗎？我是指在零售空間呈現出精巧又具衝擊性的氛圍。」
柯比回答：「一切都是在過程中慢慢找出來的。透過體驗、感受和理解，這就是我們一直在做的。我想促成這一切的，其實是美麗的意外。」
很快地，團隊發現另一個設計上的問題：店內的燈光如何影響商品的呈現。在與佛羅里達州的燈光設計師合作之後，他們才發現實體店面會出現的棘手問題。
「蘋果的商品攝影非常優秀。」柯比說：「在照片中，你可以看見完美無瑕的高光──這一切都要歸功於柔光箱照明效果，它能使產品看起來有極佳的視覺感受。但是我們發現，若將文宣擺在桌面時，一旁的產品看起來並沒有照片中美麗。那就像在向消費者傳達『蘋果並沒有想像中吸引人』的錯誤訊息，令人產生廣告不實的印象。我們認為，產品必須跟照片中一樣光彩奪目地出現在消費者眼前才行。」
用柯比的話來說，他們的挑戰是「讓商品在牆面和桌面同樣光彩迷人，同樣完美。」他們幾乎試過所有的方法，柯比說：「我們花了非常多的時間在嘗試，最後找到一個叫『游牧者』（Nomad）的照明產品，它是一個乙烯基熱感物件（vinyl heat-formed material）。我們做了一次又一次的模型測試，試著在產品打出如攝影棚的柔光效果，更嘗試其他彩色燈光或是意外光源下的效果。在各種測試之下，產品終於看起來跟形象廣告一模一樣。我們總算解決這個問題。」店內的所有設計都關乎消費者體驗。關鍵是如何讓消費者產生「共感」，但這並不是賈伯斯一開始預期的事情。他必須透過團隊的合作，經由多種嘗試來探索各種可能。有時他會同意嶄新的創意，有時會拒絕它們，在大量的草圖、模型、測試中反覆進行。總而言之，蘋果直營店並不是他一開始就預見的內容，而是經由一連串製作、組織、美化的創意進程，最終找到它的模樣。
柯比確信，創作過程本身，就是一種「了解消費者核心體驗，以及受到他們認可」的設計方式。「史蒂夫把自己當成一名使用者，若是我們的設計想法無法吸引他，那麼我們便不會採用。唯有自己體驗過，他才會知道我們應該拋棄什麼、留下什麼。」
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