圖解失敗的科學：敗部復活生存手冊

“知己知彼才能百戰百勝，瞭解失敗才能戰勝失敗，逆轉勝！”
人難免會遭遇到失敗，失敗就像關卡，過了就晉級，功力也會因而大增，進而邁向成功。國內外許多成功名人們，都曾經歷過失敗挫折，如史蒂夫賈伯斯、歐普拉溫芙蕾等。他們能夠克服失敗的原因，除了本身過人的毅力外，還有他們擁有在失敗中看到成功關鍵的能力。唯有瞭解失敗本質、善用失敗經驗，才能克服失敗獲取成功。

本書作者發現失敗是有規則性的，特別是在擔任「東京電力福島核能發電所事故調查檢證委員會委員長」、「消費者安全調查委員會委員長」等職務後，更加確信此一發現。他認為那些攸關人命的大事件，幾乎都是只要活用失敗的科學中的理論就可以徹底避免的。

他將這些秘訣統整分為四個章節：從失敗的科學的基礎、分析失敗原因、預防失敗的假想演練到失敗的科學的應用，步驟性描述如何從失敗中振作，並轉變失敗為創造，藉由分享他的經驗與觀察，期望使更多人能夠度過這個嚴苛社會所帶來的難關。

➢Step 1 成為一個不被失敗打敗的人

●犯了錯，在承認失敗的前提下變得無所謂吧！

“不在乎的人，不會在犯錯失敗時過度逼迫自己，
所以即使失敗了也會很快地恢復精神，能夠順利地處理並收拾殘局”

失敗後每個人的反應都不同，情感細膩的人對於小小的錯誤就很敏感；也有覺得無所謂的人就算是犯下了大錯，也還是很悠哉。

那麼，面對失敗哪種態度才是最恰當的呢？答案是：感覺無所謂的人。

不管發生怎麼樣的錯誤，都一定會有一個揮舞著正義，主張應該「正確的」行動的人出現，責備並譴責犯錯的人。而那樣的主張，也不過是種狡辯，即使按照其所主張的方式行動，也不能保證絕對不會失誤，反而有可能產生負面的影響。而情感纖細的人對於那樣的狀況會過度在意，對於一點點小失敗就感到挫折。突然地，精神上無法承受而變得自暴自棄。

相較於上述情況，不在乎的人在失敗犯錯時不會過度地責備自己。因此，失敗犯錯了也會很快地恢復精神，能夠順利地處理並收拾殘局。

當然，為了不要漏掉任何一個可能成為致命性失敗的原因，「敏銳度」和「敏感度」是必要的。但那畢竟還在探尋失敗的原因，和預防失敗發生的階段。對於已發生的失敗或失誤而言，應該要讓自己「不要在乎」，平靜地向前進。

●為幫助失敗者，有時掩蓋事實是可寬恕的

“是否要掩蓋所犯下的失誤，必須以當失敗公諸於世時，
對社會及周遭的影響程度為基準來考量──一種衡量得失的概念。”

某間工廠因為一位員工單純的小錯，導致一百根車子的轉軸品質不良。如果將此事原原本本地上報總公司，則這位員工以及其主管都將接受處分。但當時，某位同事說：「我們不要上報總公司，而用兩年的時間，把它變成每週都出現一個不良品不就好了？」於是拍板定案決定實行這同事所說計畫。兩年後，漂亮地掩蓋了這個錯誤。

當然，在這個故事中，對總公司有所隱藏絕不是什麼值得驕傲的事。雖然，從其他員工的立場來看，絕不允許任何一個失敗或錯誤發生的緊張感，被迫持續了兩年之久。但是，在那兩年組織內部也因此更顯團結，所有人都生氣勃勃地工作。

當我聽到這故事後，心想「掩蓋得多麼恰當啊！」並不是所有事情都一定要向上呈報，那是種愚忠。是否要掩蓋所犯下的失誤，必須考量當失敗公諸於世時，對社會以及周遭的影響程度為基準；應該以一種衡量得失的概念來思考。假設，當時向總公司報告了這個失誤，犯了錯的這位員工有可能就自殺了。如同上述所說，我認為應要以關係到人命的事情為優先才是。因此，我認為這個假造事實的事件，是一個有關於「真」的組織中非常好的例子。

➢Step 2 成為可以分析失敗的人

●一個大失敗是由三百個小失敗累積而成

“「報紙上刊登的大失敗」背後，有著二十九件「輕度失敗」
和三百個覺得「糟糕了！」卻又一邊含混過去的失誤體驗。”

前一節說明了小的失敗成長後會引起大失敗發生。那麼，工作時失敗表面化的發生機率又是如何？可以參考：「海因利奇法則」。

赫伯・海因利奇為美國某保險公司的技術調查部部長，在一九二九年發表了一篇論文顯示這樣的法則：「一件重大事故，其背後有二十九件較輕微的事故，甚至是三百件不至於受傷，但讓人感到害怕或是嚇一跳的事故。」

若將這法則套用在工作上，表示一件能夠上新聞版面的大失敗（事故或糾紛），其背後有二十九件「輕度、產生抱怨程度的失敗」存在，在其背後又有著三百個不至於到抱怨，但會覺得「糟了！」的體驗存在。

會覺得「糟了！」是因為有危險性的認知，這正是「什麼時候發生都不奇怪」的潛在失敗，加上不計其數無法辨識的潛在失敗。換言之，我們就像是在一個什麼時候失敗都不奇怪的危險海域中游泳一樣。

●從重大事故中學習○1 美國塔科馬海峽吊橋崩塌事件

“因為此吊橋的崩塌事故，
發現了原本並不知道的自激振動，同時也瞭解紀錄的重要性”

事態 一九四〇年，美國華盛頓州建造一座橫跨塔科馬海峽的吊橋，卻在四個月後因不敵秒速十九公里的風而倒塌。

經過 吊橋依據當時最先進的設計建造而成，完成後只要大風一吹，吊橋本體則會大幅度搖擺，因此實行檢討解析及補強計畫。然而，在同年的十一月七日，當華盛頓大學的弗雷德里克・伯特・法誇爾森教授（Frederick Burt Farquharson）帶領團隊拍攝吊橋時，橋面大幅度左右擺動，在數分鐘內崩塌。

原因 吊橋崩塌的原因是由於強風的吹襲產生振動引起卡門渦街。當時，這還屬於未知的知識。事故發生後的風動實驗中，發現橋梁因剛性不足容易扭曲，以及橋梁形狀在空氣力學上處於不安定的狀況。

應對措施 成立事故調查委員會，在事故發生後四個多月即完成報告書。

總結 由法誇爾森教授拍攝的影像，以及事故發生後的風動實驗解析中，瞭解到自激振動的機械論和橋梁剛性的必要性，在此教訓中學到關於動的解析法，成為日後吊橋設計的指標。

知識化 由此瞭解若不考量自激振動則建立的橋會崩塌；並知道活用失敗以及留下紀錄的重要性。

➢Step 3 成為轉變失敗為創造的人

●替想法種子接上脈絡，實行假設立證

“假設證明會隨著失敗過程逐步修正。
經過不斷失敗，假設會越來越有道理，直到完成目標。”

想法種子和種子間連接的方法（也就是脈絡整理），因人而異。其次，應該把哪個種子與哪個種子連結？又要如何連接？這有無限多種可能性，但是不論何種，都必須先將有可能成為種子的東西取出來開始作業，無論哪個都行，將起始點到終點連結起來，把其中不必要、多餘的部分排除，慢慢修正使其單純化、沒有多餘的修飾。

假如這樣還是無法順利進行（失敗時），那就乾脆放棄，試試下一種做法。這樣經過嘗試錯誤的作業，在失敗的科學上稱作「假設證明」。而「創造的過程中一定會有失敗」就如同這句話所說，應該要接受有可能會不斷地失敗這個事實。在反覆的失敗中，也許多少會感覺有漏洞、矛盾、徒勞，但終究還是會到達一開始所期許的目標。

順帶一提，在擁有豐富創造力的人之中，有些人有「思考的野獸之道」，野獸之道的意思是動物在歷經累積多時的體驗後，就可以找到一條安全且方便的路線移動，而擁有「思考的野獸之道」的人，經歷失敗的次數很少，卻可以比他人更快得到解答。儘管如此，想要成為那樣的人，就必須比常人累積更多經驗。

●擁有多著完成度高的劇本就可以預防失敗

“在這世界上發生的現象很多乍看並不相干，
但實際上都是按照同一個劇本進行的。”

上篇所述「假想演練」，在某種意義上來說，可以比喻成寫出高完成度劇本的一種作業。將那劇本預先輸入大腦裡，在很多場合中都可以派得上用場。因為，在這世界上發生的現象，很多雖然乍看完全不相干，但實際上都是按照同一個劇本進行的。因此，有必要事先掌握多數且高品質的劇本，以防範失敗於未然，也可以說是在將損害抑制到最小這層意義上，非常有幫助。

舉例來說，二〇〇一年引發的BSE（牛腦海綿狀病變，俗稱狂牛症）騷動時，日本農林水產省的應對為時已晚、落後一步，全日本籠罩在不安的情緒中。

在此事件之前，日本也曾發生砒霜牛奶中毒事件（一九五五年）、米糠油中毒事件（一九六八年）、藥劑愛滋事件（一九八〇年代）和移植感染克雅二氏事件（一九九六年）等類似的事件。

如果農林水產省的人，有將過去失敗事例的發生流程劇本放在心上，那麼也許可以在事情發生前，即可採取最適當的策略，也就不會讓事件擴大引發混亂，更不會遭受民眾大肆抨擊、批判了。換句話說，事先擁有多個完成度高的劇本，當「萬一」發生的時候就派得上用場了。

➢Step 4 成為可以活用失敗的領導者

●冠軍數據是黑暗中的燈塔

“儘管因連續失敗而痛苦，
也別忘記冠軍數據證明了到達終點的路線是存在的。”

不管如何努力，總是不斷失敗，既使是志氣高昂的人，終究也是會感到挫折。這時「冠軍數據」就會成為很大的支柱。冠軍數據是「不清楚如何做到，但有其他人已經達到了那個目標（事例）」。

假使冠軍數據是存在的，比如說，即使不清楚自己現在哪裡、應該要向哪個方向前進等，但是確信到達終點的路線是存在的，那麼則會認為自己之所以到達不了終點只是因為不夠努力。然後，更加努力地找尋那路線，提高走向成功之路的可能性。反之，冠軍數據若不存在，連到底到達終點的路線是否存在都不知道而在黑暗中摸索的人，在這樣的狀況下，應該要趁著損害還不大的時候撤退比較好。換言之，有可能只是持續著沒頭沒腦的努力，思考別的方法是比較明智的選擇。

冠軍數據是矗立在黑暗中的燈塔。請記住冠軍數據存在與否，為決定是否繼續努力的指標。

●成熟的技術，組織較危險○2 一旦成熟就容易產生組織內部間隙

“當企業發展成熟時，組織內部各自能夠掌握的部分會越趨於狹隘，
產生「間隙領域」，埋下失敗的種子。”

公司草創、成長的階段，會漸漸整理出部門這樣的組織脈絡。由於初期部門職務界限還未明確劃分，因此每個部門都認為「這是自己的職責範圍」個個充滿活力，積極進取並且互相較勁。因此，部門的活動範圍重複，也就是「重複組織」這個現象。在這個階段內，雖然會發生由於積極行動而導致的失敗，但卻不會發生因為互相推卸責任而發生的消極性失敗。

然而，當組織漸趨成熟並迎接成熟期時，各個部門責任歸屬會越清楚，另一方面也會為了避免和其他部門發生衝突而迴避。角色分配確實能夠讓工作更有效率，是以讓人能夠越來越輕鬆為前提，但同時為了讓事情執行順利，也有儘量避免發生衝突的傾向。

當角色分配越顯確實，同一時間，其各自掌握的領域就越顯狹窄，呈現「間隙組織」的狀態。從「理所當然是自己應該要做的」變成「對方應該會做，應該有誰會做」。結果，工作分配間產生了縫隙，在這縫隙埋下失敗的種子，公司因此發生致命性的失敗而走向衰退期。

“轉變失敗為創新，找到自己的成功之路”
過去，臺灣教育體制和社會氛圍教導我們唯有追求完美才能成功。然而，隨著時代變遷、商業模式轉變，過去的成功道路很有可能暗藏危機，作者認為只有不斷努力嘗試錯誤，持續變化調整自己，找尋前進的路，這才是成功的方程式。

現在是個「創新的時代」，其實失敗與創新是密不可分的，知名作家、夢想學校創辦人王文華指出：「臺灣人常認為失敗可恥應全力避免，越成功的人出手越小心，創新自然就被壓抑。」；臺大策略管理名師、國際企業系教授李吉仁也指出：「如果害怕失敗，就別想創新。」
TED Talks 中知名的一段影片，國際知名創新、創造力與人力資源專家──肯‧羅賓森爵士以生動活潑的案例來談如何創造激發創意（而非扼殺創意的）教育制度。
畢卡索說：「所有孩子都是天生的藝術家。」
肯‧羅賓森爵士以觀察小孩的學習經驗提到：「如果你沒有犯錯的心理準備，就永遠無法發揮獨創性。」

而本書中也提到，巧妙利用失敗，轉變失敗為創造，更具體教你如何運用失敗，找回我們遺忘的創造力天賦。
所以，失敗並不可怕，這本《圖解失敗的科學：敗部復活生存手冊》會告訴你從失敗中振作、轉變失敗為創造的秘訣。

“知己知彼才能百戰百勝，瞭解失敗才能戰勝失敗，逆轉勝！”
人難免會遭遇到失敗，失敗就像關卡，過了就晉級，功力也會因而大增，進而邁向成功。國內外許多成功名人們，都曾經歷過失敗挫折，如史蒂夫賈伯斯、歐普拉溫芙蕾等。他們能夠克服失敗的原因，除了本身過人的毅力外，還有他們擁有在失敗中看到成功關鍵的能力。唯有瞭解失敗本質、善用失敗經驗，才能克服失敗獲取成功。

本書作者發現失敗是有規則性的，特別是在擔任「東京電力福島核能發電所事故調查檢證委員會委員長」、「消費者安全調查委員會委員長」等職務後，更加確信此一...

序言│2
Step1成為一個不被失敗打敗的人【從失敗中振作】
沒有失敗，就沒有發展│12
有效率地學習失敗的方法是什麼？│14
利用感觀學習及假想失敗體驗進而防範致命性的失敗│16
累積失敗訓練的經驗，準備應對方針│18
失敗時，腦海中浮現的第一個念頭是什麼？│20
導致鬱悶的三種狀況│22
犯了錯，在承認失敗的前提下變得無所謂吧！│24
失敗時，更應該要承認「人是脆弱的」│26
處理失敗，要以將傷害降到最小的原理為基礎│28
失敗了，就向別人借點力量恢復精神│30
無法面對失敗時，該做的七種方法│32
有人失敗時，你應該怎麼做才好？│34
為幫助失敗者，有時掩蓋事實是可寬恕的│36
評價失敗的絕對基準│38
能確實評價失敗的「觀點」與「回饋」│40
在必要的失敗中，有時候會被迫承擔不合理的責任│42
懲罰性人事調動後，確實地做事後說明│44
即使當事人間爭執不休，也不要放棄「對策」的可能性│46
重大事故後，一定要將罹難者家屬的心願昇華│48
Column1 失敗科學實踐錄①
從破產中徹底復活，再度成功上市的吉野家│50

Step2 成為可以分析失敗的人【失敗科學的基礎】
失敗的原因是有階層性的│52
失敗會成長擴散│54
一個大失敗是由三百個小失敗累積而成│56
透過逆演算瞭解失敗的因果關係│58
執行並分析失敗的原因①│60
執行並分析失敗的原因②│62
公司組織常發生的失敗連鎖效應① 資訊傳達不足│64
公司組織常發生的失敗連鎖效應② 看不見的關聯│66
公司組織常發生的失敗連鎖效應③ 中途變更的陷阱│68
瞭解失敗情報的特性①│70
瞭解失敗情報的特性②│72
客觀的失敗情報派不上用場│74
六個記述失敗情報的必要項目│76
如何傳遞失敗情報？│78
從重大事故中學習① 美國塔科馬海峽吊橋崩塌事件│80
從重大事故中學習② 美國自由輪沈船事件│82
從重大事故中學習③ 英國德哈維蘭航空公司彗星型客機│84
來自失敗科學的建議① 包含「潛在失敗」一律看成虧損│86
來自失敗科學的建議② 學習美國面對失敗的姿態│88
來自失敗科學的建議③ 動態保存的重要性│90
Column2 失敗科學實踐錄②
從事故造成的生存危機中再度站起來的前田建設│92

Step3成為轉變失敗為創造的人【從失敗到創造】
與理論思考不同的「創新思考」│94
進行創新思考時腦袋所想的事│96
替想法種子接上脈絡，實行假設立證│98
利用假想演練整理想法│100
擁有多個完成度高的劇本就可以預防失敗│102
製作創意筆記本① 第一頁和第二頁│104
製作創意筆記本② 第三頁和第四頁│106
不是附加設計，而是做出全方位設計│108
思考發展圖的製作方法① 如何具體化「要求」│110
思考發展圖的製作方法② 構思「思考發展圖」│112
思考發展圖的活用法① 探討三星發展躍進的原因 │114
思考發展圖的活用法② 活用「移動相撲場地繩子」的概念│116
思考發展圖的活用法③ 跳脫│118
實踐：從豐田PRIUS 學到什麼？│120
注意！潛藏在創造中的兩個危機│122
預防失敗的事物透視① 充分準備必要的觀點角度│124
預防失敗的事物透視② 從內側觀看│126
預防失敗的事物透視③ 從企劃立案到評價│128
觀看整體的觀點① 一定要有一人掌握全體狀況│130
觀看整體的觀點② 利用曼陀羅圖掌握全局│132
觀看整體的觀點③ 理解現在的狀況│134
實踐：從有田燒學到什麼①首先，瞭解歷史│136
實踐：從有田燒學到什麼②不同角度的學習│138
實踐：從有田燒學到什麼③如何因應時代的變化│140
Column3 失敗科學實踐錄③
以正確的情報將損害降到最小的小柴教授團隊│142

Step4 成為可以活用失敗的領導者【失敗科學應用篇】
不要害怕自己的影子，持續變化│144
瞭解成功方程式│146
正牌領導者和冒牌領導者間的差異│148
從沒有魚的池子邁向有魚的大湖的重要性│150
面對新挑戰時，要記住「千三」的法則│152
優秀組織的秘訣：領導道義和部屬道義│154
冠軍數據是黑暗中的燈塔│156
開發新事業必須要在相關領域才會成功│158
正牌領導者會重複「從失敗中固定模式化」│160
將自己提升到上位概念，活用不同領域的知識│162
利用假想演練補足大腦的吸收力│164
如何預測未來？│166
將工作上的隱性知識轉變為形式知識│168
成熟的技術，組織較危險① 為什麼比較容易發生致命性的失敗？│170
成熟的技術，組織較危險② 一旦成熟就容易產生組織內部間隙│172
成熟的技術，組織較危險③ 局部優化，整體劣化│174
成熟的技術，組織較危險④ 預測失敗和其他領域知識的轉用│176
成熟的技術，組織較危險⑤ 作業系統化的缺點│178
失敗對策必須從上到下實行│180
若無失敗地圖則無法防範失敗│182
弄錯失敗對策的第一步，事情將無法挽回│184
為何隱藏缺陷不召回？│186
改革企業風氣必備的四種文化│188

主要參考文獻│190

序言│2
Step1成為一個不被失敗打敗的人【從失敗中振作】
沒有失敗，就沒有發展│12
有效率地學習失敗的方法是什麼？│14
利用感觀學習及假想失敗體驗進而防範致命性的失敗│16
累積失敗訓練的經驗，準備應對方針│18
失敗時，腦海中浮現的第一個念頭是什麼？│20
導致鬱悶的三種狀況│22
犯了錯，在承認失敗的前提下變得無所謂吧！│24
失敗時，更應該要承認「人是脆弱的」│26
處理失敗，要以將傷害降到最小的原理為基礎│28
失敗了，就向別人借點力量恢復精神│30
無法面對失敗時，該做的七種方法│32
有人失敗時，你應該...