2009黃鐵鷹主筆的“海底撈的管理智慧” 成為《哈佛商業評論》中文版,進入中國八年來影響最大的案例,一夜之間,幾乎中國所有的商學院都開始講授海底撈。可是黃鐵鷹卻認為,海底撈你學不會。本書告訴你,為什麼海底撈得以成為中國餐飲業的新生力量?為什麼一句“把員工當人對待”成為海底撈的成功要訣?
作者簡介:
黃鐵鷹,2001年前擔任香港華潤創業董事總經理,深圳万科公司和北京華遠公司董事,曾主持過13個公司的收購和整合,收購金額達15億美元。2001年起擔任北大光華管理學院訪問教授,專門講授和研究商業案例,2010年被《哈佛商業評論》授予唯一中國最佳商業案例研究獎。
章節試閱
我寫海底撈2009年,海底撈的案例在《哈佛商業評論》中文版上發表後,幾個出版社相繼約我寫一本海底撈的書。可是我對寫海底撈的書實在沒把握,加之又忙,就一一回絕了。
2010年初?我的老朋友《中國企業家》特刊部主任邊傑,帶著《中國企業家》執行總編輯李岷特地到北大找我。
我動心了,給海底撈董事長張勇打電話,要寫這本書。
張勇很猶豫,他說:“海底撈現在已經名聲在外。盛名之下,其實難副。再出一本書,怕吹過了。”
我說:“你再想想,我過些天給你電話。”
第二次電話,張勇同意了,但他提出三個條件。他說:“黃老師,第一,要寫就寫一個真的海底撈。要把海底撈好的一面與不好的一面、問題與困惑都展現出來;只要是真實的,我不介意。第二,寫海底撈的書,我可不給你錢。第三,你?完了,我不審稿。”
我說:“好。”
於是,《中國企業家》給我派出大記者孫雅男小姐,一路陪我訪談,幫我整理資料。 8個月後,這本書交給了中信出版社。
這本書真難寫。
張勇不僅把海底撈向我全面敞開,讓我採訪了海底撈的所有高管,還讓我進入了他的家庭和他的過去;再加上他那一句“我不審稿”,就更讓我的筆格外糾結。寫這本書,我領教到被人充分信任並不是一件好事,因為太沉重。其實,這就是張勇管人的方法,我著實地被他“管”了一次。
這本書完稿後,我開始嘀咕:是不是?張勇看看?萬一我有什麼地?寫得失實或不對,給張勇和海底撈造成不好的影響怎麼辦?後來,我忍住了。原因是:這是我的書,是我看海底撈的視角。世界是個萬花筒,海底撈也是一個萬花筒,每個人看的角度不同,圖案就不應該相同。
因此,本書如果對張勇或書中所有我提名或未提名的人造成不好的影響,我在此事先道歉。
寫這本書的第二個難點是技術上的,按什麼形式寫?按小說寫,寫了三萬字,就寫不下去了。按報告文學寫,開個頭也卡住了。從企業管理研究的角度寫,還是不行。折騰三個月,真難受!最後是對寫作一竅不通的老媽,一話讓我定下了神。我帶79歲?媽媽去吃海底撈。老太太吃完後,出門說了一句,“這些農村的孩子真讓人感動!”
對,就把海底撈這些讓我感動的事情寫出來,管他什麼文體!於是,就有了這本62篇短文組成的四不像。
這本書面市,我首先要感謝張勇。他讓我進入了他的世界,並讓我肆無忌憚地探索!
感謝張勇的母親孫佳素,張勇的太太舒萍,這兩位對張勇最重要的女人都向我敞開了她們的心扉。
感謝張勇兒時的鄰居詹榮祥婆婆一家,他們讓我對張勇的歷史有了更深入的認識。
感謝張勇年輕時代的死黨和同學——同他一?創建海底撈的施永紅,他的坦誠、大度和忍讓,讓我感動。
感謝張勇年輕時代的死黨和同學——至今在海底撈當採購大主管的楊濱,他讓我這個55歲的,自以為知道人是怎麼回事的人,對人又有了新的認識。
感謝楊小麗這位四川女人——海底撈的唯一副總經理,她的故事讓我太太哭了三次。
感謝袁華強,海底撈北京大區的總經理,是他讓我開始產生研究海底撈的興趣。
感謝海底撈的財務總監苟軼群,這家農民工為主體的企業中最高學歷的知識分子,他的思維和邏輯讓我新鮮。
感謝海底撈工程主管陳勇、小區經理謝英和林,還有店長謝張華和朱銀花等等,他們每個人的故事都讓我對海底撈不斷產生新的認識
我還要感謝所有在餐桌上為我提供服務的海底撈服務員,每次吃飯,我的問題都會讓他們煩不勝煩。
另外,我在書中引用了很多海底撈公司內刊上刊登的故事,在此我向這些故事的撰寫人和提供者表示深深的感謝。
我還要感謝北京大學光華管理學院和過去9年聽過我課的學生們,他們不僅給我提供了一個講台,而且逼著我把中國商場實戰案例課講好。為了尋找更好的案例素材,我盯上了海底撈。
最後,也最重要的是,我要感謝我太太,她對本書的每一篇文章都把了第一道關。 果哪篇文章沒有讓她感動,我就要重新琢磨;如果讓她哭了,我就放心了。
第一次融資
混了個技校畢業的張勇,被分配到他爸爸當廚師的四川國營拖拉機廠。可是這個學電焊的技校畢業生,連最基本的電焊工作都不會幹,成了車間遊手好閒的“刺頭”。好在這個刺頭並不惹是生非,只不過早來晚走和經常曠工罷了。
然而遊手好閒,兼愛讀書看報的張勇沒有閒著,他時刻關注著周圍和新聞裡的國家大事和商業信息。
1990年他家住的大雜院裡,已經出現了當時中國的第一批富人——個體戶。詹婆婆家就在張勇家隔壁,她丈夫有一手祖傳做熏鵝的手藝,詹婆婆一家做起了熏鵝生意。大雜院裡充斥著熏鵝的飄香和洗鵝的惡臭。張勇不僅經常可以品嚐那些賣剩下的熏鵝美味,更被熏鵝生意為這家鄰居帶來的生活變化感到驚奇。詹婆婆家很快成為當時簡陽少有的萬元戶,而此時張勇每月的工資僅90元。
榜樣的力量是無窮的!張勇看到了希望。
做什么生意?賣熏鵝顯然不是張勇所嚮往的,因為太沒有技術含量。滿腹經綸的張勇豈能看得上飲食業!於是,張勇開始四處尋找生意機會。終於,他捕捉到第一個商機,他去成都的時候,看到很多人玩一種“壓大小”的撲克機遊戲。看到一大堆人圍著一台機器,爭先恐後往上壓錢,張勇眼睛亮了,就做這個生意!買一台,放到簡陽,每天的錢就會花花進來。可是去哪裡買撲克機呢?那可是賭博用具,不會公開銷售的。
張勇發揮了他的強項——看報紙,從報紙上找信息。工夫不負有心人,他終於在《參考消息》報的接縫處,發現了撲克機的廣告。於是,他在成都走街串巷,明察暗訪找到了一個非法賣撲克機的人。
那是一個一頭長發,野鶴仙遊的福建人。他對這個21歲來自簡陽的小伙子充滿好奇,因為買這種撲克機的人幾乎都是道中人,而且都要經過熟人介紹。
張勇問:“多少錢?”
福建人說:“要6 000。”
張勇倒吸一口冷氣,說:“沒想到這麼貴!”
其實跟同齡人比,張勇在當時是有錢人。因為張勇知道任何生意都要本錢,從他上班第一個月起,工資每月全數交給母親攢著。一般年輕人上班賺錢了,總要?點新衣服,可是一心想做大事的張勇,上班後,居然還穿帶補丁的褲子,這在當時的確有些寒酸和與眾不同。張勇工作兩年攢了整整2 000元。這在當時不是一筆小錢。
顯然,福建人是個老練的生意人。他對張勇說:“小伙子,我覺得你將來一定能成大事,因此,賣你5 000元。”
20多年後,張勇跟我談起此事時仍不無奇怪地說:“那個人居然說我能成大事!”
由此可見,要做大事已成為張勇的信仰。儘管他今天已成為一萬多名員工的老闆,他還要從宿命論裡尋找依據。他對那位忘年交——旅店經理——對他的印象記得如此深刻,說明的也?同一個問題。
心理學認為正常人都自戀,人對自己的成功,會更多地從努力和基因方面尋找答案;而對別人的成功,則會更多用機遇和背景給予解釋。
沒人不喜歡誇獎,更何況一個21歲的青年。
再加上,人家給便宜了1 000元!這可是張勇一年的工資。
對那位如此看重自己,並給了優惠的福建人,他滿懷感激地說:“你等著,我回去借錢。”
回到簡陽,張勇從媽媽那裡取出自己的2 000元積蓄,再加上家裡僅有的1 600元,還差1 400元。此時,一個幫助爸爸打理雜貨店的中學同班同學,聽說張勇的商業計劃和困難時,毫不?豫地從爸爸雜貨店的錢箱裡偷出一沓錢。倆人跑到房後一查,是600元。事後證明,這是一筆最具風險精神的“風險投資”。
可是距離福建人的5 000元,還差800元?
張勇身邊的有錢人只有賣熏鵝的詹婆婆了。他找到詹婆婆說:“我要做生意,差一點錢,能不能藉我?”
詹婆婆問:“差多少?”
“800元.。”張勇說。
買烤鵝的詹婆婆居然沒有問張勇他爸媽知道嗎,便爽快地借給張勇800元。
在那個年代,800元不?一個小數。詹婆婆這麼輕鬆地將錢借給嘴上沒長毛的張勇,完全超出了我的想像。我問張勇這位詹婆婆還在嗎?他說:“還在,而且就在成都。”於是,我見到了這位詹婆婆,
20多年了,詹婆婆一家居然還在賣烤鵝,而且仍然是在四川街邊那種路邊店裡賣。
我問已經是65歲的詹婆婆,張勇當時向你借錢,你問沒問他做什么生意?詹婆婆說:“好像問了,記不太清了。對了,張勇說要做什麼遊戲機生意,我也不懂,就把錢借給他了。”
我又問:“那你問沒問張勇,你爸媽知道嗎?”
詹婆婆說:“沒有問,問他們幹嗎?我知道張勇不亂來。再說我們兩家關係很好,他們家有時月末錢不夠,也經常向我借。這件事很多年後,他爸媽才知道。”
“那你沒想過張勇做生意失敗,還不上你的錢?”我又問。
爽快的詹婆婆哈哈大笑地說:“沒想過。”接著又說:“還不上,就還不上吧!”
後面這句話,我估計是現在的詹婆婆思考之後才說出來的。前面那句“沒想過”倒可能是詹婆婆20多年前的直覺。詹婆婆是退休後才做烤鵝生意的,她退休前也是小學老師。可能這個閱孩無數的詹婆婆,真是很早就看出張勇的出類拔萃。否則,一個21歲的人在她那兒怎麼就有那麼大的信用?
我跟詹婆婆說:“你這800元,差點讓張勇成為簡陽賭場老闆。”
兩次“流產”的生意
張勇沒能進入博採行業,要感謝一夥四川騙子。
那時還沒有100元面額的人民幣,5 000元好厚一摞。張勇用一個鋁飯盒把錢密密實實地裝好。那個借給他600元的同學,為了保護張勇的5 000元錢,也為了參與創辦簡陽第一間賭場的偉業,跟著張勇一起坐上了去成都的長途汽車。
車開開停停,一路客上客下。其間,上來一位藏族同胞。這位藏民不經意地露出腕上一塊金表,引起周圍旅客的驚奇和欣賞。那個年代金表是很少見的東西,旅客中有人說,他知道這個藏民來自的那個地區。那裡家家都養了很多牛和羊,很有錢。於是有人問:這塊表值多少錢?有人說
2 000,有的說3 000。這時藏民開口了:“這塊表2 400元買的,我太太在成都住院,我走得急,錢沒帶夠。如果誰能給我1 200,我就把表賣了。”
於是,很多人開始同藏民討價還價,憨厚的藏民死活不讓價。
世界上什麼人容易上當?
想佔便宜的人。
世界上什麼人容易虧錢?
想發財又有錢的人。
此時,那輛車上的張勇,這兩樣全佔了!經常讀書看報的張勇知道黃金值錢,他同“風險投資”夥伴商量一下,那麼大塊金表如果是真的,價值肯定超過1 200!
“風險投資家”急於想在“領袖”面前證明自己的能力,把金表要過來看看,竟然還用牙咬了咬,惹得藏民大怒,一把搶過來,差點要打張勇的同學。
“風險投資家”跟張勇說:“這真是真的。”
於是,張勇做了他人生第一次商業決策,用1 200元把金表買了。由於拿錢需要打開飯盒,他們在那麼多乘客面前露了富。把表拿到手後的張勇,突然感到全車人好像都是強盜,他和同伴不約而同地決定立即下車。可是當汽車絕塵而去的一瞬間,兩人幾乎同時明白了,他們中招了!
金表當然是假的。張勇二人從成都的錶店裡出來,拿著只裝著3 800元錢的飯盒和一塊假金表,坐在路邊發呆。怎麼還有臉去見那個認為自己能成大事的福建人?
進軍博彩業的商業計劃就眼巴巴地放棄了。
20多年後,張勇回憶此事時跟我說:“黃老師,如果我當時真拿3 800元錢去見福建人,估計他也能把撲克機賣給我。”可是,當時初出茅廬的張勇根本就沒有想過,一台報價6 000的機器還能賣3 800!
偷錢給張勇的那位“風險投資家”,表現得非常職業。他對自己硬充黃金專家悔恨不已,並爽快地承擔了自己的責任。他說:“那600元我?要了。”
但張勇絲毫沒有領情,20年後,談起那位“風險投資家”的同學,張勇依然耿耿於懷,他說“那個傢伙就好不懂裝懂”。
張勇做大事的夢想還沒來得及做,覺就醒了! 21歲的張勇沮喪到了極點。這是張勇從商的第一課,從此他知道了,別想佔便宜!
回到簡陽,張勇受騙的消息很快在同學中傳開了。同學們聚在一起時,發現這位“領袖”話少了。一次在公園閒逛,他們看到三個中年人用撲克牌在騙人。張勇爆發了,不由分說打了那個為首的人。這就是張勇唯一一次動手打架的經歷。
年輕人最大的本錢就是複原力強。張勇很?忘掉出師不利的沮喪,又開始琢磨其他生意。 20世紀80年代,汽油在中國還是計劃控制的物資,加油必須憑油票,而油票只發給政府和國營企事業單位的司機;私人加油只有通過關係找到公家要油票才可以。
張勇從中看到了商機,他想如果能從公家司機手中收到油票,再賣個私人司機不就可以賺錢嗎?
經常曠班的張勇找了一塊紙板,正面寫上“收油”,反面寫上“賣油”,來到了成都至簡陽的公路旁,開始了他的汽油生意。
每當有汽車過來時,他便站起來迎上去舉起“收油”的牌子。可惜在大太陽底下連等了兩天,居然一輛車都沒停下。第二天傍晚,正當他準備收工時,一輛嶄新的解放車出現了。他又一次站起來,把牌子高高舉起。車居然停下來。張勇滿懷欣喜迎上去,車窗搖下來,一個同他差不多年齡的司機,呸!沖他臉上吐了一口唾沫,一加油,汽車絕塵而去。張勇擦了擦臉,第三天沒有再來,汽油生意也流產了。
20後,張勇談起這段往事時說:“我後來才知道收油是要有關係的。可是當時我完全不懂,站了兩天,吃了一肚子灰,還被人吐了一臉吐沫,感到這個生意難做,就放棄了。之後,我就開始做火鍋,然後就再也沒做其他生意了。”
張勇收油的故事本身並沒讓我感到很驚奇。一個21歲滿腦袋想發財的人,在90年代初期的中國,當然什麼都敢試,什麼事也都可能遇到!
可是張勇講述被那個司機吐一臉吐沫時的表情和語氣讓我感到奇怪。他完全像是在敘述別人的故事!他的語調和神態裡沒有屈辱,沒有憤懣,沒有刺激;也沒有我所期望的,這一經歷如何在日後對他起了作用;這件事僅僅是為回答我“除了火鍋,你還做過什么生意”的問題而被提起。
張勇有點與眾不同,他的屈辱神經好像比較麻木。
我寫海底撈2009年,海底撈的案例在《哈佛商業評論》中文版上發表後,幾個出版社相繼約我寫一本海底撈的書。可是我對寫海底撈的書實在沒把握,加之又忙,就一一回絕了。
2010年初?我的老朋友《中國企業家》特刊部主任邊傑,帶著《中國企業家》執行總編輯李岷特地到北大找我。
我動心了,給海底撈董事長張勇打電話,要寫這本書。
張勇很猶豫,他說:“海底撈現在已經名聲在外。盛名之下,其實難副。再出一本書,怕吹過了。”
我說:“你再想想,我過些天給你電話。”
第二次電話,張勇同意了,但他提出三個條件。他說:“黃老...
推薦序
幸福成就海底撈
王石
万科集團有個物業事業部。物業服務與地產開發十分不同,它是一個人力密集型行業。基層員工離職率高,是這個行業最令人頭疼的問題之一——上周保安員還主動為你拎購物袋開門,下週新來的就要找你盤查證件了,這顯然會降低客戶的品質感。在万科,客戶購買產品時物業服務的提及率高達80%,這樣一個至關重要的環節上,物業服務員工的離職率卻高達50%,原因不外乎兩方面:工作缺乏成就感,看不到職業發展方向;物質回報不盡如人意,看不到未來富足的道路。
社會的金字塔階層結構,注定每個行業都有數量最多的“基層員工”,物業服務行業是個典型,餐飲業更是個典型。這些行業從業者大多數來自農村,多數只受過初中教育,上過大學的是鳳毛麟角。
由於社會的、個人的原因,這些年輕人輸在了起跑線上,很難享受到作為社會稀缺資源的幸福感、成就感。這並不是中國社會的特例,大約100年前的美國也有類似的情況。 1914年1月5日,小亨利·福特的公司宣布將工作時間減少至8小時,同時翻倍地將工資提高到每天5美元,他希望員工的收入應該足以享受自己生產的產品。公司為此需要多支付1 000萬美元。有經濟學家批評他“把《聖經》的精神錯用在工業場所,拿博愛主義做幌子來爭取人心”。那一年,福特公司的利潤增加200%達到了3 000萬美元,並且拓展了汽車的消費人群,深刻地改變了一個行業的生態,也徹底?變了美國的國家精神。今天,我們都知道美國是一個生活在輪子之上的國家。汽車改變美國人的生活,使他們更加熱愛這個國家的理想和生活方式。
真正的企業家考慮問題往往更全面。他們明白,如果社會與公司的製度安排讓普通勞動者無法享受到其本應有的幸福感與成就感,這樣的製度將無法持續。
不過,單個企業有可能解決這個問題嗎?還是只能坐等整個國家經濟環境和行業生態的進化?通常辦法是多用親情與溫情打動基層員工,近似於一種軟綿綿的洗腦方式。這種方法短期有效,但難以持久——因為人能被蠱惑一陣子,很難被蠱惑一輩子。
海底撈,起家於四川簡陽的一家全國連鎖火鍋店。去過他們店的顧客有幾個最直觀的感覺:第一,顧客多,排隊兩個小時去吃上一頓火鍋很常見;第二,服務好,筷子長度讓人不感覺燙手,有專門供勺子搭著的鉤;排隊時還有人幫你擦鞋,飯桌上剛準備做手勢,服務員小妹已經心領神會地跑過來了;第三,服務員總是保持微笑。這些經營特色,近年成了企業管理界津津樂道的話題,我的老朋友黃鐵鷹先生還專門成書來探究一番。
海底撈成功的奧秘在哪裡?我以為黃鐵鷹的總結重點在一段話:養而不愛如養豬,愛而不敬如養狗。而人呢,只給吃和愛是?夠的,還需要尊敬。什麼是對人的尊敬?見老闆鞠躬給領導鼓掌?那是對地位和權力的尊敬。對人的尊敬是信任。信任你的操守,就不會把你當賊防;信任你的能力,就會把重要的事情委託給你。人被信任了,才會有責任感。而信任的唯一標誌就是授權——海底撈給予火鍋店的普通員工物質回報,還給他們“信任”與“授權”,讓他們一同收穫幸福感和成就感。
信任不是說出來的,而是做出來的。張勇在海底撈公司的簽字權是100萬以上;100萬以下是由副總、財務總監和大區經理負責;大宗採購部長、工程部長和小區經理有30萬元的簽字權;店長有3萬元的簽字權——書中說,這種放心大膽的授權在民營企業實屬少見。但我以為這都不是最重要的授權,海底撈最重要的授權給予了基層的服務員:不論什麼原因,只要員工認為有必要,都可以給客人免一個菜或加一個菜,甚至免一餐。
這個小細節,體現了海底撈管理的奧秘。從服務員一手幹起的老闆張勇明白:一個餐館不論其名氣或者裝潢,客人從進店到離店,始終只跟服務員打交道,所以餐館客人的滿意度基本掌握在跑堂員工手裡。怎樣才能服務好客人?那就要起用這些在現場的普通員工,多發揮他們的才智。做法很簡單,授權,給他們作決定的權力。黃鐵鷹總結說:如果客人對你餐館的服務不滿意了,還要通過經理來解決,這個解決問題的本身又會增加顧客的不滿意度。
一般餐館裡,顧客結賬時不會同服務員談打折優惠。為什麼?談了半天,那個忙得跳腳的服務員連是否能給個98折優惠都閃爍其詞,因為她要看大堂經理的臉色。這種折扣,給與不給,顧客與餐館都雙輸——顧客找經理要到折扣,也不會念餐館的好。
這等於海底撈的服務員都是經理,因為這種權力在所有餐館都是經理才有的。德魯克認為,企業的員工是否是管理者並不取決於他是否管理別人,所有必須堅持自己的目標和標準,進行決策,並對組織作出貢獻的員工,實際上都在行使管理者的職責。顯然,在海底撈的管理體系中,每一個基層服務員都是一個“管理者”,對服務品質起到關鍵的影響,對公司至關重要。
每個員工都是管理者的餐館,顯然就具備了不可複制的核心競爭力。這就是一些餐館使勁從海底撈挖人,試圖抄海底撈的模式,卻抄不出結果的真正原因。真正的核心競爭力是難以復制的。這也從側面印證了IBM前CEO沃森提出的原則:“就經營業績來說,企業的經營思想、企業精神和企業目標遠遠比技術資源、企業結構、發明創造及隨機決策重要得多。 ”
幾天前,一位万科物業事業部的同事在微博上寫道:“顧問公司提出,人均管理面積如果過高,對員工滿意度和客戶滿意度都沒好處。認同!效率固然重要,但勞動密集型行業解決人的就業與穩定不也是社會責任嗎!”
万科文化提倡平等、契約、分享、包容,其核心是“尊重人”,我們尊重每一位員工的個性,尊重員工的個人意願,也尊重員工的選擇權利。人才是万科最重要的資本,27年來,我們走出了一條匯聚人才的道路。但從海底撈的管理案例中,我看到,這家新型企業後起之秀的管理理念和管理方法中,有許多值得万科尤其万科物業借鑒學習的地方!
幸福成就海底撈
王石
万科集團有個物業事業部。物業服務與地產開發十分不同,它是一個人力密集型行業。基層員工離職率高,是這個行業最令人頭疼的問題之一——上周保安員還主動為你拎購物袋開門,下週新來的就要找你盤查證件了,這顯然會降低客戶的品質感。在万科,客戶購買產品時物業服務的提及率高達80%,這樣一個至關重要的環節上,物業服務員工的離職率卻高達50%,原因不外乎兩方面:工作缺乏成就感,看不到職業發展方向;物質回報不盡如人意,看不到未來富足的道路。
社會的金字塔階層結構,注定每個行業都有數量最多的...
目錄
自序
推薦序1海底撈的機制
推薦序2幸福成就海底撈
推薦序3他人幸福,自己幸福
引子
“低素質”的農民工
火鍋很賺錢!
挖不動經理,就挖服務員!
第一章把他們當人對待!
客人是一桌一桌抓的
把員工當成家里人
我的第二個家
敢動刀子的楊小麗
人不僅需要吃和愛
並不是所有人都值得信任
無人看管的麵包圈
信任讓人笑,也讓人創造!
“獎杯車”
青出於藍
把他們當人對待
員工是一個一個吸引的!
什麼人需要公平?
是善良,還是聰明?
第二章雙手改變命運
用麻將精神去工作
雙手改變命運
堅持就是人民幣
天助自助者
“高齡”幹部謝英
獵頭公司找挨罵!
海底撈的“?無產品”
使人成熟的不是歲月,而是經歷!
海底撈的“嫁妝”
員工也是顧客
腹有詩書氣自華
村看村,戶看戶,群眾看幹部!
海底撈大學
海底撈的花木蘭
海底撈的宿舍長
第三章我最討厭別人叫我服務員!
什麼是職業精神?
那一刻我哭了
最討厭的客人是同行!
佔小便宜的顧客
你是這樣的顧客嗎?
“我最討厭別人叫我服務員!”
第四章海底撈的危機
海底撈不考核利潤!
績效考核是鋤頭
能下蛋的雞才值錢!
張勇的擔憂
師徒制的弊端
海底撈的危機
流程和製度的弊端
世界是灰色的
第五章張勇其人?
張勇其人
第一次融資
兩次“流產”的生意
張勇的初戀
愛上當的張勇
海底撈的遵義會議
“菩薩”施永紅
海底撈的DNA
“暴君”張勇
善有善報
第六章海底撈你學不會!
韓國人眼中的海底撈
會計師?海底撈
IT工程師學海底撈
MBA學海底撈
首都機場學海底撈
海底撈你學不會!
跋
自序
推薦序1海底撈的機制
推薦序2幸福成就海底撈
推薦序3他人幸福,自己幸福
引子
“低素質”的農民工
火鍋很賺錢!
挖不動經理,就挖服務員!
第一章把他們當人對待!
客人是一桌一桌抓的
把員工當成家里人
我的第二個家
敢動刀子的楊小麗
人不僅需要吃和愛
並不是所有人都值得信任
無人看管的麵包圈
信任讓人笑,也讓人創造!
“獎杯車”
青出於藍
把他們當人對待
員工是一個一個吸引的!
什麼人需要公平?
是善良,...
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