海底撈一學就會

特別收錄 / 編輯的話：《海底撈一學就會》透過真實的案例解析，為你呈現海底撈非比尋常的管理經驗和經營哲學。
海底撈成功的公式：堅定的決策力+完善的商業模式+強大的執行力+“本土”員工團隊+靠雙手改變命運的企業文化+“變態”服務。
通過本書的學習，讓海底撈的成功模式在您的企業落地生根，海底撈一學就會！

人是生而平等的
人是群居動物，追求公平是與生俱來的，而常常幸福與否主要來自和同類的對比。如果追求公平的天性遭受挫折，比如老闆的小舅子對大家呼來呼去，一個同事靠漂亮臉蛋拿了最高獎金，剛來的大學生連上​​菜程序都不懂就當上經理……員工一定不會感到幸福。
海底撈知道，要讓員工感到幸福，不僅要提供好的物質待遇，還要讓人感覺公平。海底撈不僅讓這些處在社會底層的員工得到了尊嚴，還給了他們希望。比如，海底撈幾乎所有高管都是服務員出身，這些大孩子般的年輕人，獨立管理著幾百名員工，每年創造幾千萬營業額。即使是沒有管理才能的員工，通過任勞任怨的苦幹也可以得到認可，普通員工如果做到功勳員工，工資收入只比店長差一點。
人不幸福，對別人就不可能友善，更談不上創造。海底撈知道，想讓服務員對客人態度好，就必須讓服務員感到幸福，而服務員的幸福指數常常和他們獲得的公平感成正比。
在海底撈，員工能接受統一的、正規的培訓。海底撈把培養合格員工的工作稱為“造人”。張勇將造人視為海底撈發展戰略的基石，對於每個店長的考核，只有兩個指標，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性，同時要求每個店按照實際需要的110 ％配備員工，以便為擴張提供人員保障。你能說這樣的考核標準不公平？
我們不清楚張勇的思考進程，也不曉得他是否已把這些題目念清晰了，但是從海底撈今天的管理做法中我們能夠明白地看到；張勇沒有把贏利放在首位，至少現在沒有。比如他沒有像一般企業那樣把利潤做為考察目標；沒有像普通勞動密集型企業的老闆那樣盡可能節儉員工開銷；沒有像個別企業老闆那樣牢牢掌握財權；沒有因有的企業急速的擴張而激動。相反，他的管理方式更多表現了“以報酬本，尋求公正”的理想主義傾向，這在崇尚實用主義的企業家群體中實在少見。
人必須一天一天長大，成功的企業也從來不是一步登天。從偏僻的四川簡陽一路開到北京和上海，張勇發現海底撈很有競爭力，於是他的戰略目標變成了“把海底撈開到全國的每一個角落，做中國火鍋第一品牌。”
按照一般的連鎖經營的商業邏輯，發展勢頭這麼好的海底撈要成為中國第一火鍋品牌似乎並不難，因為商業模式、管理團隊、原料基地、中央廚房、物流系統和服務流程都已日趨成熟，只要有充足的資金或者通過發展加盟店，就可以實現陝速擴張。
可是，海底撈不僅一分銀行貸款沒有，就連找上門的投資銀行和私募基金的錢都不要。張勇說，用人家的錢就要按照人家的計劃開店，可是做生意跟做人一樣，該吃飯就吃飯，該睡覺就睡覺，要的是一個境界！因此，海底撈從第一天起到現在30多家店，資金都是從火鍋生意上一分一分賺來的。用投資銀行家的話說，海底撈是純粹的內生增長。
張勇認為擴張這事急不得，因為他有一塊“心病”沒解決。那就是：海底撈的所有做法別人都可以復制，只有海底撈的人是沒法複製的，而這恰恰是海底撈的核心競爭力。可是上哪找這麼多出色的員工啊？不要以為都是農村出來的打工妹，拿一樣的工資就能乾一樣的活。一個人在海底撈可以乾12小時，還笑著說不累，可如果在別的餐館幹10個小時就要愁眉苦臉了。這是什麼原因呢？是公平感的獲得，是被信任的結果。
海底撈一共30多家店，在北京租上海就有16家，年僅28歲的袁華強是海底撈北京和上海區的總經理，可見袁華強在公司受重視的程度。他就是海底撈董事長張勇“造人”工作的碩果之一。不過，他的臉上時不時也會透露出一點農村孩子常見的那種羞澀。也許，很多企業的管理者會有這樣的感觸，在諾大的北京和上海，要找一個合適開飯店的地方，就算對本地人也不是件容易的事。但是，如果你帶著這樣的疑問去問袁華強，他必定會給出你這樣的答案：老闆只參與和批准每年開多少店的總計劃，至於具體在哪兒開店，什麼時候開，裝修標準，都由各大區經理負責。
關於租房的事，袁華強還坦然地講了一段自己的經歷。剛來北京時，自己不信邪，在租金便宜的南邊一下子開了兩個店，生意不好，兩年都收不回投資。現在學乖了，就在東邊和北邊餐館扎堆的地方開，因為餐館多的地方，首先證明地點沒錯，即便租金高點，競爭激烈，但他始終相信：只要我們做得比對手好，還是能賺錢的。事實也確實證明，我們後來在北京開的店，最長一年，有的半年就收回了投資。
像海底撈這樣規模的民營企業敢於把這麼大的權力交給無親無故的員工，絕對是鳳毛麟角的，正是這樣的授權，使得袁華強犯這樣的錯誤，正是這樣的錯誤，才使得他對此事的記憶刻骨銘心；才能讓袁華強刻骨銘心；正是這樣的刻骨銘心，才能讓袁華強飛速成長。我們不禁要想，這樣的放權，這樣的公平感對於員工來說，究竟是怎樣的意義？難以計量。
幼時誰沒有聽過玩火的教導，但又有誰沒玩過？只有燙過手，才知道火的厲害，讓人成熟的不是歲月，而是經歷，難怪袁華強這麼年輕就能挑如此一副重擔，因為他已經在教訓中歷煉出來了。
所以說，一個成熟的管理者必須敢於承擔風險，因為任何商業決策都有不確定性。不能承擔風險，就不能做決策。
可惜，大部分企業即使明白這個道理，也不會這樣做，因為這是要成本的，把權力交給一個經驗少的干部就意味著承擔他們決策出錯的成本。因此，大部分企業，除了老闆之外，就很難出現這樣年輕能幹的袁華強，信任別人、讓員工獲得公平感其實是一種能力，更是一種胸懷。
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人是生而平等的
人是群居動物，追求公平是與生俱來的，而常常幸福與否主要來自和同類的對比。如果追求公平的天性遭受挫折，比如老闆的小舅子對大家呼來呼去，一個同事靠漂亮臉蛋拿了最高獎金，剛來的大學生連上​​菜程序都不懂就當上經理……員工一定不會感到幸福。
海底撈知道，要讓員工感到幸福，不僅要提供好的物質待遇，還要讓人感覺公平。海底撈不僅讓這些處在社會底層的員工得到了尊嚴，還給了他們希望。比如，海底撈幾乎所有高管都是服務員出身，這些大孩子般的年輕人，獨立管理著幾百名員工，每年創造幾千萬營業額。即使是沒有管...

前言
海底撈還是能學會的
引言
海底撈——一個世人矚目的火鍋
第一章 人與人的差別
　人是生而平等的
　制度和情感的博弈
　大像要向螞蟻學習什麼？
　“農民工”兄弟
　“醜小鴨”也能變成“白天鵝”
　簡單​​中的不簡單
　收放自如的張勇
　無為之為
　信任的力量
　僱傭大腦就是創新
　你的優勢決定你的行業
　建立開放的平台
　做自己不喜歡做的事
第二章 服務贏得客戶
　誰是你的服務對象？
　保護好你的顧客
　用優質服務抓住顧客的心
　以“等位”而著名
　小菜單藏大智慧
　成本投入——捨不得孩子套不著狼
　高定價，你敢嗎？
　價格能打折，但服務決不能打折
　做好廣告宣傳，抓住顧客的眼球
　要主動出擊
　顧客是“上帝”
　服務好，胃口就好
　個性化服務
　好服務能創造利潤
第三章 海底撈的管理
　不簡單的管理
　提高一線員工的福利待遇
　親情式管理
　打造員工團隊
　識別優秀人才的幾個標準
　少用“我”，多用“我們”
　無處不在的溝通
　用培訓提高員工的素質
　完善的薪金制度
　良好的晉升通道
　績效考核簡單有力
　有效的激勵措施
　“一問三不知”的張勇
　不是每個人都值得信任
　速度服從質量
　管理挑戰
　企業家要有憂患意識
　管理是實踐的藝術
第四章 把員工當成家人
　尊重與關愛
　我一定要改變自己的命運
　面對同行不卑不亢
　服務好你的員工
　樹立榜樣，提升員工幸福指數
不要只盯著骨幹，多花點時間在其他員工身上
　顧客快樂才是我的快樂
　最廉價的激勵：信任和包容
　流失率為何這麼低？
　放鬆自己的心情
　挖不動的“牆腳”
　“農民工”會一路領跑嗎？
　員工的全局意識
　協作是一種責任
第五章 企業文化和機制
　文化根源及經營戰略
　制度要跟著感覺走？
　權力永遠不能大於製度
　抓住嘴巴這個“無底洞”
　海底撈賣的是什麼？
　價值觀——選擇員工的不二法門
　確定商業模式
　海底撈的定位一學就會
　崇高的工會組織
　巧妙處理團隊內的裙帶關係
　海底撈精神一學就會
　員工的忠誠度
　堅決執行到位
企業不是策劃出來的，而是踏踏實實地做出來的
　後記
　我們能向海底撈學習些什麼？

前言
海底撈還是能學會的
引言
海底撈——一個世人矚目的火鍋
第一章 人與人的差別
　人是生而平等的
　制度和情感的博弈
　大像要向螞蟻學習什麼？
　“農民工”兄弟
　“醜小鴨”也能變成“白天鵝”
　簡單​​中的不簡單
　收放自如的張勇
　無為之為
　信任的力量
　僱傭大腦就是創新
　你的優勢決定你的行業
　建立開放的平台
　做自己不喜歡做的事
第二章 服務贏得客戶
　誰是你的服務對象？
　保護好你的顧客
　用優質服務抓住顧客的心
　以“等位”而著名
　小菜單藏大智慧
　成本投入——捨不得孩子套不著...