贏在創新：菲利普˙科特勒營銷管理再造

特別收錄 / 編輯的話：1、營銷大師菲利普·科特勒再造營銷管理的經典作品，開創了新的創新模式（A-F模型）；
　　 2、本書理論在以下公司頻繁使用，這些企業包括蘋果、穀歌、3M公司、寶潔、通用電氣、寶馬、IBM、豐田、星巴克、微軟、樂購、殼牌、沃爾瑪、埃克森?美孚、宜家、愛立信等；
　　3、本書為以下群體量身打造：首席執行官、總經理、研發人員、營銷專家和新產品或創新管理人員。
也包括那些擁有下屬並想讓他們在工作上發揮更多創造力的人員，對企業管理人或一般管理專業...

創新需要與創新能力之間的鴻溝
　　在當今商界，創新作為一門學科，還沒有達到能夠滿足對創新迫切需要的階段。我們發現，在許多注重創新的公司，創新需要超過了創新能力。一項研究統計揭示：雖然96％的管理人員把創造力視為企業不可或缺的要素，但只有23％的人成功實現了“創造力是構成企業不可分割的一部分”。沒有創造力，就沒有創新。這不僅僅是純粹的統計數字。對公司如何創新的大量調查表明，對創新需要有一個廣泛的共識，但創新的實施又會引起眾多的不滿。高管們也意識到了這種鴻溝的存在。
　　“創新是一個混亂的過程，難以衡量，難以管理。只有在創新能幫助企業快速實現增長時，大多數人才會承認它。當經濟環境進入衰退期，收入和盈利下降，高管們常常認為創新努力一點都不值得，也許創新並不那麼重要。這就是他們的看法。”
“高管們認為創新是非常重要的，但他們公司的創新做法常常是隨隨便便的，企業領導在創新決策上缺乏信心。”
　　幾十年前在營銷上也發生過類似的事情。當市場營銷作為一種管理工具的優勢首次提出時，當時具有豐富經驗的市場營銷專家人數還很少，因為商學院剛剛開始在課程中增加營銷學，營銷專業學生畢業並進入人才市場還需要一段時間。同樣，營銷的專門機構或專業顧問數量都很少，除了一些公司完全贊同外包如此重要的職能外，營銷部門是從當時所謂的銷售部門組建而來，這也意味著一種內部重組，這種重組帶有此類變化所帶來的所有矛盾。
　　同樣，創新一直是技術創新的代名詞，因為它主要來源於研發部門，主要是由負責創新的工程師進行開發。
　　今天，對於這種看待創新來源的觀點，我們認為太局限了。而且，正如我們在A-F模型的A項中看到的，創新的其他類型也很多（如商業模式創新、過程創新、市場創新、產品和服務創新等）。在許多情況下，這些類型的創新需要的不是新技術，而是利用現有技術的新方法。3M公司對這一理念有著深刻的理解，他們依據38項核心技術成功推出了5萬多種產品、2000多個品牌。另一個例子是埃克森?美孚，成功開發出快速通卡系統，可以讓司機在加油站自助支付，這項技術是基於對用戶的觀察以及對應用到其他產品和服務的技術再利用。
　　另一個眾所周知的例子是，世界上最具創新性企業之一的波士頓諮詢集團（BCG）根據產品、客戶體驗、商業模式和流程給企業創新評級。技術是否構成創新的一部分是無關緊要的。
　　當公司把創新的途徑局限在技術方面或研發部門，它便失去了其他部門專業人才的創造潛力。不要誤解我們的話，我們不是說研發部門不能創新或不該涉及創新過程。我們想說的是，除了研發和技術，公司還有很多其他部門和方法可以開展創新。創新需要和創新能力之間存在鴻溝的部分原因是目光短淺的做法限制了創新政策，並把戰略僅僅局限於技術部門。
這種目光短淺的政策所導致的後果是，很多公司的管理層明確表明未對創新領域進行多少投資。
有些企業成功了，而有些企業虧損了，甚至在經營上岌岌可危。技術創新，如果不與價值創造和價值獲取相結合，將無法滿足客戶的需要，並因此而失敗。
　　“越來越多的公司在聲稱，正在使創新過程更多地以市場為中心、以客戶為驅動。然而，新產品的失敗率仍然高得令人無法接受，大約在50％90％。”
　　作為商業管理的一部分，創新能力缺失並不是公司遇到的唯一障礙。人們必須認識到還有其他障礙和限制的存在。
　　問題一：對創新的誤解
　　當一家公司突破常規或進行激進創新時，都會成為頭條新聞，並在新聞界和商務會議上成為典型，例如，蘋果推出iPhone以及穀歌在互聯網方面的驚人成就。“這是真正的創新”，專家和記者們在驚歎，肅然起敬。隨著時間的推移，這類標題和產品就對我們的大腦產生影響，進而曲解了創新的真正含義。於是我們開始相信，創新是指一個新產品、新服務或新程序，讓世界變得眼花繚亂，並重新界定市場規則。
　　激進創新是一枝獨秀，這是事實。但是並非所有的創新都是如此。事實上，對公司而言，不斷地進行激進創新可能是危險的，甚至對公司起反作用：創新需要大量的投資，創新需要時間帶來利潤，而且創新是一個很大的賭局。
這種神話般的激進創新作為唯一的，或至少是最顯而易見、最被認可的方式，也會給企業管理人員帶來很多問題。當高管要求更多創意或創新時，員工會錯誤地認為，那是在要求他們想出一些花哨的新產品或新服務。這種後果是災難性的，因為對員工施加的壓力足以使他們喪失行動力。提出一個激進創新方案意味著找到一條提升之路，而不是妨礙事業發展。所以人們往往會對自己的想法有所保留。
　　其實，創新並不總是帶來巨大的飛躍。循序漸進、一步一個腳印的發展也是創新，並且這類創新比激進創新更為必要，這是真正促使企業可持續發展的創新。創新也應該理解為在公司內部發展創新文化，它能夠產生並帶給市場一種源源不斷的小幅度增量型創新。
　　雖然看起來很矛盾，但激進創新最終還是會出現。一個企業在沒有進行相當數量的小規模創新之前，是不可能一蹴而就成功地進行一項突破性創新的；即使有可能，這也是非常困難的。所以如果公司不鼓勵循序漸進式的創新，就不可能成功地發展創新文化。一個未形成創新習慣的公司，很難期待它可以實現非凡的創新。
　　事實上，隨著時間的推移，緩慢的或漸進式的創新最終會產生激進創新，這點顯而易見。以汽車行業為例，在過去的十年中，工程師的目標不是要設計標新立異的汽車。幾乎所有的創新都是漸進的，針對的是特定部件和性能方面：更可靠的刹車、更低的油耗、更大的馬力、更快的加速器，等等。結果，在這些小的改動基礎上，我們對今天的汽車和五十年前製造的汽車進行比較，差別是非常巨大的。創新是一步一步實現的，而不是一蹴而就的。
　　因此，當今解決的辦法不是去思考進行激進創新，而是把創新看作是一個漸進的積累過程，隨著時間的推移，最後就有希望成就重要創新。
　　問題二：誰來對創新負責？
　　在公司裡，誰負責創新？20世紀下半葉，創新是研發部門的責任，因為幾乎每個人都認為創新就是指技術進步。每當公司需要一些非技術性創新時，瞬間的反應就是想到把責任交給營銷部門。但是，營銷部門整天忙於日常業務，他們必須證明產品和品牌管理的效率，但這並不一定意味著他們樂意進行創新。並且，創新性營銷根本上不同於連續性營銷，這就是營銷部門的真正潛力所在。但是，我們看到研發部門和營銷部門之間存在衝突，其中前者認為市場營銷人員不知道如何捕捉價值，而後者則認為工程師們缺乏足夠的創造力。
　　“我們主張，如果公司希望優化創新績效，產品研發部門和營銷部門必須結成親密的合作夥伴。不幸的是，研發部門與營銷部門之間的關係是不清晰的、有問題的。”
　　在一些公司，把創新分割為研發和市場營銷兩個方面。但是創新離不開戰略管理，在提出創新方案的人員與需要並執行創新的高管之間仍然存在障礙。
　　結果，正如《麥肯錫季刊》指出的，許多高管選擇從外部非正式渠道而非自己的業務部門和內部創新團隊獲得觀點和創新。通常，如果公司把所有的創新項目都外包出去，在後期實施時就會遇到很多實際問題。正如從未進行過創新的公司突然去實施一項激進創新，強制專業人員執行這個既不是他們提出的也不是他們認可的創新時，就一定會遇到問題，或適得其反。
雖然創新對企業生存具有特別的重要性，但是為什麼一直缺少創新責任呢？一個方面的原因是：創新不同於其他形式的管理，因為公司的各部門之間均有明確的職能分配，但是據我們今天的理解，創新涉及公司不同層次的部門，不屬￿任何一個特定的部門。營銷部門當然需要創新，但人力資源和財務部門也都需要創新。並且，這些部門不僅要在自己的領域進行創新，而且要著眼於市場和價值進行創新。正如《營銷策略》闡述的，現在的營銷是組織機構的整體營銷，需要在整個組織內部進行交流。創新也是如此。例如，財務部門的人可能會發現某種投資工具，然後轉化為價格創新——為什麼不能呢？這也許最終會是公司的新產品線。創新不是在幾個選項中進行選擇，而是整個組織的責任。但是我們知道，當每個人都要承擔責任時，就會沒有人承擔責任，責任會被淡化。
　　結果是，超越技術創新的創新會成為公司的棄兒，從一個部門漫無目的地轉移到另一個部門，不知道該往哪裡走。據《麥肯錫全球調查》，僅有24％的企業領導制訂創新預算，只有50％的企業領導確定了創新項目的人員。
　　創新能力欠佳的公司大都存在人員責任不清的問題，而創新能力卓著的公司都沒有這樣的問題。在創新能力卓著的公司裡，創新扮演的角色已經明確界定，並有獨立於市場營銷和研發部門的專門人員。創新是一種自上而下的主動管理，最終包括公司各個部門。例如，在星巴克，公司創始人和總裁霍華德?舒爾茨是戰略創新管理和業務擴展的掌舵人。
　　正如我們將會看到的，另一個選擇——同時也是一個非常有效的選擇——是指定某人為創新的負責人，並讓他們以360度的全方位視角來審視整個公司正在進行的所有創新。當然，這需要按照公司先前批准的計劃來執行。
　　真正的創新型公司不是在一個特定的層次開展創新，而是在公司各個層次同時開展，創新也並不局限於某一個部門，而是在公司的所有部門開展，甚至還包括公司外部人員。我們在後面討論開放式創新模式時將對此作進一步闡述。
　　事實上，在整個公司開展創新，這並不意味著混亂或無序。在穀歌，每一個人都在進行創新，並且創新過程是有序的、清晰的。當公司在各層次上進行創新時，在創新的各個層次以及各個階段也負有責任。
　　有些公司甚至走得更遠，從公司外部引進監控人員。這些公司已經從封閉式創新（僅限於實驗室或研發部門）發展到協作式創新（鼓勵組織機構的所有成員都提出想法），再到開放式創新（組織外部的人員參與創新過程）。
　　問題三：混淆創新和創造
　　制約企業創新發展的第三點是普遍對創新和創造存在混淆。有時候，一個潛在的想法可能在組織機構中耗費多年時間卻始終無法得以實施，因為沒有人來承擔管理責任。
　　相反的可能是：員工有好的想法，卻只用于自己的創造，這可能對企業不利。西奧多?萊維特在《哈佛商業評論》的一篇文章裡解釋了創造無法與合理的創新管理相結合時會如何導致企業或公司倒閉。信息是明確的：創造、想法和新技術均無法單獨完成這項工作。創新過程必須有人管理，也需要新技能以及更相關的業務管理來保證把想法推向市場後獲得成功。
　　許多管理人員抱怨企業缺乏創新人才。其實，企業不是缺乏創造性的人才，而是缺乏職能管理的觀念。他們沒有開展足夠的創新或創新管理，因為他們混淆了創新和創造的概念。企業並非缺少創造性人才，企業缺乏的是創新管理人才。這就是3M公司完全意識到並成功避免的問題，他們有一個被稱為“雙階梯”的系統，該系統可以讓員工在公司的技術和管理之間做一個自由選擇。無論一個人選擇何種職業，在公司的提升空間和責任程度都是相同的。3M公司並不試圖把科研人員塑造為管理人員，而是讓他們各自發揮自己的作用，因為兩者都是創新工作實施中必不可少的。例如，IBM公司在一些頂尖人才的職業生涯高峰並不是安排他們去維護成熟企業，而是要他們把新想法轉變成利潤，即進入新的業務領域。
　　在創造和創新之間普遍存在著混淆，一個顯然的證據是公司以創新的費用大量進行創造投資：更多的資源被用來培訓創造的技巧，而不是用於開發創新的機構。公司的觀點是：如果員工以更具創造性的方式行事或工作，他們就會提升創造力，這遲早會轉化為更大的創新。但事實未必如此。
　　誠然，創造力是大多數人具有的天賦，應用到企業中可導致創新。但是，一個隻擁有眾多創新人才的公司並不一定能稱為創新型公司。正如西奧多?萊維特在前述文章中指出的，這甚至可能會帶來相反的結果。
　　事實上，一家公司如果僅僅依賴專業人才的創造力來實現公司創新，那麼這是公司推卸責任的一種做法。他們寧願讓組織機構提出想法，然後讓管理層決定肯定還是否定。但是，成功不是運氣的問題。創新需要創造性人才，但它也需要對創新制訂明確的目標和戰略，確定資源及風險，分配責任。然而，最重要的是，公司需要各個部門的負責人一起確定並界定創新過程。
　　很多混淆創造和創新的公司都發現這最終不僅會阻礙生產效率，甚至會產生適得其反的作用。有人提出想法，但由於缺乏任何明確的規則來界定怎麼應用，這些想法還沒來得及實踐就胎死腹中。結果，人們開始洩氣，並不再提出新的想法。在這種情況下，公司鼓勵他們再次提出想法將會更加困難。
　　問題四：缺乏框架
　　這裡有許多方面的創新，使它完全不同於任何其他領域的企業管理。公司必須每天高效工作，以便有效地保持盈利，並產生現金流。同時，預計到未來的不確定性，公司就必須創新，以適應不斷變化的市場需求，並保持在行業中的優勢。這些需要有些矛盾，公司結構變化同效率也有衝突。
　　 在你實際做事的過程中，很難去思考如何以不同的方式行事。約翰?列儂曾經說過：“生活就是當你忙著做一項計劃時，發生了其他事情。”一邊工作，一邊改變工作方式是很困難的。事實上，這幾乎是不可能的。我們需要停下來，想想我們做了什麼，然後進行改變。而這一切都要符合管理、效益和效率的原則。在商業領域，你的任務不是改變你在做的工作，而是把工作做好。
　　其次，創新往往意味著公司要改變仍有效的、至少暫時還有效的東西。如果公司推出一種創新來取代現有仍然良好的產品或服務，它就失去了繼續從最初對產品或服務的投資中獲利的機會。另一方面，如果公司為了從當前的投資組合中最大限度地獲取利潤，那麼公司不會進行創新，其競爭力可能下滑，之後在公司打算進行補救時或許為時已晚。那些本應作出有效改變的人，也在忙於維持業務的正常運行。沒有人知道何時是進行改變的最佳時間來改變那些現在可帶來豐厚回報的規則。
　　涉及創新，企業不能單單依賴任何通用的管理或經營框架。這和其他科目不同，其他科目常常劃分了定義明確的部門，員工擁有具體的成熟方法和工具。因此，所有的管理人員都知道，在市場營銷中，你需要細分市場，你必須根據著名的4P理論確定自己的品牌定位並營銷產品。在財務領域，任何管理人員都知道財務部門的主要工具是經營性帳目、資產負債表以及現金流量分析表。但是，如何創新呢？根據《營銷週刊》的統計，44%的商界領袖承認他們不知道自己需要哪些必需的工具來促使組織機構中實現創造和創新。
　　我們有大量的創新相關研究文獻和出版物，儘管在某些方面取得了進展，我們在這個主題上仍未形成一個全面的、統一的、普遍接受的理論。在創造性方法、創新過程、公司如何進行創新以及如何發展創新文化等方面，有不少著作提供了有益的觀點。但這一切文獻包含的僅僅是許許多多需考慮的有趣事實而已。對於一位尋求單一、明確工作方案的管理人員而言，還沒有一本書或一篇文章可以給出所有答案。創新作為一門管理科學，尚處於起步發展階段。儘管我們越來越瞭解它，但是在採用什麼程序、什麼工具以及要建設的一般框架方面，還沒有達成廣泛共識。
　　在本書的第一部分，我們介紹了創新A-F模型。它是一個完整的模型，可應用到商業和市場創新中任何過去或將來的發展項目。我們不知道管理人員以後是否會使用，但是我們會盡力使其更全面，就像4P市場營銷理論在當時的情況一樣。
　　問題五：缺乏控制
　　從邏輯上講，這個問題是我們在上一節討論得出的直接結果。如果我們不能明確地界定創新的功能，不能在管理框架上達成一致，不能深化並妥善分配好創新的責任，我們就一定無法控制創新過程。
　　 在上面提到的麥肯錫公司研究中，大多數企業缺乏一致的集中管理，不能確保對業務部門進行創新監管。例如，只有34％的高管和僅僅22%的其他管理人員認為，創新是他們工作日程中的一部分。
　　除非認為創新是企業管理的一個方面，否則這種狀況不會改變。只要改變這種情況，控制問題就不復存在。如果創新的責任分配合理，控制就成為可能。
　　在一次採訪中，寶潔公司20002008年間任首席執行官的A.G.拉弗雷說：“我們把創新視為一種創造性的、非線性的概念，但並不意味著它無法管理。在寶潔公司，我們可以管理創新，因為我們有明確的創新界定。”
在創新指標這一章節中，我們提供了一系列有益的方法來幫助企業衡量和監控創新。同樣，我們的A-F模型也是說明從方法產生到執行到反饋再到控制的過程中，如何對企業創新過程進行完全的控制。
　　問題六：缺乏協調
　　我們認為，公司各部門之間缺乏協調是創新的主要障礙之一。但是，合作不僅僅意味著拆除部門之間的分區和隔牆。創造指的是創造信息流以及創造協調的物理空間，創新企業創造創新文化。
這裡有兩種類型的問題：橫向的和縱向的。
　　缺乏橫向協調
　　橫向協調，我們指的是各部門之間的協調，在管理控制鏈上相似層級的人員之間的協調。我們並不是說傳統上缺乏對上文提到的研發部門和營銷部門之間的協調或利益衝突的協調，而是指公司所有部門之間整體上缺乏協調。根據《觀念的複歸》作者羅伯特?肖教授的觀點，創新過於局限在營銷部門，因此他呼籲加強部門間的合作，他說：“如果在財務及運作上運用營銷觀念，每個人都有利害關係，那麼創造性的思想就超越觀念，然後成為戰略。”
　　這個問題很可能不是缺乏協調，而是未能在一開始就讓各部門參與構思過程，只在後期才讓各部門參與。一個明顯的趨勢是，雖然有些公司意識到這種做法的負面影響，但仍然把一些部門排斥在創新項目外。
　　缺乏垂直協調
　　另一方面，縱向協調也是同樣重要的，也就是高級管理層、一般管理層和組織機構的其他部門之間的協調。這種矛盾通常發生在一般業務政策和創新政策之間。公司的戰略目標或可接受的目標風險往往同研發和市場營銷部門的創新不合拍。
我們常常發現，有人建議推出一種新產品，但是管理層不願意資助或新產品的風險超出管理層願意承擔的範圍。在其他情況下，管理層會接受一項創新，但僅僅是做一個嘗試。由於管理層的意願比較低，創新無法獲得足夠的支持，這樣實施起來就成為一場災難。這種公司目標和創新目標之間的不平衡狀態，導致在創新實施中產生沒完沒了的問題。
　　問題七：缺乏客戶關注
　　想法和創新有何不同？答案是：創新能為客戶帶來更多價值，而想法卻不能。
　　這是一個關鍵點。如今，公司創新離不開最終客戶。創新，最終必須獲得客戶的認可，公司必須努力把一種服務或產品更新為一種新的產品或服務。如果客戶能從這種轉變中獲得可觀的利益，就會主動付出努力，而這種努力也是這種轉變所必需的。
　　最近的許多創新可以說都對客戶進行了大量的觀察研究。這種研究不同于傳統的市場研究，它表現在重視使用現代的研究方法，即基於同客戶的互動或對客戶的行為觀察來進行市場研究。客戶永遠不會用文字表達想法，而正是這些想法鼓舞著眾多公司去創新。這就是我們所說的“人種學”研究，目的是獲取觀點或是對消費者的洞察。3M公司是從便利貼相片紙獲得客戶想法，公司通過數字便利貼紙獲知用戶是如何使用自己的筆記本電腦、手機或黑莓軟件來發送數字照片的。
　　作為一種產生想法的方法，“集體討論法”正在被人種學方法取代，這種方法更具啟發性，更加貼近市場的現狀。以對最終客戶當前行為的瞭解為出發點進行創新，這種創新更有可能獲得成功。
　　需要注意的是，我們不是在談論“滿足消費者的需求”這一營銷口號。我們的討論要深刻得多。這種創新過程的依據是：對客戶當前行為進行觀察，對豐富的客戶生活方式進行思考，這是一個如何提高客戶生活層次的問題。我們將在本書後面的內容中闡述一個新觀念——創造力的產生。
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創新需要與創新能力之間的鴻溝
　　在當今商界，創新作為一門學科，還沒有達到能夠滿足對創新迫切需要的階段。我們發現，在許多注重創新的公司，創新需要超過了創新能力。一項研究統計揭示：雖然96％的管理人員把創造力視為企業不可或缺的要素，但只有23％的人成功實現了“創造力是構成企業不可分割的一部分”。沒有創造力，就沒有創新。這不僅僅是純粹的統計數字。對公司如何創新的大量調查表明，對創新需要有一個廣泛的共識，但創新的實施又會引起眾多的不滿。高管們也意識到了這種鴻溝的存在。
　　“創新是一個混亂的過程，難以衡量，...

第一章 企業的創新阻礙
創新需要與創新能力之間的鴻溝
問題一：對創新的誤解
問題二：誰來對創新負責？
問題三：混淆創新和創造
問題四：缺乏框架
問題五：缺乏控制
問題六：缺乏協調
問題七：缺乏客戶關注
第二章　A-F模型概述　
為什麼組織機構要講方法？
通過創新過程解決問題
創新活動必須是連續的
創新過程：人員角色與創新階段
應用舉例
第三章　發起者（A-F模型之A）
發起者的定義與職能
關乎創新過程成效的三個條件
發起者的類型
綜合型發起的分類
什麼類型的創新發起是最好的？
第四章　搜索者（A-F模型之B）
搜索者的定義與職能
B至C：創新診斷
B至D：技術和設計解決方案
B至E：營銷模式
收集信息的方式與方法
第五章　創造者（A-F模型之C）
創造者的定義
誰是創造者？
創造性人才的特點
創造性思維的工作方式
怎樣產生好想法？
各種創新方式對應的最佳信息搜索方法
創新方法與信息搜索方法評估
從想法到概念
第六章　發展者（A-F模型之D）
發展者的定義
發展者來界定概念和定義
堅持概念
如何一步一步地推進開發工作？
重要特點權衡後的解決方案
第七章　執行者（A-F模型之E）

執行者的定義
如何選擇執行者？
最佳執行的關鍵投入及特點
營銷方案
實施預案
實際執行：行動計劃
執行後：重複與改進
KPI的演變
第八章　促進者（A-F模型之F）
促進者的定義
誰是促進者？
促進的類型
評估和選擇替代性想法或概念的系統
快速啟動停滯創新過程的系統
審批和分配財力及投資的系統
批准或否決的標準及層次組合
設定投放目標的工具
第九章　使用A-F模型設計創新過程的優點　
A-F模型的優點
利用A-F模型設計創新過程
過程協調
從方法到方案
結論
第十章　創新規劃　
創新規劃的要素和方法
企業經營診斷
與公司的使命、目標及整體戰略相匹配
創新目標
確定創新戰略
實施創新戰略
第十一章　創新指標　
創新指標的定義
如何使用創新指標？
有多少公司使用創新指標？
指標的類型
指標組合
指標的複雜組合
指標和目標
第十二章 如何培養創新文化？
創新文化的定義
文化創建者
妨礙創新的組織內因素
激勵創新的組織內因素
對創造力普遍性的誤解
溝通的作用
多元文化和職能跨越
其他需考慮的重要因素
創建創新文化的步驟
第十三章　激勵與獎勵
創新激勵的定義
激勵類別
獎勵標準
誰來頒獎？

第一章 企業的創新阻礙
創新需要與創新能力之間的鴻溝
問題一：對創新的誤解
問題二：誰來對創新負責？
問題三：混淆創新和創造
問題四：缺乏框架
問題五：缺乏控制
問題六：缺乏協調
問題七：缺乏客戶關注
第二章　A-F模型概述　
為什麼組織機構要講方法？
通過創新過程解決問題
創新活動必須是連續的
創新過程：人員角色與創新階段
應用舉例
第三章　發起者（A-F模型之A）
發起者的定義與職能
關乎創新過程成效的三個條件
發起者的類型
綜合型發起的分類
什麼類型的創新發起是最好的？
第四章　搜索者（A-F模型之B）
搜索者的定義...