在衝突中轉變觀念
在日常生活中，衝突是一種不可避免的並且正常的現象，談判中就更是如此，談判雙方在利益上不可能不存在衝突。通常的情況是，當其中的一方感覺自己的利益受到另一方的威脅或者相應的個體之間的利益不一致時，衝突就會發生。
事實上，衝突往往具有兩面性，它在降低組織效率的同時，也可能激發雙方的創造性。因此掌握衝突正確的處理方式是非常重要的。而談判本身作為一種協商和討論的過程，就是重要的而且有效的衝突處理方式，如何在談判中抑制衝突的破壞性而利用其建設性，成為目前談判學家研究的重點。
管理學家芭芭拉•Ａ•布賈克•科爾韋特在衝突解決和談判方面累積了豐富的經驗，她在著作《談判與衝突管理》中獨樹一幟，強調了在談判過程中隱含的心理學因素和社會學因素以及談判者個人方面的因素。而更重要的是，這本書還對人們頭腦中的一些先入為主的觀念提出質疑和挑戰，從而達到轉變讀者對談判的傳統想法，而最終的目的是改變他們的談判方法。
一個成功的管理者應該明白，如果一個人總是採用與他自己的人格和性格不一致的做事方式，往往很難有效。
專家的建議是談判者可以從本人累積的經驗以及談判領域中其他專家的經驗中提煉出最好的方案，並把這些建議與心理學和社會學的基礎知識完美地融合在一起。
如何正確地解決衝突？應該有兩個重要的因素：
第一是正確認識衝突；
第二是轉換觀念與思路。
值得慶幸的一點是，人們對衝突的認識是在不斷變化的，從片面否定衝突到衝突的二重性，而發生衝突的原因又是多樣化的，包括目標、資源、任務、報酬分配、文化差異等。很顯然，在這種情況下，談判是有效解決矛盾和分歧的一種溝通方式。
在此基礎上，專家建議我們可以換一個角度去看問題，許多人發現在談判中，雙贏局面其實很難實現，往往在戰鬥激烈時，人們很難思考該如何達成雙贏的結果。因此，轉換觀念不失為一個好方法。關於這一話題的研究都發現，嘗試將解決衝突當成一次旅行的方式都是有效的。因為以這種方式看待衝突及解決衝突，就會發現其實它們是談判的本質，是談判不可或缺的一部分。而談判專家彼得•M．凱利特和戴安娜•Ｇ．多爾頓更是指出：「衝突是談判中固有的存在物。」
大多數人都不喜歡衝突，因此我們總傾向於安撫敵手——那些吱吱呀呀作響的聲音。我們想要的只是維持平和的局面，因此經常出現一方大發雷霆而另一方選擇息事寧人。而更壞的結果是這種為和平付出的代價將成為對手為自己謀得利益而使用的伎倆。
因此一味的維持和平，更準確地說是壓制衝突，似乎對現狀起不了太大的作用。因為衝突是一個無法改變的已存事實，因此，我們要做的不是壓下不管，相反的，而是應該直接拿到桌面上來處理。
肯尼士•克洛克說：「壓制衝突是對邪惡的容忍，對不公的贊同，這種做法本身就是該被壓制的。」
有的專家會建議在差異存在的時候，主動使其變成衝突，這樣一來就會逼著大家去正視這個問題。衝突讓大家停下腳步，並且誠實面對眼前嚴重的問題，但是考慮到雙方關係的基礎，時機是所有解決衝突的關鍵。
不過最好的辦法還是雙方共同解決問題，這是在衝突存在的情況下，最好的預想了，儘管實現起來有一定的難度。無論是個人還是一次談判，都需要追求一種平衡，從而來解決衝突，不管是內部的還是外部的，都需要調整與適應。而針對外部的談判，比較困難的是與惹不起的客戶談判，當與這種對手產生衝突的時候，以弱對強變成了每個人都感興趣的題目。這個最重要的是心理上的不恐懼，所以有專家提到不要對談判對象投入太多的感情，那樣只會一味讓步妥協，卻無法凸顯解決問題的重要性，同時還要提防客戶情緒化的勒索。態度溫和，立場堅定，成為談判專家最為推崇的方式。
從重新認識衝突及其解決之道開始，在談判中，對於那些吱吱呀呀的聲音，是一味的讓路還是阻止它前行，採用什麼樣的新觀念和方案來處理衝突，是一個值得思考和討論的問題。
搬出權威的協力廠商
人們總是傾向於公平、公正的原則，這些原則能夠讓我們感受到彼此之間是處於同一水平線上。這樣，我們會認為彼此正在做的事情是以合理的規則為準則，享受公平合理的對待，既不享有任何特權，也可以不履行任何不公平的義務。
這種感知，在談判中，會讓人感覺彼此的利益得到了均衡。瞧，你不欠我，我不欠你，你不吃虧，我也得利！彼此的需求得到了滿足，事情最終也得到了解決。
當衝突產生的時候，意味著這種平衡被打破了，互相都覺得自己可能就是吃虧上當的那一方，都開始不想妥協。在這種劍拔弩張的時刻，如果出現了協力廠商會是怎樣的情況呢？
克萊斯勒汽車公司是美國的第三大汽車製造企業。一九二五年，沃爾特•Ｐ‧克萊斯勒脫離通用汽車公司，自行創設了這家公司。同年，該公司買下麥斯威爾汽車公司。一九二八年又買下道奇兄弟汽車公司。一九三六～一九四九年，曾一度超過福特汽車公司，成為美國第二大汽車公司。但是，二十世紀五六十年代之後，這個企業開始日趨低靡，在之後的許多年少有起色，尤其是在一九八○年幾乎破產。在處於最危機的時候，曾擔任過福特汽車公司總裁的李•艾柯卡想力挽狂瀾。為了能夠維持公司最低限度的生產活動，艾柯卡請求政府給予緊急經濟援助，提供貸款擔保。但是，這一請求引來了許多反對的聲音，因為美國大眾認為在經濟自由競爭的情況下破產是很正常的事情，不應該得到政府的援助。所以，當時的社會輿論和國會議員更傾向於直接讓克萊斯勒公司關門大吉，政府不應該涉及私人企業的經營。但是，艾柯卡用了一個很有巧妙的方法改變了大眾的觀念，並最終挽救了克萊斯勒公司。下面是國會聽證會上的對話：
參議員、銀行業務委員會主席威廉•普洛斯邁質問艾柯卡：「假如保證貸款案得以通過的話，那麼政府對克萊斯勒將介入更深，這對你長久以來鼓吹的非常動聽的主張（指自由競爭）來說，不是自相矛盾了嗎？」
「你說得一點也沒錯，」艾柯卡回答說，「我一輩子都擁護自由企業，這一點是不變的，其實，我個人是不想來這裡的，但是，我們公司現在的情況的確是非常糟糕，只有取得聯邦政府的某種保證貸款，這家公司才能夠獲救。」艾柯卡稍稍停了一下，說：「我這不是在撒謊，其實在座的各位參議員先生都比我明白，克萊斯勒公司的貸款請求案並不是首開先例。實際上，你們的帳冊上目前已有四千一百九十億美元的保證貸款額，所以務必請你們通融一下，不要到此為止。」
艾柯卡為了讓這些議員認清政府不提供貸款擔保的後果，反問對方：「假如克萊斯勒倒閉了，全國的失業率將在一夜之間暴漲零點五個百分點，這對這個國家有什麼好處呢？假如克萊斯勒倒閉了，造成數十萬民眾失業，難道說就不違背自由企業經營的精神了嗎？」
艾柯卡還說，如果這個時候克萊斯勒公司倒閉的話，那麼外資企業就很可能乘虛而入，尤其是日本汽車廠商，那麼，到時候，他們就只有投入日本汽車廠商的麾下，為其服務了。他還引用了財政部的調查資料。這些資料表明，克萊斯勒公司倒閉引發的人員失業，可能會讓政府付出二十九億美元的保險金和福利金。這個代價是十分昂貴的。艾柯卡對這些議員說：「各位可以自由選擇，你們想現在就拿出二十九億美元呢？還是把它的一半作為保證貸款，並可在日後全部收回？」艾柯卡讓國會議員瞭解到這次談判破裂後可能引發的負面後果，並成功得到了十六億美元的貸款。
這個案例和協力廠商有什麼關係呢？我們可以從中看出，本來在這個大眾抵觸的談判中，克萊斯勒公司似乎岌岌可危，但是，當艾柯卡拿出官方的權威資料，或者說協力廠商證據的時候，讓對方認識到談判成功的重要性。
哈佛商學院十分注重談判中協力廠商的存在和作用。這裡的協力廠商含義很廣，它可以是人（專家）也可以是物（各種權威資源說明），讓別人知道我們提出的條件並不是空口無憑，而協力廠商的權威性也有利於建立良好的信任感。
談判中抬出權威來說話，就是「權威說服法」。比如，有些推銷人員在賣保險的時候，喜歡提到權威人士。他們說：「你們的總裁也買我們的保險了。」大家會說：「噢，我們的總裁那麼精明能幹，他都買你們的保險，看來你們的服務和品質真的不錯！我可以考慮。」他沒有經過判斷，就這麼做了。這就是利用了權威的協力廠商的心理。
有的時候，沒有比較權威的人可以搬出來，就可以用數字，用統計資料。因為一般人認為數字是不會騙人的，比如，你和客戶洽談產品購買協定的時候，說：這家工廠用了我們的機器後，產量增加百分之二十，那個工廠用了我們的電腦後，效率提高了百分之五十。你把這些數字拿給客戶看，客戶很容易就接受了。有的時候，產品剛剛出現，還沒有那麼多客戶，沒有那麼多統計數字的時候，還有一種方法，就是用前面的顧客買了自己的產品覺得滿意寫來的信函。這個時候，這種做法對新顧客，對一些小的公司也能起一定的影響作用，這就是權威的心理。
協力廠商的存在可以正面說明，也可以反面說明，簡單地說，就是你既可以透過權威協力廠商表現出你的優勢，加大對方和你談判成功的價值，也可以反面論述，如果對方不能滿足你的條件導致談判破裂，他可能會有哪些損失，等等。這些都是可以靈活運用的。
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