MIT最打動人心的溝通課：組織心理學大師教你...

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「這本書有專家的溝通智慧，也有栩栩如生的個人生活實例，是一本富有眼界且易於閱讀的書，讓我再度審視自己在人際往來時的作為，無論是在職場，還是家庭生活。」
—組織大師韓第（Charles Handy）

「本書堪稱人際溝通的權威之作。在職場內外要如何建立並維持堅實且互信的關係，這門人際關係技巧非常重要，卻少有人確實做好。」
—麻省理工學院教授凡‧曼儜（John Van Maanen）

「組織成員之間的...

建立好關係，溝通才有效

常有人好為人師，莫名其妙來告訴我某件事，但其實我早已經知道了，這時我會很納悶，為什麼那人認為我不知道呢？
遇到有人「不請自來的教」我，不僅會讓我覺得很不耐煩，要是那天我心情不好，更會覺得受到冒犯。
我發現喜歡暢所欲言的人，常是因為沒有把關係的建立放在心上。但想要跟人好好溝通，光顧著說，會有很大的風險，應該好好審視一下「提問」的重要。
要先與人建立關係，溝通才會有效。
透過對話與人建立關係時，雙方互動必須展現平等與均衡。跟人建立關係，就跟投資一樣，要先投入。「謙遜提問」先投資的是注意力與關心。
透過問題，我們傳達出的訊息是「我想聽你講話，也等於是向你示弱」。如果經過這麼一問，對方果真提供對我有用的訊息，那我的投資就有了回報。
我得到新知，這時候我會覺得感激，透過問與答之間的良性循環，我跟對方的關係也開始萌芽、茁壯。
信任能夠開始建立，是因為我先打開自己的心房，而對方並沒有趁此機會欺負我，也沒有把我的問題當成耳邊風，於是我們之間開始產生信任。
對方開始信任我，因為問問題代表我的關注，而且我很仔細聆聽對方提供的答案。因此，一段對話要有助於建立互信關係，雙方都必須有所投入，並從投資中獲得有價值的回饋。
但為什麼在我們周遭無效溝通比有效溝通更常見呢？問問題不是每個人都會嗎？我們都自認知道如何問問題，卻沒有察覺很多時候我們表面上在問問題，其實還是在「說」，這些並不是真正的問題，而是拐彎抹角在發表高論或套話。
我們身處務實文化，重視解決問題，因此獲得知識與傳播所知就成了重要的價值觀。在現下的社會結構中，與人搏感情不如達成任務來得重要，下屬就是應該多問少說，而老闆或上司就是理所當然應該多說少問。
但已有愈來愈多的證據顯示，如果團隊成員與老闆學習透過謙遜提問建立關係，很多工作能達到更好的成果，或使得任務更安全的完成。


當下謙遜，喚起助人本能
當下的謙遜是指，當我依賴你時的內心感受。此刻我的狀態在你之下，因為你掌握了我想完成目標所需、但欠缺的知識或技能。你可以幫我一把，也可以見死不救。我必須謙遜，因為此刻我需要你。
這種謙遜不是來自先天地位尊卑或成就高低，而是體認到此時此刻每個人都互相依賴，只有合作才能把事情做好。
當你的任務需要依賴別人協助才能完成的時候，很重要的一點是，你必須與對方建立關係，唯有如此你們才能對工作上的事情坦誠開放的溝通。
當下的謙遜之所以難學，是因為在成就導向的價值觀下，知識就是力量，展現自己的知識才能受到讚賞，因此當下的謙遜可能被解讀為無知，是一種示弱的表現。但是對於領導者、主管與各領域的專業人士來說，這正是他們需要的那種謙遜，因為愈來愈多的工作不是單靠一個人可以完成的，與他人互相依賴變成完成任務的基本條件。
「謙遜提問」源自於對人的好奇心與關心，這是一種態度，一種想要去建立關係，進而促成順暢溝通的渴望。謙遜的提問意味著我們要以弱點示人，由此喚起對方想要助人的本能。
當我有事要請教你，這使我暫時有求於你，而讓自己處於弱勢。若是你濫用這樣的尊重，不論是滿嘴胡說八道，或趁機推銷一些我用不到的東西，或給我很糟的建議，日後我會對你心生防備，如果我是你老闆的話，我還會懲處你。
反之，若是你能提供資訊幫上我的忙，我們就開始建立起正面的關係。
提問意味著徵詢別人的意見，但你問的可不是那些老套的問題。「謙遜提問」跟其他提問不同，不會像律師詰問般的主導式問話，或是語帶諷刺的修辭式問話，更不要變成困窘式問話讓人接不下去，或是假借問話來陳述意見。


只要一句，引發討論的關鍵問話
提問一定要真誠嗎？假裝感興趣而獲得關注？嗯，人是很敏感的，而且我們會不自覺的發出訊號。
在我跟許多組織裡的下屬談話的經驗中，我發現老闆如果心口不一，員工在第一時間就會察覺，而且心情會受到影響。
如果不是真的有興趣，對方一定會感覺到，這跟提問的措詞與技巧無關。
嘗試謙遜提問時，要減低成見，讓心思清淨，再與人展開對話，對話開始後則要用心傾聽。
謙遜提問還有三個重要的變化句型：診斷式提問（丟出變化球）、對質式提問（加入你的觀點）、過程導向式提問（拉回對話本身）。
啟動對話、延續對話的關鍵例句：
「所以呢……」（搭配期待的眼神）
「發生什麼事？」
「怎麼回事？」
「你怎麼會來這兒？」
「請繼續說下去……」
「比方說？」

想引導對方的思緒，以理清事情發展，可以先了解對方的感受與反應。例如：
「你感覺怎麼樣？」
「你當時有任何反應嗎？」
「這件事情有影響到你的情緒嗎？」
「你為什麼會那麼想？」
「你覺得這件事的起因是什麼呢？」

提問前，先自問動機是否純正，是謙遜且好奇的嗎？還是心裡已有答案，提問只是要檢驗自己的想法？如果只是在檢驗自己的想法，那麼就又落入「說」的模式了，這時候就很難怪對方採取防禦的姿態。
如果你的動機純正，想要化解尷尬，重新強調兩人對話的動機與目的，可運用以下問話：
｢怎麼了嗎？｣
｢我們之間沒事吧？｣
｢我的話冒犯到你了嗎？｣
｢你想跟你分享我的感受，你怎麼一副好像很抗拒的樣子？｣
｢你覺得我們現在的方向對不對？｣
當對話走向不太對勁時，這些問話就可以派上用場。

認識四個自我，突破溝通障礙
解開內心的黑暗，溝通才會愈談愈明朗。
在對話中，如果得不到認可或尊重，或覺得別人用言語欺壓，我們會感覺不安，甚至覺得受辱。要避免對話出現這種負面結果，謙遜提問就可以派上用場。
社會心理學家拉夫特（Joe Luft）與英漢姆（Harry Ingham）認為，每個人的內在就像一扇窗，這扇窗依自己對自我的認識，以及別人對自己的認識多寡，分為四個部分：開放的我、隱藏的我、盲目的我、未知的我。
我們每次進入一個新的處境或開始一段新的關係，我們願意吐露多少、對方願意回饋多少，都取決於這四個自我。
「開放自我」是我們願意跟陌生人暢談的話題。
「盲目自我」是我們不自覺傳播出去的訊息，也是別人眼中的我們，除非別人願意告訴我們，否則我們可能永遠不知道別人在背後怎麼說我們。
「隱藏自我」是我們不願透露的事情，因為這些事也許會冒犯到別人，或者讓自己覺得丟臉。
面對別人請求我們回饋，我們會猶豫要不要說真話，因為我們不想得罪或侮辱他人。我們會避重就輕，盡量說好話，表達正面回饋，即使我們也極度渴望聽到別人說真話。
在我們的隱藏自我裡，充斥著自我懷疑與自我批判，我們擔心別人也看到了相同的缺點。事實上，他們當然也看到了。
要打破這樣的僵局，交換一些私人訊息是個辦法。我們可以用謙遜提問的方式，以揭露自己的訊息開場，也詢問對方在同一方面的事情。先表露心跡，反映出當下的謙遜，也敲開了個人化對話的大門。
「未知自我」，指的是包括自己和他人都不知道的事。我們可能有才華還沒被發掘出來，潛意識裡有某種想法或感受，偶爾才會冒出來。
謙遜提問的一個功能，是邀請對方卸下心防，進而拉近彼此之間的距離。
在溝通過程中，還要小心誤判與誤會，當我們受到攻擊，第一時間當然會反擊，這是正當防衛，但如果對方完全沒有惡意呢？那我的反擊就變成無事生非，往後可能別想再跟對方溝通了。
謙遜提問之所以如此要緊，主要是因為真心的好奇與對別人的興趣可以把誤會、誤判或不合宜行為的可能性降到最低。
以謙遜的態度提問來確認事情來由，是建立關係的關鍵。

（摘自第三章「謙遜提問怎麼問？」與第六章「認識內在的四個自我」）

建立好關係，溝通才有效

常有人好為人師，莫名其妙來告訴我某件事，但其實我早已經知道了，這時我會很納悶，為什麼那人認為我不知道呢？
遇到有人「不請自來的教」我，不僅會讓我覺得很不耐煩，要是那天我心情不好，更會覺得受到冒犯。
我發現喜歡暢所欲言的人，常是因為沒有把關係的建立放在心上。但想要跟人好好溝通，光顧著說，會有很大的風險，應該好好審視一下「提問」的重要。
要先與人建立關係，溝通才會有效。
透過對話與人建立關係時，雙方互動必須展現平等與均衡。跟人建立關係，就跟投資一樣，要先投入。「謙遜提問」先...

【前言】 有效溝通的關鍵

我會想寫這樣一本書，有個人的因素，也有專業上的考量。在個人方面，我從來就不喜歡有人平白無故來告訴我事情，尤其是我已經知道的。
前幾天下過大雨後，我在路邊發現一群不常見的蘑菇，正看得興味盎然時，有位女士遛狗經過，她拉高了嗓門對著我說：「蘑菇可能有毒喔，你知道吧！」我回答：「我知道。」雖然我已經這麼說了，她卻還是補了一句：「有些蘑菇吃了會致命，你知道吧！」
我當時的感覺是，這位女士的話匣子一開根本不管別人的感受，這樣的她不僅讓我很難用正面的態度給予回應，甚至讓我覺得有點惱怒。
我發現，她的口氣與說話方式，妨礙了正面人際關係的建立，也讓整個互動的過程變得很尷尬。她或許是好意想幫我，但我覺得這樣反而幫不上忙。我寧可她先問我一下，或在我說了「我知道」之後提出問題，而不是執意一直要「告訴」我什麼。
學會問好問題，建立正面關係，為什麼這麼重要？
隨著地球村的成形，這個世界益發複雜，人與人之間愈來愈需要彼此，文化上也日趨多元，這時候我們若不能彼此尊重，並體認到我們要把工作做好需要其他人的知識，就不可能知道如何提問，以及如何與人建立起正向的關係，那麼我們也就無法與不同專業背景、不同文化的人有真正的交流，更遑論與他們攜手完成工作。
但是，問題有好壞之分。我們都必須學習一種特殊提問方式——謙遜提問。所謂「謙遜提問」，我的定義是：

謙遜提問是一門引導別人打開心房，提出自己不知道答案的問題，而且出於好奇和興趣，與他人建立關係的高超藝術。

專業上，我也有想進一步探究「謙遜提問」的動機，主要是投身顧問工作五十餘年來，合作過的企業或組織團體不在少數，而且涵蓋各行各業，從中我累積了許多心得與觀察，要避免災難，上司與下屬之間的良好關係與可靠溝通絕對是關鍵的因素。
我跟高階經理人談話的時候，他們都信誓旦旦說自己很開放，很希望得到下屬的建言，而且會把底下人說的話當一回事。然而，當我去跟他們的下屬談話時，下屬卻說向主管報告壞消息時總是提心吊膽，要不就是嘗試過，但老闆沒有任何回應或毫無感激之意。次數多了之後，下屬當然認定自己的建議不受歡迎，那又何必做這樣的傻事呢。
在醫院、手術室，甚至整個醫療體系，我也看到了同樣的溝通問題存在，而倒楣的往往是病患。指出醫生即將出錯，會使護士與醫技人員覺得忐忑不安。醫生可能對護士大小聲，但護士卻不敢多嘴。另外，醫生面對病人也是單向溝通，只問他們認為做診斷所需的問題，但有時候醫生誤診正是因為沒有充分詢問病人的病況。
我覺得上述狀況欠缺的，就是一種下情可以上達的氣氛，那麼我們又要怎樣才能營造出這樣的氛圍？
教學與諮詢的經驗告訴我，關係的建立、問題的化解、事情的進步，都始於「問對問題」。主管尤其應該學習「謙遜的提問」，那是創造開放氛圍的第一步。
『問』vs.『說』其實是人際關係裡非常基本的一課，而且是每個人每一天都用得上的。我們提問的內容、提問的時機、提問的態度都是關鍵，決定了關係的好壞、溝通的良窳與任務的成敗。
人際關係的建立是個繁複的過程。我們會說了不該說的話，或該說的話沒說，都反映了我們不知道如何在問與說之間取得平衡，我們本能傾向於多說少問。但其實大部分的對談都缺少以下要素：好奇心，以及願意對不知道答案的事情提問。
每個人要把自己的角色扮演好，良好的溝通絕不可少；良好溝通始於互信，互信始於謙遜提問。
這本書是為了一般大眾而寫的，沒有針對特定的讀者，但對位居領導位置的人或許有其獨特的意義，因為人爬得愈高，就愈難以啟齒提問。
主流文化強調，主管要明智，指引方向、傳遞價值，但向上溝通的管道不良，下情不能上達，組織可能面臨效率不彰或風險大增。
先區別三種不同的謙遜：
．身處於長者與顯貴之中，我們會覺得謙卑，那是一種謙遜。
．在面對成就非凡的人時，我們會心存敬畏，那也是一種謙遜。
．還有一種是當下的謙遜，在我們覺得僅憑一己之力難以完成任務時，而產生對他人的依賴感，那是另一種謙遜。

為什麼謙遜提問並非易事？我們重視「說」勝於「問」，重視「做」勝於「和人相處」，於是我們建立關係的能力與意願都降低了，尤其一個人地位愈高，要力行「謙遜提問」愈難。

【前言】 有效溝通的關鍵

我會想寫這樣一本書，有個人的因素，也有專業上的考量。在個人方面，我從來就不喜歡有人平白無故來告訴我事情，尤其是我已經知道的。
前幾天下過大雨後，我在路邊發現一群不常見的蘑菇，正看得興味盎然時，有位女士遛狗經過，她拉高了嗓門對著我說：「蘑菇可能有毒喔，你知道吧！」我回答：「我知道。」雖然我已經這麼說了，她卻還是補了一句：「有些蘑菇吃了會致命，你知道吧！」
我當時的感覺是，這位女士的話匣子一開根本不管別人的感受，這樣的她不僅讓我很難用正面的態度給予回應，甚至讓我覺得有點惱...

推薦序 問題的力量 劉鏡清
前言 有效溝通的關鍵
第一章 當下的謙遜：建立關係的第一步
第二章 引導別人打開心房：八個個案分析
第三章 謙遜提問怎麼問？展現好奇與關心
第四章 要贏的不失禮：讓人困窘，後患無窮
第五章 地位、階級、角色造成的心理障礙
第六章 認識內在的四個自我：避開溝通過程的心理偏誤
第七章 從調整心態到掌控局面：讓人心服口服的領導人

推薦序 問題的力量 劉鏡清
前言 有效溝通的關鍵
第一章 當下的謙遜：建立關係的第一步
第二章 引導別人打開心房：八個個案分析
第三章 謙遜提問怎麼問？展現好奇與關心
第四章 要贏的不失禮：讓人困窘，後患無窮
第五章 地位、階級、角色造成的心理障礙
第六章 認識內在的四個自我：避開溝通過程的心理偏誤
第七章 從調整心態到掌控局面：讓人心服口服的領導人