窗裡窗外看趨勢：趨勢科技對台灣企業全球化的啟示
台灣是一個海島經濟，受國外的影響很大，特別是在21世紀經濟全球化與自由化的時代，台灣的企業如要追求永續發展，立足全球，它必須要追求企業本身的國際化與全球化。
然而，國際化與全球化並不是指企業產品的外銷全球或投資國外設廠，而是他們本身經營的國際化與思考與佈局的全球化。國內雖然大部份的廠商都有外銷，對外投資的比例也不少，但是他們都不能算是國際化的企業。國內能稱得上國際化的企業大概只有趨勢科技，宏碁，明基等幾個企業集團，而趨勢科技更是台灣第一家被哈佛大學商學院認為是真正國際化的公司，他們的創辦人與董事長張明正，被邀請到哈佛大學MBA與EMBA班上演講，講述他們的經營方法與經營理念。哈佛大學商學院也派教授到世界各地去訪視趨勢科技的高層經理，參與他們最高層主管的會議，以便實際了解他們的運作方式與經營理念，之後哈佛的教授們把趨勢科技寫成個案研究，以供學者與MBA學生研究與分析之用。
對國內的讀者而言，他們或許要問：為什麼在學術上我們有權威的哈佛個案研究，在國內也有趨勢科技創辦人張明正與陳怡蓁等撰寫的「＠趨勢」（1999）,「 擋不住的趨勢」（2003），陳怡樺的「與創意人才共舞」（2003）等，這些都是天下文化出版的書。現在天下文化為什麼又要出版一本趨勢科技的書，此書會有什麼特殊的資訊，特殊的內幕與特殊的分析與貢獻，值得讀者再花錢買一本趨勢科技的書？
本書所要報導的與傳播的訊息不是趨勢科技這一個企業，而是藉趨勢科技這個成功的例子，說明今日台灣的企業在走向國際化時，他們要注意到的事項。此外，趨勢科技與哈佛及張明正，陳怡蓁等所撰寫的趨勢科技與本書所看到的趨勢科技是不同的。因為哈佛的學者沒有亞洲人的文化背景，他們只能從表面及西方的觀念來觀察與分析趨勢科技的經營方式與經營理念，換言之，他們只能在「窗外」看「趨勢」。比如說哈佛大學的教授在參加趨勢科技高層會議後作出結論，外籍的高層主管特別是美籍的高層主管主導了趨勢科技政策的走向，因為他們在會議中只看到外籍主管，特別是美籍主管對趨勢科技的政策表達了很多意見，而華籍主管在會議中很少說話，哈佛的教授無法看到中外文化的差別。從我們的訪問中很容易地發覺，華籍主管雖然在會議上沒有說什麼話，但是他們在會前、會後，私底下都會表達他們的意見，因此他們對政策的影響是遠超過外籍人士在會議上的發言。
又比如他們看到張明正與陳怡蓁是夫婦，而陳怡蓁與陳怡樺又是姐妺，此三人掌管了趨勢科技的經營大權，因而作出趨勢科技是家族企業的結論。其實趨勢科技與所有其他中國式的家族企業都不同，他們三人之間，沒有一個至尊無上的家長主導一切，而其他家屬聽命行事的管理方式，他們三人各有不同的背景，不同的特長，因而正好組成了一個很特殊互補的經營團隊。換言之，他們是家族創業，但絕非家族企業的一個國際企業。又比如趨勢科技並沒有經過一個正規的程序或刻意地去塑造他們的企業文化，但是由於張明正的極愛讀書，吸收新知識，辦讀書會，鼓勵其他員工讀書吸收新知，企業內部各種讀書活動，塑造出一個學習型組織與創新型組織的企業文化，而陳怡蓁的好動，熱情，辦理很多全公司大型活動，使全球的員工能定期與不定期地聚在一起，從活動中得知趨勢科技的經營理念，經營目標，因而齊心合力地向同一方向而努力，這些特性都是要有同文同種的觀察者才能發掘出來的。
至於張明正等自己所寫的趨勢科技，從書中可以看到很多他們運作的細節，動人的故事，但是這些運作與活動沒有攤放在理論的架構作客觀的分析，讀者是無法判斷他們的某一個決策，某一項行動，是如何促使企業的成功或失敗。比如說，趨勢科技並沒有一個完整的人力資源管理部門，也沒有採用複雜而高深的人力資本理論，招募，甄選理論去篩選及組合國際上不同地區的人力，他們的書中只能告知讀者趨勢科技聘有德、美、菲、日、台、中國大陸等人士，從事各種不同功能的工作，但是此種事蹟要經過人力資源管理理論的分析才能看出他們此種國際化的作法，正好充份地運用上全球各地人才的特色，因而使他們的規模，組織，全球的據點都遠不如他們的對手賽門鐵克，但是他們卻有比對手優異的營業利潤率，銷售報酬率，超越了所有的對手。換言之，本書是以理論為架構，加上作者有中國文化的背景，才能很客觀地，同時從「窗外」與「窗內」看「趨勢」，把他們成功的主要因素勾劃出來。而哈佛的教授們只能從「窗外」看「趨勢」，張明正等當事人只能從「窗內」看「趨勢」。本書的作者希望如此能給台灣的讀者，台灣的企業主，台灣管理/商學院的學生一本更接近真實的管理參考讀物與個案分析材料。
本書的得以完成，除了要謝謝趨勢科技的張明正，陳怡蓁夫婦與各部門的主管不厭其煩地接受本書作者多次的訪視與提供很多寶貴的資料以外，張明正董事長前來中央大學EMBA創業管理課程講述「趨勢科技的管理理念與經營策略」，中央大學EMBA學生的熱烈討論都對趨勢科技管理特色的釐清有很大的幫助，特此致謝。最後，我們對天下文化責任編輯鄧嘉玲與彭冉予的投入，使本書得以順利完成，一併致謝，本書如有任何錯誤，全由作者負責。
李 誠
周慧如
2006年3月
于台北
成功走出自己的全球化道路
許士軍（元智大學講座教授、台灣評鑑協會理事長）
依世俗眼光，趨勢科技這家由夫妻和姐妹三人所創辦的公司，在國際上不但不能和微軟、英特爾或戴爾相比，即使在防毒業務同業中也不過位居第二；再以不及美金七億的營業額，不到三千的員工，以及一．三元的每股盈餘，和台灣許多企業相較也不見得出色。然而，這家公司卻是國內外許多研討會、企業論壇以及媒體的寵兒，在這方面她所受到的關注和重視，遠遠超過以上的規模和盈利所能換得的，這是什麼道理？
一家藍海策略的活生生例子
顯然地，這本由李誠教授和資深記者周慧如合著的書所要告訴我們的，就是這一事實背後的道理。簡單地說，趨勢科技這家公司在全球化方面，所走的路，一開始便與眾不同：它不像大多企業那樣順勢成長，而是經過思考和抉擇而來；支持這種思考和抉擇的，乃是創業者的信念，願境和決心。用今天流行的辭彙來形容，它是一家屬於「藍海策略」的活生生例子。
具體來說，台灣絕大多數企業所走的全球化歷程，大致是始於代工和外銷，然後選擇國外特定地點投資設廠或自行經銷，日後再逐步擴伸到世界各地。往往在相當時日之後，才想到自創品牌。然而，相形之下，趨勢科技一開始便選擇在美國洛杉機成立，取了Trend Micro這一名稱和品牌。它的最先產品「PC-cillan」一經問世，便在日本、韓國、新加坡、歐洲、中東、中南美等多達三十個國家建立行銷通路。其中日本不但是最大市場，也是公司選擇上市之地。這種全球化布局模式，在台灣企業中可說是絕無僅有。
「跨國經營模式」的開創
在這種全球化經營模式下，公司所走的路，絶非是將國內原有經營方式予以放大或複製，而是一開始便要思考，在不同的經營環境下應該採取怎樣的策略思考和管理方式：一方面，公司必須配合不同地區和社會所具有的特殊性，容許不同的經營方式和自主性；另一方面，為了獲得規模經濟和效率，又必須採取集中和標準化的做法。在這兩者似乎相互矛盾的要求下，既不能純粹地採取分散或分權的「多國經營模式」；也不能採取集中資源與決策的「總管理處經營模式」。最適當的經營方式，必須根據經營活動性質，組織文化、各地特殊環境──尤其租稅法令──各種狀況而訂定，這也就是今日世界上許多先進企業所採行的「跨國經營模式」。問題是，這種模式是不能抄襲的，趨勢科技必須找出最適合自己的一套。
「學習及分享知識」的能力
再者，一家全球化企業之最大優勢──甚至可以說是它的生存條件──在於所擁有的「學習及分享知識」的能力。這種能力之建立，對於現代企業來說，也代表一種嶄新的挑戰：公司必須透過諸如組織結構、資訊溝通、績效評估制度以及提供人員互動機會等各種做法上孕育這種能力，而在這些背後最為基本而重要者，乃是企業內所存在的信任文化，在本書中，對於趨勢科技這方面的努力也多所著墨。
諸如以上有關全球化企業的經營理念，並非全然新穎，學者Bartlett & Ghoshal 於2002年所出版之＜Managing Across Borders＞一書中，即曾對於上述跨國企業經營問題，稱之為「效率的追求」(need for efficiency)，「回應在地的需求」(need for responsiveness) 以及「學習與分享之需求」(need for learning and sharing)有較深入之探討。在一般有關「國際企業經營」書籍或課堂中，人們也有機會接觸到這些基本觀念。但是本書之可貴者，乃在於它將一家像趨勢科技這樣的公司，怎樣實實在在地面對這些問題，嘗試以自己的方法尋求解答，呈現在讀者面前；一切是如此具體和親切，這種學習和感受是難以從一般書籍和課堂上獲得的。
建立在整合「願景、策略與人員」上的優勢
譬如說，讀者將會發現，在趨勢科技這一業務遍佈全球的公司中，居然沒有所謂的「總公司」；相反地，只要幾位核心領導人物在那裏，那裏就是總公司。又如公司依上述構想而演進的組織結構：一方面，公司將某些屬於專精功能的活動，選擇特定地點集中運作：譬如具有關鍵重要性的病毒實驗室設在馬尼拉，財務及規劃中心設在上海，行銷總部設在歐洲。但是，另一方面，對於必須配合地區特性之業務，則劃分為日本、歐洲中東等五大區，各設有區域總部，下轄business units。在次一層的區域內又有本身之專業功能基地，例如歐洲中東地區之測試中心設在慕尼黑，行銷中心設在巴黎，而金融中心業務分由愛爾蘭之庫克(Cork)與倫敦擔負。
像這樣一種屬於網絡性質的組織和運作模式，和人們一般所習慣的金字塔模式，是大異其趣的。這種全球企業所擁有的優越競爭力，不再是依靠傳統上那種「命令與控制」機制，而是如張明正先生所體會的「一旦願景、策略與人員整合成功，許多優勢就會自動出現」的動態整合能力。貫穿全書的，就是一種能配合不同文化工作者之特質，透過工作產生最佳契合的境界，這也是公司領導人多年所努力追求實現的一種境界。
細看趨勢科技的財務績效，將會發現一個有趣現象：那就是和另外兩家競爭者比較；凡是屬於具體數字的，如營收、毛利和淨利，趨勢均位居末位；但若在毛利率，營業利潤率和銷售報酬率這些表現為比率的績效上，則趨勢都居首位。這種差別不但充分反映趨勢之經營效果不但未受規模之拖累，反而更為優異。這一道理恐怕和趨勢的全球布局有相當關係。譬如以研發功能而言，其他兩家主要集中於美加地區，而趨勢則考慮研發之性質與層次，除美國外，也分佈於台灣，菲律賓及大陸。在這種布局下，趨勢不但可配合各地條件做最適當之運用，而且在人事支出上帶來重大節省，就是一個明顯的例子。
成功的秘訣
綜合言之，記得一位對於企業有深刻研究之日本作家菊地英雄，曾觀察成功企業，發現有以下特質：
以客戶眼光來評估產品；
以未來眼光來評估現在；
以計畫眼光來評估業績；
以世界眼光來推動變革。
讀罷全書，深深感到，趨勢科技在短短時間內獲得如此傑出之成就，不就是和這些特質若合符節嗎？
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