開路：社會企業的10堂課

名人推薦：方新舟／誠致教育基金會董事長
朱永光／美商中經合集團董事總經理
李吉仁／台灣大學國際企業學系教授
陳一強／活水社企投資開發共同創辦人
陳東升／台灣大學社會學系教授
陳聖凱／以立國際服務創辦人
馮 燕／台灣大學社會工作學系教授
鄭志凱／活水社企投資開發共同創辦人
鄭涵睿／綠藤生機共同創辦人
顏漏有／AAMA台北搖籃計劃共同創辦人

第2堂課：毋忘初衷
2-1　一樣的產品，不一樣的影響力
「社會使命」是社會企業與一般企業最大的不同之處。一樣的產品，能否發揮不一樣的影響力，端看創業者在產品、銷售與公司治理等面向，如何守住底線，毋忘初衷。
社會使命，往往從覺察某個社會問題而開始，當看見貧窮、飢餓、罹病、受暴、失學等問題，接著引起關懷，進而激發公益行動。然而惻隱之心能否發揮更大力量，也須仰賴行動者能否建立自給自足的循環生態，透過發想出更創新、有效率、或更公平的商業模式，換取一路長征所需的糧草，此時起初的公益行動，便逐漸凝聚成社會企業。
同樣是透過買賣行為賺取利潤，社會企業與一般企業最大的不同，就在於社企要比市場法則及法律規定多出更多的自我要求，並在市場競爭中保住本心、堅持初衷，以促成公共利益的實現。更具體來說，社會企業在產品研發、市場銷售、公司治理等面向，若要貫徹社會使命，便須做得比一般企業還要多。
首先在產品研發上，不能只靠消費者基於愛心而掏錢，否則很容易會淪為單次消費。相反地，社企必須用更高的標準追求品質，而當產品的水準高過同業，便能逐漸累積忠實顧客，無須再依賴他人的憐憫與同情。
在市場銷售面，社企也應時時檢視各項產品的營運指標，若發現無法完美兼顧社會使命，建議利用不同性質的產品，組合出最適營運策略。例如有些產品銷量奇佳，但不完全貼近創業初衷；有些產品是社會使命所在，但成本負擔沉重；有些綜合各種優勢，不過尚需時間跟資源研發。在不違背初衷的前提下，可先運用具營運優勢的組合累積資本與能量，再運用資源改善「使命商品」的成本負擔。此外，還要劃出一塊禁區，不管當中利益多誘人都不能涉足，否則有違創業初衷。（產品組合的概念將於第五堂課詳細說明）
其實社會企業也是企業，只是跟一般企業有著不一樣的企業人格，例如對財務、社會、環境等面向提出較高承諾，或是在法律之上進一步約束自己。因此在公司治理層面，社會企業從章程擬定、財務簽證、獨立董事、社會影響力報告、盈餘分配、到員工酬勞等面向，都能透過妥善設計治理結構，將社會使命植入公司的自律機制，成為獨一無二的社企DNA。

守住三階段底線，就不易遺忘初衷
優良品質、產品策略、企業人格等要素，造就一家深具社會使命的企業，而當創業者守住這三大面向的社會使命底線，也就不必念茲在茲於公益、使命、做好事這些抽象概念，可以放手專注於企業成長，因為當經營得愈好，就愈有本錢追求初衷。
一如英國「大誌投資」（Big Issue Invest）總裁奈杰爾．克蕭（Nigel Kershaw）所言，「我們賺的錢愈多，幫助到的人就愈多，他們的生活才能改善。所以我們對賺錢這件事簡直愛極了！」

2-2　社會使命＆產品研發：把握高品質，不怕沒人為你的初衷買單
創業難，創立社會企業更難，因為一旦進場，就需面臨更多的自律條件、更少的財務資源，因此創業者必須盡力創新產品，或擬定策略平衡財務壓力。而當社會影響力發酵，就算撐不住虧損而轉進下一階段，也毋需擔心背叛初衷，因為那已是留給後進者最好的禮物。
「做好事又獲利」聽起來讓人熱血沸騰，然而創新、效率、公平等元素，單獨開發成產品都有商機，但全部合在一起就難如登天了，所以想創立社會企業，必須要找到黃金組合。
例如創辦「多扶事業」的許佐夫，當初因阿婆受傷卻無資格搭乘復康巴士，便自購廂型車開始接送無身障手冊的孕、幼、老、輪族，並針對不同障別提供高規格服務，一舉打破限制繁雜且品質不盡如人意的產業現況。
又如「Motherhouse」的創辦人山口繪理子，發覺國際捐款無法真正改善孟加拉人的生活，便培訓當地居民，取在地盛產的黃麻與皮革，製做品質精良的手提包，打入日本精品市場，同時提供該國平均薪資的兩倍、勞健保、免息貸款、健康檢查等福利。
還有創辦「綠藤生機」的鄭涵睿，察覺市售芽菜多半營養流失又浸泡藥劑，於是設計科技農場，以無土壤、農藥、肥料、激素、漂洗、截切的方法，栽培出具備生命力、售後仍可在顧客冰箱持續生長的芽菜。

先有好產品，才有好機會實現初衷
這些企業都有一個共同特質，就是在生產產品時即納入社會使命，而不是賣出後再捐錢給關懷對象，這麼一來，公益就不是額外做的好事。由於深知依靠消費者的愛心爭取支持，絕非市場生存之道，因此三位創業家打從一開始就以高於同業的標準要求自己，務求打造具競爭力的商品。
從起頭，就要做到最好。多扶不僅免除復康巴士的一切限制，還制定百項標準服務程序，例如一接起電話，就要仔細詢問對方身心狀況；看到顧客從二十公尺前出現，要熱情迎接、牢記名字、謹慎協助上下車；接送回到家門口，要調查滿意度，並用新鈔找錢。每一動作都大聲朗誦，確保客戶知悉並接受。
即便承接政府標案，多扶依然超越標案對復康巴士的限制，無條件載送任何有需求的乘客。許佐夫說：「很多縣市要跟我們合作，我都有一個條件，就是要允許設置自費營業項目，還要開放沒有身障手冊的人搭乘，如果承辦的公務員願意破除陳規，我就立刻過去。」
再如山口繪理子，當發現自己對產品的製造過程不熟悉，難以顧好品管，便親自從頭學起包包製作，且成品出貨前必定逐一檢查，再小的瑕疵都要求修改，一切只為打造發展中國家的精品品牌，而不只是毛利低廉的代工廠。
為了堅守品質，Motherhouse從種植黃麻、開發原料、製造成品、出貨配送，全在國內及自家工廠完成，這種一條龍策略雖然成本高昂，卻絲毫沒有改變山口繪理子的初衷。成立十年來，產品日益多元，生產線逐漸擴及其他國家，例如圍巾在尼泊爾製作、珠寶首飾來自印尼，Motherhouse始終堅持初心，向世界證明發展中國家也能做出高檔精品。
又如綠藤來回測試上千個種子、上百種栽培方法，以及不同溫度、濕度、壓力，終於找出最適合芽菜生長的參數，此法甚至較傳統省下九○％用水。他們亦將廢棄芽菜做成堆肥，垃圾送入回收系統，目標做出全球第一個具碳足跡認證的芽菜產品。
三位創辦人均認為，沒有好產品，更別談社會使命。以長期照顧產業為例，許佐夫指出：「如果每個機構都靠政府補助，沒打算發展更好的服務，那會養出什麼樣的企業跟客戶？這個產業還會進步嗎？」
然而具社會使命的產品，有時意味著較高的生產成本，因此創業家必須擬定策略平衡財務，在不違背初衷的前提下，先讓企業活下去。例如多扶的「醫療接送」服務虧損連連，於是另外開發出「無障礙旅遊」，以此盈餘補貼虧損，維繫活絡長照產業的初衷。又如綠藤單純賣菜利潤不高，轉而萃取芽菜成分，並採用天然配料製成人體清潔與保養用品，果然扭轉財務危機，得以繼續生產友善環境的生鮮、生活產品。

只要社會影響力發酵，割捨部分產品並非背叛
不過，上述策略有時僅具「助攻」效果，假設某項產品已經長期虧損，無法撐起足量營收，適時割捨反而是明智之舉。只要確信社會影響力已經發酵，而且可以分享給其他夥伴均霑，轉進至下一階段也不失為出路。
好比多扶經營第七年後，雖終因不堪虧損而暫停接送服務，然而隨著社會氛圍醞釀，如今街上已出現愈來愈多低地板公車、無障礙計程車、無障礙Uber，連車商納智捷都推出可載運輪椅的「福祉車」款。此外，相關社福團體、慈善機構也乘著這波社會意識與產業能量，爭得改善服務品質的契機。
多扶的深層目標一直是活絡長照產業、提升服務品質，因此積累七年之火候，早已針對一百五十餘種身障種類設計出標準服務程序的多扶，今後將帶著這套功夫打響全新的「多扶假期」，繼續造福孕、幼、老、輪族。與此同時，只要老客戶打電話進來，多扶仍二話不說出動接送服務。
另一例子是綠藤耗盡心神研發的「寶貝生菜」，由於人力成本高昂，導致賣一盒、賠一盒，最後只得停產。但初心不變，綠藤不強迫芽菜長高、不添加化學合成物，若消費者抱怨芽菜太過矮小，或化妝水冬天變得混濁、保養品不是乳狀，團隊必定耐心告知這才是真實的樣子。因此，綠藤的社會影響力不只體現在產品暢銷與否，更在於改變了多少人的消費態度。
這三家社會企業，並不單純以社會使命號召消費，而是拿研發能量證明社會使命值得買單，一如鄭涵睿所說：「只要商業模式有效，追求社會使命的同時，一定也能賺到錢！」

2-3　社會使命＆市場銷售：為服務對象量身打造銷售策略
將社會使命運用在銷售面，最常見的方法就是將產品交給團隊關懷的對象來販賣，並與其分享合理利潤。如此，賣得愈多，受益者的利益也愈大，社會使命與商業模式便能妥善地結合。
提供工作機會給關懷對象，看起來像是在做典型的公益，然而既為社會企業，就不宜拿弱勢當招牌吸引客人，相反的，更應拿出最佳產品，或將受益者訓練為最佳銷售員，以爭取長期支持。
此外，還要處處為受益方設想，或是設計「讓利」策略，將利潤導向他們，才能避免販售者淪為賺錢工具，失去創業初衷。

讓利街友，銷售模式處處設想
源自英國，二○一○年落腳台灣的《大誌》雜誌（the Big Issue ）團隊，看重街友背後的潛能，便培訓他們上街兜售雜誌，換取公平合理的報酬。
在台灣，弱勢街賣並不罕見，口香糖、玉蘭花、原子筆、抹布都是其例，但由於販售者無批發管道，多半向零售商進貨，導致成本高，售價也高，消費者其實大可在其他地方買到更便宜、更優質的產品，因此商業模式難以長久。
有鑑於此，《大誌》一開始就下定決心讓客人心甘情願付費。創辦人李取中獲英國授權後，不直接翻譯原文，而是找來三十餘位海內外的作者，重新策展雜誌內容，以中文撰寫全球藝文、時尚、設計、科技、商業等資訊，還不時採訪知名藝人作為封面故事。八十頁的月刊，渲染著強烈人文氣息，訴諸二十歲到三十五歲的青年族群，選在車站、捷運站或人潮洶湧的據點販售，發行量成長飛快。
從初始一個月發行兩千多本，並以每月一千多本的速度增長，一年半後攀上近二萬本，到了二○一六年已超過三萬本，而且銷售率達九成，遠高於便利商店裡的主流雜誌。另外，販售員也累積至一百位左右，銷售版圖由台北擴及中南部。
不過，《大誌》並不是一本容易買到的雜誌，原因正是對販售員處處讓利。當期雜誌全數透過販售員上街兜售，等到過期了才會登上其他通路，例如網路、台北以外的誠品書店、咖啡館或民宿等，但據點僅數百個。另外，網站不放置內容，想一飽眼福者只能向販售員購買。
李取中還訂了一個違反市場常理的規則，也就是長期訂閱僅開放給企業或團體，且訂閱價特別提高近兩倍，以免影響街友銷售員的生意。又考量販售員必須背著商品東奔西跑，雜誌刻意維持固定大小及重量，亦不任意附加贈品，以免徒增勞動者的負擔。

尊重與要求並重，不為街友貼上弱勢標籤
為了將工作機會集中給真正有需要的人，《大誌》僅在服務街友的單位，如地方社福中心、人安基金會、基督教恩友中心等舉辦招募說明會，經此管道才能應徵。倘若應徵者的先天條件較佳，《大誌》會建議對方先到勞工局等其他就業服務機構尋找就業機會。
值得注意的是，《大誌》把街友當作一般人看待，而非需要特別保護的「弱勢」群體，因此想勝任販售員，還得通過考驗與遵守紀律。李取中表示，「一般職場上是什麼樣子，賣雜誌就要有什麼樣子，這就是個工作，每個工作都有它的要求。」
獲錄取者，要先接受培訓，模擬可能遇到的狀況；再來要實地實習三天，《大誌》會免費提供十本，擇定固定地點交由試賣，一本一百元，所得全歸販售員所有；接下來正式上工後，販售員每本可獲五○％利潤。若是當期沒賣完，可拿舊雜誌無償換新的一期；假使中途放棄不賣，《大誌》會全數購回剩餘雜誌，販售員不必負違約責任。
一如尋常工作，愈按時上工者，績效愈好；若常讓消費者撲空，銷量就滑落。但《大誌》雖然不放低標準，也不會過於苛求，而是尊重每個人的工作習慣，並不強制要求出勤頻率。平時也不會派人監督販售員表現，僅有讀者反映時才會前往關切。除非發生重大違規，否則均能持續保有工作。反過來，若販售員表示遇到困難，《大誌》團隊會立刻到場診斷問題。
此外，每個縣市都會設立發行站方便販售員批貨，亦藉此關懷販售員的身心狀況，而在台北地區，每個月都會舉辦聚會，獎勵準時、禮貌、熱心等表現優秀的販售員，但絕不會以銷量為標準，其他縣市則不定期舉辦。

品質優先，業績持續成長
「適度管理，但不干涉」成為《大誌》與夥伴間的默契，但此種彈性也為公司經營帶來一定衝擊，例如銷售點分布零散、販賣時間不穩定、通路擴張緩慢等。對此，李取中一開始已有覺悟，「全世界的街報都會遇到這種問題，不過既然當初決定用這種方式來發行，就要接受它的先天限制。假設你又真的非常在意觸及率、滲透率、發行量這些，那就不應該設立社會企業。」
其實，《大誌》雜誌頭兩期曾在台北以外縣市透過便利商店販賣，未料遭質疑違背初衷，但團隊認為，發刊初期讀者好奇心濃，媒體關注度也大，趁著黃金檔期讓更多人取得，不失為一種行銷策略。事實證明，《大誌》從未「忘本」，從第三個月起便撤出便利商店，交由在地街友販售。
在消費市場上，刺激銷量的方法很多，有些會利用銷售者的弱勢形象博取支持，雖屬你情我願，卻可能使弱勢者刻意保持現狀，甚至與相同群體競逐而下。一旦惡性循環形成，處境便難以撼動，亦大大違背幫助者的本意。另一方面，惻隱之心也是隨機、短暫的，假若產品或服務不盡如人意，消費者的同情心很容易就被消磨掉。
面對社會企業的先天瓶頸，若想貫徹社會使命，又兼顧營運永續性，發展利器無他，唯品質而已。因此《大誌》從沒把愛心列入定價，而是將一般雜誌該有的內容、分量、頻率、紙質、價格等做到最好，讓讀者不是出於同情或憐憫，而是因為喜歡而購買。
一路走來，《大誌》始終堅持產品優先、品質第一，如今業績持續成長，也證明了「堅持品質，就是堅持社會使命」。

第2堂課：毋忘初衷
2-1　一樣的產品，不一樣的影響力
「社會使命」是社會企業與一般企業最大的不同之處。一樣的產品，能否發揮不一樣的影響力，端看創業者在產品、銷售與公司治理等面向，如何守住底線，毋忘初衷。
社會使命，往往從覺察某個社會問題而開始，當看見貧窮、飢餓、罹病、受暴、失學等問題，接著引起關懷，進而激發公益行動。然而惻隱之心能否發揮更大力量，也須仰賴行動者能否建立自給自足的循環生態，透過發想出更創新、有效率、或更公平的商業模式，換取一路長征所需的糧草，此時起初的公益行動，便逐漸凝聚成社會企業。...

推薦序一　改變社會的正面力量
陳亮丞／星展銀行（台灣）總經理

社會企業改變了傳統的商業模式，創造全新的可能。星展銀行深信社會企業的存在，是驅動社會改變的正面力量，讓我們一起攜手為社會點亮夢想星光，實踐美好未來。
「社會企業」是以商業手法解決社會或環境問題的營利機構，自給自足，永續經營，在賺錢的同時還可以做好事，做好事再賺更多錢！星展銀行自二○一○年開始就把將「扶持社會企業」作為我們的公益主軸，成為台灣最早投入推廣社企領域的企業之一，我們想做的不僅是單純提供金錢贊助，而是以實際行動提供各式資源，支持社會企業成長，藉由陪伴而孕育出一股能改變社會的力量。
然而，當時「社會企業」的概念在台灣仍不被大眾所熟悉，於是我們從多方面開始著手，首先是透過各式傳播，倡導什麼是社會企業，讓大家認識進而支持社會企業；同時，利用銀行的核心職能，首創「社會企業專屬帳戶」，提供社會企業最缺乏的財務資源與諮詢輔導，育成社會企業。第三，則是將扶持社企的想法融入於星展企業文化及員工的生活中，鼓勵員工參與社會企業的志工服務計畫，並採購社企服務與商品，去年我們就有近一千位的星展台灣員工參與社企的志工活動，成果斐然，我真是感到非常驕傲！
一路走來，我看到許多社企夥伴從一個「想讓社會變得更好」的單純想法開始萌芽，逐步找尋出可行的商業模式，克服種種困難與挑戰，度過創業維艱的草創初期，直到營運成熟穩定步上軌道，甚至走出台灣，逐漸開拓國際市場；我在銀行業超過三十年，多年來與客戶互動往來的過程中，我體悟到台灣人最大的優勢就是我們的善良與韌性，而這股強大的力量，在社會企業的夥伴們身上更是充分體現。每個社企夥伴的歷程，都是一個個說不完的精彩故事，他們的毅力與勇氣，更是令我欽佩。
近來，我們看見愈來愈多企業紛紛投入推動社會企業的領域，政府也在二○一四年底推動「社會企業行動方案」，象徵台灣的社會企業發展，邁入更成熟的下一階段。在這個關鍵的時刻，很開心這些寶貴的實務經驗可以集結成冊，與更多人分享，透過「社會企業的10堂課」，除了讓更多的人更深入地認識社會企業，也期望每一個懷抱夢想，想改變社會、默默努力的社會企業，都能擁有發光發亮的舞台，請大家跟星展一起支持社會企業，讓我們一起努力朝建構更美好且共融的台灣社會邁進！

推薦序二　社企創業的引路地圖
羅國俊／聯合報系願景工程執行長
二○一二年，第一個中文社企資訊交流平台「社企流」正式上線。創辦者林以涵、陳玟成等年輕世代，許下這樣的願景：累積本土的社企智慧，讓台灣社企與全球網絡串連起來。
這是台灣年輕世代投入社企的寫照。即使「口袋裡除了勇氣之外，什麼都沒有」，擇定自己熱情所在，相信行動就能改變。
聯合報系「願景工程」也因緣際會與社企流成為一路走來的好夥伴。願景工程是聯合報六十週年社慶時，董事長王文杉對台灣許下「努力讓台灣更好」的承諾而成立的。六十六歲的聯合報系與五歲的社企流，是社企路上的忘年之交。
願景工程啟動初始，就推出「發現台灣社會企業」系列報導，引介剛萌芽的社企理念與令人耳目一新的諸多新創社企，「社企流」即是其一。我們以媒體角色擴散社企的理念，引領風潮；五年來，也以實際的合作行動，與各界力量一同打造台灣社企生態系，包括「台灣社企大調查」、引介「B型企業（B corp）」認證、促成政府宣布「社企元年」、推出「社會企業行動方案」、研修「公司法」等等具體改變。
書寫與記錄，是願景工程與社企流的諸多交集之一。去年，願景工程與社企流合作出版了《讓改變成真：台灣社會創新關鍵報告》，扣緊當前台灣最急迫且艱巨的「銀髮、食農、城鄉」三大議題、記述二十四個社會創新組織如何為三大難題提出行動方案。
今年，願景工程與社企流，加上星展銀行，共同企劃出版《開路：社會企業的10堂課》，刻劃出台灣社會企業一路行來的軌跡。
這十堂課，由初衷到藍圖，由理想到行動，看見台灣社企發展的篳路藍縷。不唱夢想成真的高調，也不高舉社企是唯一解方，而是真實地告訴每個逐夢／築夢者，每次創業都危險。
所以，書中會有苦澀警世的「失敗研究所」（第五堂課），老實點出，「其實，九九％的社企創業都會失敗」，失敗者最常見的誤區之一是「誤把社企當慈善」；也提醒你，別忘了投身社企的初衷，是「受益者優先」（第三堂課），別為了獲利而忘了本心；每一個決策，每一項計畫，都該有具說服力的「影響力評估」（第四堂課），一步就該有一腳印。
每一堂課，言之有物，有理論、有案例、有方法。若非深耕、接地氣，是無法如此見樹又見林的。這十堂課緊追台灣社企發展脈絡、掌握國際社企大勢，廣納資訊與個案，且深得其情，才能精煉出這十顆社企功力大補丸。讓前人走過的腳印，都成為後繼者前行的引路地圖。
獻給每一位努力改變現況、讓台灣更好的同行者。

推薦序一　改變社會的正面力量
陳亮丞／星展銀行（台灣）總經理

社會企業改變了傳統的商業模式，創造全新的可能。星展銀行深信社會企業的存在，是驅動社會改變的正面力量，讓我們一起攜手為社會點亮夢想星光，實踐美好未來。
「社會企業」是以商業手法解決社會或環境問題的營利機構，自給自足，永續經營，在賺錢的同時還可以做好事，做好事再賺更多錢！星展銀行自二○一○年開始就把將「扶持社會企業」作為我們的公益主軸，成為台灣最早投入推廣社企領域的企業之一，我們想做的不僅是單純提供金錢贊助，而是以實際行動提供各式資源，...

推薦序一：改變社會的正面力量　　　星展銀行（台灣）總經理　陳亮丞
推薦序二：社企創業的引路地圖　　　聯合報系願景工程執行長　羅國俊

第1堂課：從零到一
第2堂課：毋忘初衷
第3堂課：受益者優先
第4堂課：影響力評估
第5堂課：失敗研究所
第6堂課：與企業共創
第7堂課：改變加速器
第8堂課：政府來相挺
第9堂課：人生轉運站
第10堂課：良知消費

附錄：社企大調查
附錄一：你所知道的社會企業
附錄二：社企產業調查

推薦序一：改變社會的正面力量　　　星展銀行（台灣）總經理　陳亮丞
推薦序二：社企創業的引路地圖　　　聯合報系願景工程執行長　羅國俊

第1堂課：從零到一
第2堂課：毋忘初衷
第3堂課：受益者優先
第4堂課：影響力評估
第5堂課：失敗研究所
第6堂課：與企業共創
第7堂課：改變加速器
第8堂課：政府來相挺
第9堂課：人生轉運站
第10堂課：良知消費

附錄：社企大調查
附錄一：你所知道的社會企業
附錄二：社企產業調查