無印良品有團隊，但沒有派系

大家都說，日本人善於團隊合作。

即便是自視甚高的中國人，也不得不說：「一對一的話，我們不會輸日本人；但如果是團隊競賽，就很難贏日本人。」

然而，團隊合作一旦朝不好的方向發展，就會產生派系。

據說只要三個人聚在一起，就可能形成兩個派系。無論企業、學校、政治還是行政，就算是擁有相同興趣的社團，也都會有派系存在。

日本人尤其有一種群聚的特性，而不太有自主行動的習慣。與其自己思考或採取行動，不如跟著群眾走還比較輕鬆。可能因為這樣，各種組織才會成為派系的溫床。

乍看之下，派系會呈現出成員彼此間的連帶感。但真的是這樣嗎？

我認為，派系就像「獅子身上的蝨子」，正腐蝕著組織。

一旦形成派系，就會產生一種「想要守住自我與團隊利益」的意識。對團隊有利的資訊，就會想要藏私；讓同夥居於優勢的權力，就會想要占取。恐怕也會和其他派系互扯後腿。

這些行為，都已經不是「為了組織」或「為了公司」。大家的想法已經變成：「只要自己和同夥好，其他都無所謂。」這將會使組織不斷衰退。

以零售業為例，商品部與銷售部的關係一直以來都不太好，就連我曾經待過的西友也不例外。高級幹部的周遭，都會有一群拍馬屁的人。公司業績之所以低迷，這或許不是唯一的原因，但如果每個人都是為組織著想，而不是為派系著想的話，結果肯定會不一樣。

無印良品基本上也是以團隊的形式做事。但我們雖有團隊，卻沒有派系。

我們固然也曾經有過派系的存在，但在公司大膽推行輪調的過程中，緊守特定人物或立場的做法，似乎已經失去意義。

另外一個無法形成派系的原因，就是「業務標準化」。

無論哪個人，在哪個時間點到哪個部門去，做的事情都跟前人一模一樣。不管是剛進公司的菜鳥，或是已經待了很久的老鳥，這套機制都能讓你用同樣的方式，去處理同樣的工作。

首先，這樣可以排除掉「只要自己不在，工作就無法進行」的情形。

這意味著公司不再因人設事。就算原本負責的人不在，業務還是可以照常運作，也能夠避免權力集中在一個人手上。一旦察覺到「獨贏也沒有意義」，那些人就會對團隊產生歸屬意識。

再者，排除因人設事，也可以防止權力集中於一個單位。

銷售單位再怎麼厲害，也無法獨自拉著整個組織前進。組織需要商品開發的能力、需要展店的能力，也需要打理門市的能力，只要缺少任何一項，組織都無法成立。

由於無印良品會讓員工輪流到不同部門親身體驗，自然就會把「每個部門都很重要」的想法，深植於他們心中。

團隊合作之所以能在無印良品發揮功能，在於每一位員工都擁有相同的目標。

這個目標就是，讓無印良品這個品牌能夠繼續存在下去。

無印良品有團隊，但沒有派系

大家都說，日本人善於團隊合作。

即便是自視甚高的中國人，也不得不說：「一對一的話，我們不會輸日本人；但如果是團隊競賽，就很難贏日本人。」

然而，團隊合作一旦朝不好的方向發展，就會產生派系。

據說只要三個人聚在一起，就可能形成兩個派系。無論企業、學校、政治還是行政，就算是擁有相同興趣的社團，也都會有派系存在。

日本人尤其有一種群聚的特性，而不太有自主行動的習慣。與其自己思考或採取行動，不如跟著群眾走還比較輕鬆。可能因為這樣，各種組織才會成為派系的溫床。

乍看...

推薦序　是「資源」，更是「資本」——無印流的人才培育法
台灣無印良品總經理　梁益嘉

儘管本書作者松井忠三先生在二○一五年五月二十日，經由股東大會
同意，卸下日本良品計畫會長一職，但是他自二○○一年起領導無印良品展開Ｖ字型成長的傳奇，至今仍在日本企業界中為人所津津樂道。

能將無印良品從赤字翻轉成黑字固然不易，但後續帶領無印良品持續成長則更是難能可貴。身為零售業之一的無印良品，在持續成長的過程中，若非有足夠數量的成熟人才支持，恐怕不能達到今日的事業規模。本書將帶領大家一窺無印流的人才培育法。

夥伴（即員工，但個人比較喜歡稱之為夥伴）對公司來說，是「資源」還是「資本」？在正式開始閱讀本書之前，希望讀者們能夠先問過自己這個問題的答案。

◆把人力當作資源，就會難逃耗竭

我們經常可以看到「人力資源」這樣的語彙，被許多公司行號所使用。但試想，如果把夥伴當作是「資源」看待的話，是否就像地球資源一般，終究會有枯竭的一天？

在大量製造、大量需求的工業時代，當地球資源尚稱豐沛的狀況下，資源被肆無忌憚的大量使用，便宜又實用的工業製品充分滿足市場需求，也帶動了經濟起飛。

這樣的榮景直到發生石油危機後，人類才開始警覺到：當資源受到使用限制時，對於經濟的影響有多大。在這樣的反省下，對於地球資源從大量使用轉變為有效運用，除了努力增加製程效率外，替代資源的開發也不曾間斷。直到今日，地球資源的使用更是進展到「珍惜使用」的階段，然而各項重要天然資源的極限以及供應年數不斷被計算出來，即使有新的替代資源，恐怕也難逃被使用殆盡的一天。

在資本主義下，所謂的「資本」，強調的是如何運用資本使其增值，公司藉由經營行為使資本增值，再將增值後的資本分拆，以經營行為繼續增值，使公司達到資本擴大進而永續經營。而將夥伴視為資本，正是希望夥伴的工作能力能夠持續增值，工作發揮空間能夠持續擴大，進而與公司發展永續共進。

◆以人為本，才能雙贏成長

日本良品計畫在前會長松井忠三的引領變革之下，一脫過去的框架，從「以人為本」的角度重新定義公司與夥伴的關係，視夥伴為「資本」，展開育才與選才的業務規劃與實踐。

個人在台灣無印良品的職涯發展是從門市店長做起，中途亦曾歷經過店鋪開發、工程管理等非自身專業或具備相關經驗的職務階段。儘管隔行如隔山，一開始我也是相當緊張，但靠著無印良品特有的業務標準書協助入門，而後自行深究以加強該職務的能力直到嫻熟。這些經歷都為我在之後管理範圍逐漸擴大時，帶來莫大助益。

「逆境帶來成長」，不論對公司經營或個人工作發展都是相當適用的一句箴言。本書提到不同部門間的職務轉換，不僅讓夥伴有更多元的工作發展空間，也是促使夥伴面對逆境的一種方式。其實，將夥伴放在沒有相關經驗的部門，對公司或是夥伴都是一種逆境。要克服逆境，工作能力只能進化，不能退化。然而，一旦跨越逆境，帶來的將會是公司及夥伴的共同成長。

資本主義下的現代企業講究如何運用資本以追求永續經營，本書提倡「將夥伴視為資本」的人才培育思考與實踐方式，對於希望能進一步昇華「資源」成為「資本」的企業來說，可謂最佳參考。

推薦序　是「資源」，更是「資本」——無印流的人才培育法
台灣無印良品總經理　梁益嘉

儘管本書作者松井忠三先生在二○一五年五月二十日，經由股東大會
同意，卸下日本良品計畫會長一職，但是他自二○○一年起領導無印良品展開Ｖ字型成長的傳奇，至今仍在日本企業界中為人所津津樂道。

能將無印良品從赤字翻轉成黑字固然不易，但後續帶領無印良品持續成長則更是難能可貴。身為零售業之一的無印良品，在持續成長的過程中，若非有足夠數量的成熟人才支持，恐怕不能達到今日的事業規模。本書將帶領大家一窺無印流的人才培育法。

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前言　殘酷的戰場才能讓人成長

常有人問我：「為什麼無印良品的員工都不會離職？」

確實，我們員工留在公司服務的年資，每年都在增加。

雖然公司在二○○一年經營狀況惡化時，不斷有人離職，我們也曾經有過人手不足的慘痛經驗。但現在的無印良品，已經是一家經營狀況十分穩定的企業，甚至還能在「最想打工的品牌」票選活動中榮登第二名（資料來源：日本二○一三年「最受打工族歡迎的品牌企業」排行榜）。

為什麼無印良品是一家讓員工想要一直待下去的公司？主要原因有三：

(1)很多人是因為喜歡無印良品這個品牌而進入公司
對很多員工而言，與其說他們「熱愛公司」，不如說是「熱愛品牌」。因為他們對無印良品那些簡約又實用的商品愛不釋手，所以也會對自己的工作感到自豪。

(2)我們會從內部覓才，將悉心培育出來的人起用為正職員工
關於內部覓才，後面我會再詳細介紹。簡單來說，就是從分店挑選出有能力的打工者，並起用為正職員工的一種制度。這些成為內部覓才對象的員工，不折不扣就是「生在無印，長在無印」，全身上下裡外，都深深浸淫了無印良品的哲學與理念。

(3)我們認真打造一個讓員工感覺值得在此工作的職場
無印良品致力推行「終身雇用＋實力主義」制度。雖然與終身雇用制度式微的時代潮流相悖，但無法保證終身雇用，員工就無法安心工作。

此外，若提及「如何讓員工感覺值得在此工作」，就必須談到「如何逐步培育人才」，而這正是本書主旨。在前作《無印良品成功90%靠制度》裡頭，主要是介紹無印良品的指導手冊與制度，但這次我打算要公開無印良品自成一格的人事制度，以及如何培育人才的技巧。

在無印良品，我們不僅是培育人才，而是「培育人」。公司全體上下都具有「一起培育人」的共識，認真的程度與別人截然不同。

我從不認為員工是公司的資源，反而認為他們是資本。

假如用「人才」來描述，會給人一種「員工純粹只是材料」的感覺。就好像公司只把員工當成是資源，利用他們來賺錢而已，一旦消耗殆盡，就再換一批新的進來。

但如果公司把員工當成是資本，他們就會變成經營事業不可或缺的寶貴泉源。我們非得好好照顧他們、好好保護他們不可。

員工不是老闆的所有物，更確切的說法是，部下不是主管的私有財。關於這點，不少人或許都抱持著錯誤的觀念，所以才會一直讓員工加班，或無視部下的感受，硬是塞給他們不合理的工作。

過去的無印良品，也曾經有過這樣的一面。但現在我們已經逐步脫離那種環境，因此員工的離職率也就逐漸降低。

另外，在培育人的時候，需要讓他們去體驗殘酷的戰場。

最能讓人成長的，當屬逆境。

這話說起來或許會讓人覺得有點老掉牙，但不光是我，那些一直以來克服過諸多逆境的企業領導者，應該也和我抱持著相同的看法。

反之，在安穩的環境中，就難擁有成長的機會。

那樣或許可以培育出公司覺得很好用的「優秀上班族」，這些人會絞盡腦汁調整工作內容、維持現狀，也很善於察言觀色。但是，這種員工能讓公司變得強大嗎？答案再清楚不過。

如果把問題改成：「這種環境能讓員工成長嗎？」答案也是一樣的。在安穩舒適的環境中，就沒有必要構思有別於現況的想法，遇到問題時，也就缺乏擺脫逆境、突破困局的能力。

有鑑於此，在無印良品，我們會刻意安排員工去面對一些較難克服的阻礙。其中最具代表性的例子，就是人事制度裡的職務輪調（第一章會詳細介紹）。

無印良品的職務輪調，與一般企業相比，完全是兩碼事。簡單來說，我們的輪調大膽而積極。把資深員工丟到他完全沒有任何經驗的部門裡，在無印良品是很理所當然的做法。由於他必須從零開始去挑戰新的工作，所以就算是資深員工，也非得像新進員工一樣，耗費心力學習不可。我們認為，這樣才能讓人持續成長下去。

過去也曾有不少企業推行過這樣的方式，卻沒有成為既定的做法。如何才能把人培育好？關鍵在於自己是否已經掌握了培育人的祕訣。

而祕訣在於，培育別人，也等於培育自己。如果無法順利培育別人，問題或許是出在自己身上。

本書適合企業經營者或管理者等領導階層閱讀，自然不在話下；但是只要你在公司擁有一名後輩或部下，本書的內容應該也會對你有所幫助。然而，不僅僅是工作場所，即便是在家裡、在學校，或者在其他你所感興的地方，在各式各樣的環境下都可以培育人。

當你在為如何培育人而苦惱時，也正是提升自己的好機會。本書若能讓你因此成長，將會是我的榮幸。

松井忠三

前言　殘酷的戰場才能讓人成長

常有人問我：「為什麼無印良品的員工都不會離職？」

確實，我們員工留在公司服務的年資，每年都在增加。

雖然公司在二○○一年經營狀況惡化時，不斷有人離職，我們也曾經有過人手不足的慘痛經驗。但現在的無印良品，已經是一家經營狀況十分穩定的企業，甚至還能在「最想打工的品牌」票選活動中榮登第二名（資料來源：日本二○一三年「最受打工族歡迎的品牌企業」排行榜）。

為什麼無印良品是一家讓員工想要一直待下去的公司？主要原因有三：

(1)很多人是因為喜歡無印良品這個品牌而進入公司
...

推薦序　是「資源」，更是「資本」──無印流的人才培育法
前言　殘酷的戰場才能讓人成長

序章　讓員工感覺值得在此工作
　讓人成長的公司就叫好公司
　最好置身於逆境之中
　培育「生在無印，長在無印」的員工
　推行「終身雇用＋實力主義」制度

1章　透過接連不斷的職務輪調培育人才
　人才培育有八成取決於異動
　透過不斷輪調培育人才的五個理由
　良好的溝通環境由此而生
　建立靈活異動的根基
　公平公開挑選接班人
　適才適所的五格分級表
　評鑑時要屏除個人情感
　或許只是一時失意
　終極的培育機制
　推動跨產業交流會
　如何培育全球型人才

2章　訓練新人抗壓性的機制
　讓新人親身體會現實與理想的落差
　三年後成為店長的磨練
　何謂部下管理
　任何人都能養成領導力
　新人必然會面臨的困境
　教你基本功，剩下自己想
　讓新進員工互相培育彼此
　年輕店長的心聲(1)　雲雀之丘巴而可店店長　鈴木里深小姐
　年輕店長的心聲(2)　LaLa Garden春日部店店長　田中今日子小姐
　懂得失敗，才是真強者

3章　強化員工設法解決問題的能力
　疼愛孩子，就要讓他出外磨練
　獨立解決問題之必要
　派駐海外的實例(1)　販賣部東京西區經理　秋田徹先生
　派駐海外的實例(2)　有樂町店店長　新井真人先生
　派駐海外的實例(3)　物流部課長　松延實成先生
　自己的海外進修計畫，自己負責
　從外部確認公司的盲點
　海外短期進修的實例(1)　WEB事業部課長　川名常海先生
　海外短期進修的實例(2)　食品部經理　鈴木美智子小姐
　絕對不要逃避問題

4章　團隊合作不是靠建立，而是靠培育
　無印良品有團隊，但沒有派系
　運用成員力量，組成最強團隊
　沒有最理想的領導者
　必須懂得何時朝令夕改
　工作動機來自於成就感
　如何處理問題員工
　妥協，是最糟糕的決定
　從團隊內部設定共同目標
　新手領導者要坦率表現自己

5章　激發工作動機的溝通方式
　「稱讚＋責罵」的溝通法則
　間接稱讚，讓員工更感動
　隱匿問題是致命大忌
　部下的反駁有八成是對的
　要徹底追究藉口
　個性無法改變個性，但行為可以
　幹勁要從內心產生
　帶人不帶心，就無法抓住消費者

結語　為了讓員工承繼公司理念

推薦序　是「資源」，更是「資本」──無印流的人才培育法
前言　殘酷的戰場才能讓人成長

序章　讓員工感覺值得在此工作
　讓人成長的公司就叫好公司
　最好置身於逆境之中
　培育「生在無印，長在無印」的員工
　推行「終身雇用＋實力主義」制度

1章　透過接連不斷的職務輪調培育人才
　人才培育有八成取決於異動
　透過不斷輪調培育人才的五個理由
　良好的溝通環境由此而生
　建立靈活異動的根基
　公平公開挑選接班人
　適才適所的五格分級表
　評鑑時要屏除個人情感
　或許只是一時失意
　終極的培育機制
　推動...