WOL大聲工作法：最新透明工作術，開放個人經...

名人推薦：【各界好評推薦】
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瓦基／閱讀前哨站 站長
唐鳳／RadicalxChange基金會理事
張國洋／大人學共同創辦人
劉奕酉／職人簡報與商業思維專家
鄭俊德／閱讀人主編
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──共同推薦（依姓名筆畫順序排列）

「一本精簡、有力、重要的好書。它可以幫你看到，讓每個人把種種機會交織在一起以力行大方原則的無形連結。」──賽斯‧高汀（Seth Godin），暢銷書《這才是行銷》（This is Marketing）的作者

「這本書使工作變得更人性化。」──麥克‧布萊希特（Mic...

1-1 四個故事
機運眷顧那些懂得相互切磋的人。
史蒂文‧強森（Steven Johnson）
《創意從何而來》（Where Good Ideas Come From）
第一章的四位主角來自不同的背景，他們的學經歷與社交技能各不相同，也處於人生與職涯的不同階段，其中三人加入WOL圈。他們的共通點是，在職場與生活中採用一種讓他們做起事來更有成效的方法，因此接觸到更廣泛的機會，更容易在投入的事情中找到意義與成就感。

莎賓：寫下人生的下一篇章
在西門子（Siemens）的人力資源部工作二十幾年後，莎賓已做好改變的準備。大致上，她喜歡西門子的工作，包括那裡的人事與專案，她只是覺得自己還能發揮更多的潛力。她在「學習與發展小組」負責以創意的手法培訓員工，但她也對領導力、企業文化、數位化的影響有很多想法。可惜的是，那些想法與她在組織階級中的角色不太適配。她可以清楚感覺到，萬一她在工作上偏離分際太遠，可能會陷入麻煩。
看來，轉換跑道的時間到了，但是要做什麼呢？這時莎賓已屆坐四望五的年紀，若是去別的地方找工作，以其年齡與經歷來看，幾乎一定只能找到類似的職位。她有其他的興趣可以嘗試，但沒有一項興趣看起來適合作為職涯的下一步。
所以莎賓決定留在原地，開始做一些小實驗。西門子在柏林開設了一個新創事業育成計畫，她主動去接觸那個計畫內的新創事業，以瞭解他們在做什麼及怎麼做。那些經驗激勵她在本業以外嘗試自己創立小事業：修復北歐家具。她只是想看一下，萬一少了現在的穩定工作，能否維持生計（答案是不能）。她尋找人力資源方面的工具與趨勢，其中一個是新的個人發展方法。她試了一下，覺得很喜歡，並開始向同事推廣那個方法。這些實驗幫她培養了新的技能與態度，也幫她提振了信心。後來她變成大家眼中的「人資偵察家」（HR Scout），擅長探索新領域，並與同仁分享學習心得，而且這樣做完全不需要徵求許可，也不需要預算。
此外，她也開始寫作了。起初是在公司內部的社群網路上書寫，公司裡的任何人都可以在那裡發文或留言。後來，她開始在LinkedIn上書寫。久而久之，她開始寫她關心的所有議題，並分享自己的見解。那些文章幫她在公司內外培養了人脈。公開書寫讓她有機會接觸到更多的想法與學習機會，也幫她壯大了膽子。以前她參加會議時，只在底下默默聆聽，現在她開始在一些會議上演講。她說：「我發現我有一些才能是雇主沒有善加利用的，但是對其他人有幫助。那是很棒的經驗，是你到了四五十歲，沒料到自己還可以擁有的經驗。」
莎賓與德國各地的企業人士培養了私人關係，那些人因為她的想法與作為而認識及欣賞她，並不是因為她在哪裡任職。隨著人脈逐漸擴展，莎賓的選擇範圍也擴大了。例如，她與七家公司合作一個專案，那個專案與她在西門子導入的個人發展專案有關。他們一起合作的方式非常特別，還因此獲得了「HR卓越獎」的員工敬業與協作獎。那也是該獎項首度頒給一群公司。
從實驗與人際關係中獲得的經驗，幫莎賓確定了下一步。她加入了先生創立的獨立顧問公司。如今，她在歐洲各地為企業與會議做專題演講、主持研討會，以探討員工發展、領導力、人力資源的新角色、工作的未來等議題。她與以前的同事一起獲得「XING新工作獎」（XING New Work Award）的肯定；在LinkedIn上獲選為「最響亮聲音」（Top Voice）；在德國首屈一指的人力資源雜誌上，名列二十五大最具影響力的人力資源專家；跟西門子的人力資源長（她前任老闆的老闆的老闆的老闆的老闆）一起獲選為「四十大人力資源精英」之一。
莎賓不再被定義或侷限在以前的角色裡（「西門子人力資源部的莎賓」），也不在侷限於走了很久的老路子。現在，她找到了自己的聲音，發現了自己的道路，塑造了自己的未來，因此接觸到幾年前意想不到的許多機會。她告訴我：「我逐步拿回了生活的自主權。」

安雅：獲得更多機會
安雅在一個風景如畫、人口不到一萬五千人的小鎮成長。從當地的高中畢業後，她去離家約十五分鐘車程的儲蓄銀行申請實習工作，並順利獲得錄取。
四年後，她知道自己想從工作上獲得更多，但她也覺得欠缺大學學歷很難辦到。於是，她去一所大學的夜間部就讀。白天上班，晚上上課與自修，如此過了幾年。與此同時，她也意識到一直待在本地銀行是不夠的。所以，她到附近城市的一家大公司上班，在採購部找到基層職員的工作。
她終於從大學畢業時，即使為公司加班了無數夜晚與週末，公司只給她一個祕書的職位，令她大失所望。她說：「我費了大把勁才拿到學位，卻只能坐在那裡，把收據黏在老闆的請款單上，這使我一天比一天沮喪。」接著，她停頓了一下，慢慢地重複了最後那句話，彷彿再次體會那種苦悶感似的：「一‧天‧比‧一‧天‧沮‧喪。」
她不是覺得當祕書有失身份，也不是覺得祕書一定是很糟的工作。她只是覺得自己大材小用，可以做的事情更多。「我想做可以激發熱情、發揮才能、同時對公司有用的工作。」儘管這家公司裡似乎有許多更有意義或更充實的工作，但安雅不知道如何證明自己能夠勝任那些工作，也不知道怎麼獲得更多的經驗。雖然安雅才二十歲出頭，但她開始覺得自己好像停滯不前，卡住了。
祕書通常是一種幕後工作，除了老闆以外，很少人知道你做什麼、做得如何，以及你還有什麼能力。但安雅找到一種讓自己及工作引人注目的方法。她看到公司正在推廣內部協作工具，而且「數位轉型」是公司策略的一部分。因此，她開了一個部落格，取名為「祕書的數位化指南」。
她開始寫她用來提升效率與效用的工具與技巧。重點不是炫技，而是真正實用的東西。一些人看了她最初發表的幾篇文章。接著，有更多人也來看了。後來，開始有人留言謝謝她的分享，並表示想進一步了解她的作法，以及她處理工作的方式。漸漸地，她的文章吸引了上千人點閱，還有不認識的同事把文章分享出去。她的人脈圈開始擴大，她說：「大家開始覺得我是專家。」其中一個注意到安雅才華的人是她的老闆，老闆因此賦予她一個不同的角色。
安雅從採購部的助理，變成了兩個線上小組的社群經理。她在那裡的職銜是「敏捷教練」，負責培訓、指導個人、主持研討會。現在，她定期擔任團隊、部門、領導者的指導老師，並積極推動整個部門的數位協作與人際互動。最近，她籌劃了一次大型的跨公司會議，並與公司的兩位董事同台交流。
她說：「這一路走來並不容易，但很值得。現在我可以在新的工作中展現才華，發揮熱情。」安雅不再覺得自己停滯不前或受到忽視。她找到了發揮更多潛力的方法，宛若新生。

瑪拉：創造出一種新工作
瑪拉擁有廣泛多元的技能及多語能力，並在克羅埃西亞、紐西蘭等許多地方生活多年，但她形容自己卡在「最糟的工作」中：在一家大公司設計Lotus Notes資料庫。那份工作既乏味又孤單，似乎很少人知道或在乎她做的事情。不過，她不想再換公司了，她只想換一個更好的角色。
她邁向改變的第一步，是開始使用公司的協作工具。她喜歡線上互動，而且在上面可以找到志同道合的同事。當她像莎賓與安雅那樣，使用那些工具參與線上社群時，開始對改善社群產生了興趣，並開始做研究及請教專家。當她更了解如何打造成功的線上社群時，她與大家分享心得，讓大家也可以打造自己的線上小組。久而久之，她因此樹立了社群與協作專家的聲譽，最終成了一個協作團隊的全職負責人。雖然她仍在同一家公司上班，但她從最糟的工作轉移到真正喜歡的工作。她指出，尋找新職位的過程，與她以往的經歷截然不同：「一般作法是去應徵職缺，想辦法讓其他的部門錄取你，但我是自己創造出一個工作。而且，隨著我對這份工作的瞭解愈多，工作本身也不斷地演變。這與一般作法完全相反，就好像你可以自訂工作內容一樣。你成了那個工作的代名詞，以前我根本不知道可以那樣做。」
隨著瑪拉在工作上建立社群，邊做邊學，她發現自己有更多的東西可以分享。她開始公開發表看法，但她花了一段時間才克服心理障礙。「我不覺得自己是專家，我憑什麼大放厥詞呢？但我與更多人交談後發現，我知道的其實比我想的還多。」後來她也去巴黎、雪梨、柏林的重要會議上演講，去倫敦帝國學院（Imperial College London）及公司內部的無數活動上演講。各層級的人都認為她是專家。本書稍後會提到，當她持續以一種開放、大方、互動的方式工作時，如何結識許多執行長及一位前首相。她的學習、分享與人脈交流，為她的職涯帶來更多前所未有的機會。她可以留在原公司，可以跟不同的企業合作以拓展專業，也可以利用人脈去接觸不同產業、不同組織內的不同角色。

霍迪‧穆尼奧斯：搖身變成執行長
我做研究時，發現了霍迪‧穆尼奧斯（Jordi Muñoz）的精彩故事。他生在墨西哥沿海城市恩森那達（Ensenada），亦即聖地牙哥以南約七十五英里的地方。他只會講一點英語，沒上過大學。十八九歲的時候，他已移民美國，但仍在等候綠卡，這時他突然發現自己快當爸爸了。
你覺得他找到滿意工作的機會有多高？
他跟多數人一樣，從童年的夢想開始著手。他試著把那些夢想與他知道的工作連結起來。後來他接受《ABC新聞》採訪時表示：「我從四歲起，就對飛機非常著迷，所以我一直夢想成為飛行員或飛機的機師。」隨著年齡增長，他開始把玩電腦與遙控飛機當成嗜好。十九歲時，他加入一個線上社群，那個社群是讓同好分享資訊、相互學習的地方。他在那裡分享他設計的東西，讓作品有機會曝光。他在克里斯‧安德森（Chris Anderson）所寫的《自造者時代》（Makers）中提到：「我為遙控直升機設計了一個自動駕駛儀，內建的加速器是從任天堂Wii的雙節棍中取出來的。」他在網路發文中為自己的彆腳英語致歉，但其他的同好更在乎的是他的設計。
安德森是暢銷作家、演說家，也是《連線》雜誌（Wired）的前總編輯，那個線上社群就是他創立的。他對無人機很感興趣，決定創立DIYdrones.com，好讓他與同好有一個地方分享設計及相互學習。在《自造者時代》中，安德森提到他如何從霍迪分享的設計作品，首次注意到霍迪這個人。接著，他開始與霍迪通信，最終他們合作了幾個專案。後來，安德森決定創立一家機器人公司時，找霍迪來當共同創辦人，這時安德森才知道霍迪的背景。
如果霍迪直接去申請一家機器人公司的執行長職位，那應該很荒謬可笑。他沒有大學學歷，無法證明他懂什麼。他的簡歷也無法吸引人才招募者，或在LinkedIn上引發關注。他的求職信不可能送到安德森那種人的手中，即使送到了，也無法從眾多的求職者中脫穎而出。但霍迪可以靠自己的發明、對發明的熱情，以及其他人在他的作品中所看到的價值來培養名聲。霍迪對網路社群的貢獻，幫他與作品提高了能見度，讓他逐漸培養出許多人脈，為他敞開了機會大門。

四種人，一種方法
這四個人，以及你將在書中看到的數十人，都開發出一種方法，讓他們獲得更多的自主力與選擇。莎賓、安雅、瑪拉都使用WOL圈來學習新技能，建立人脈，獲得新機會。霍迪沒有參與WOL圈，他甚至不知道什麼是「WOL」，就開始掌控自己的職業生涯了。本書後續章節的目的，就是要教你如何學習這種方法（不管有沒有用WOL圈）。這樣一來，你就有能力以適合自己的方式改善職涯與生活。

2-1 WOL工作心法的演變
所以，只是寫部落格嗎？
妻子最初聽我描述WOL後的反應
很多事情是你可以「明顯秀出來的」。生活、愛、笑、哭、跳舞、派對、閱讀、思考等等都可以明顯的秀出來，例子不勝枚舉。
我第一次看到Working Out Loud（直譯：秀出工作力，縮寫為WOL）這種說法，是在二○○六年葛林‧穆迪（Glyn Moody）寫的短文中：〈秀出思考與工作力〉（Thinking and Working Out Loud）。他在文中描述他寫部落格的原因。「光是閱讀資訊是不夠的，我需要確定我消化、理解了那些資訊，並融會貫通，加以活用……寫部落格已經變成我的筆記，那是我彙整零碎數位訊息的資料庫。」
四年後，布萊斯‧威廉斯（Bryce Williams）為「WOL」下了定義。他曾在一家大型製藥公司領導創新與協作，他以「WOL」來描述「運用社交協作工具的行為與重要結果」。他提出一個簡單的公式：
WOL = 可觀察的工作 + 敘述你的工作
威廉斯鼓勵大家使用社交工具分享工作，包括已經完成的工作（例如：簡報與文檔）以及正在進行的工作（例如：你正在做或學習的事情、你的想法）。我第一次看到WOL這個詞時覺得，讓別人看到自己的工作，好處顯而易見。但我跟其他人提起這個概念時，他們的反應顯然好壞參半：
●「誰在乎我做什麼？」
●「我沒時間做那種事。」
●「哦，我不喜歡自我吹噓。」
●「為什麼要那樣做？」
連我太太也難以理解個中道理。我試著解釋，讓大家看到你的工作只是一種方法，不是目的。當然，直接把工作內容丟上網路或公司的內部網路，沒什麼效用。但認真地分享工作心得，可以幫助做類似事情的人。那樣做也可以幫你獲得意見回饋，進而改善工作、促成新點子、結識新朋友。
我在網路上分享工作幾個月後，某天清晨享用咖啡時，我再次自豪地向太太說明什麼是WOL。我講完後，氣氛尷尬地靜默片刻。接著，她說：「所以，只是寫部落格嗎？」
我不禁垂下肩膀，嘆了口氣，像一顆慢慢洩氣的氣球。「不是，」我說，「不只是寫部落格。」我繼續靜靜地啜飲咖啡。我知道我必須想一種更好的解說方式，以及大家都該那樣做的更好理由。

擴展「WOL」的意義
與太太討論後，我不斷地在各種情境中——在演講中、書面教材中、電梯對話中——修改「WOL」的定義。
WOL是以一種開放、大方、互連的方式工作，讓你建立有效的人脈圈，變得更有成效，接觸更多的機會。
↓
WOL是從讓大家看到你的工作開始，從而幫助別人。你這樣做的時候——當你以更開放、更相連的方式工作時——就能建立一個更有效的人脈圈，讓你變得更有成效，接觸更多的機會。
這些定義看起來好一些，但是說WOL是「從讓大家看到你的工作開始」，感覺還是很狹隘。

不是大聲公
我與WOL圈的一位早期成員互通電郵時，產生了不同的看法。她寫信告訴我，她喜歡她的WOL圈，覺得很實用，但她不想曝光。我聽她這麼說，感到困惑不解。既然不想曝光，那她為什麼還要加入WOL圈呢？
是什麼讓我加入呢？我想與大家聯繫，但在情感上有點抽離工作。我的團隊很棒，我也很喜歡這裡，但工作本身相當枯燥，而且還挺煩的。所以，我想，我需要做一些調整，看我能不能對工作更投入一些（也對生活更投入，因為工作是生活的極大部分）。
我再多講一個原因，雖然我刻意讓目標與工作無關，（我努力工作三年，做到副總的職位，但覺得那實在太勞心費神了！）但以不同的方式思考人與人脈以及各種機會，使我在工作上變得更開放，看待工作的方式也變得更開明。我認識更多有趣的人，不再覺得工作應該是生活的全部。我只要環顧四周，就可以輕易地回饋分享。
大家第一次聽到「WOL」時，常把焦點放在「秀出來」的部分。在談WOL的投影片與文章中，我們常看到大聲公的圖案，而且通常會強調社群媒體。但那只是「WOL」的一小部分。前面那段早期成員描述她想找的東西，以及她體驗到的效益——「想與大家聯繫」和「讓我變得更開放」——讓我明白了WOL不僅僅是工具與分享工作而已。就像她的經歷一樣，WOL會改變你對自己與他人的看法，也會改變你對工作的看法。

WOL：一種方法與一種心態
當我試圖以WOL的定義來說服大家卻失敗後，我決定直接幫助他們，讓他們邊做邊學，自己體會WOL的效益。我在公司的內部網路上貼出一份公告，說我願意提供一對一的培訓。接著，幾位不同城市的志願者開始來報名。
我們安排每週的通話時間，我一開始先問他們想做什麼或想學什麼，或者他們想探討什麼議題。接著，我們開始列出與他們選擇議題有關的人物。我們通常本來就知道幾個可列入名單的人，接著又上公司的內部網路及外部網路搜尋更多的資訊。後續幾週，我們試著以法拉利教我的「大方」為基礎，跟名單上的幾個人培養關係。一週又一週，我們練習以不同的方式做出各種貢獻。
結果真的奏效了。那幾位學員對於他們能夠在任何地方跟任何人建立關係，進而深化關係，都感到很訝異。他們很快就意識到，擴大的人脈圈讓他們更有自主感，也提高了實現目標的機率。而且，那跟過去的社交經驗不同，他們對於自己做的事情感覺良好，因為他們的付出是真誠的，他們把焦點放在貢獻一己之長上。
不久，我開始把我指導他們的步驟公布出來，讓大家可以自己練習WOL，那份指導內容後來變成WOL指南。經過幾年的發展，它變成一套方法，傳播到六十幾國。這份指南不只是一套技術，也是一種與他人、自己、工作交流互動的方法。WOL一開始只是指在協作平台上分享工作，如今演變成更豐富的東西：由五個要素組成的思維方式。
●有意義的探索
●關係
●大方
●工作能見度
●成長心態
至於WOL的定義，目前依然沒有最簡潔扼要的說法，因為我常以不同的方式描述WOL，視聽眾與情境而異。在最近一支名為〈WOL是什麼？〉的短片中，我這樣描述WOL：
WOL是一種培養關係的方法，可以幫你實現目標、發展技能、探索新議題，或展開職涯的下一步。
這是一種人脈經營，但多了人情味。
WOL不是為了得到什麼而經營人脈，它是為了幫助跟你的目標有關的人。你的幫助可以包羅萬象，例如：關注與欣賞對方、分享可能對其他人有幫助的工作內容與經驗。
這不是虛假的，也不是在操弄對方。你不會斤斤計較，也不期待任何回報。但久而久之，你的付出會培養出信任，深化人際關係，那將會提高你與其中一些人資訊交流及合作的機會。
在第二部分的後續章節中，你將學到這五項要素的相關研究，以及如何實際運用。你會看到一些具體落實WOL的實例。在第三部分，你會自己練習一遍WOL的每個步驟。

【本章重點】
●WOL的定義最初僅限於在社交工具上展現你的工作，但如今演變成一套方法與思維方式。
●WOL作為一種思維方式，包含五個要素：有意義的探索、關係、大方、工作能見度、成長心態。
●這五種要素彼此相關，人們通常因態度與能力不同，而強調不同的要素。這些要素結合起來，創造出一種開放、大方、相連的工作與生活方式。
●WOL圈是一種夥伴互助方式，成員彼此幫忙落實五個要素以建立人脈圈，親身體驗效益。

【練習】
有人真的做過書上的練習嗎？我不習慣。但後來我讀了瑪莎•貝克（Martha Beck）的《星光掌舵》（Steering by Starlight），那本書裡的練習非常簡單，我幾乎都是直接在書中的空白處作答。在這本書中，我試著模仿那種簡單又實用的練習。
後面的章節都是以兩個練習作結：一分鐘習題與五分鐘習題。那些練習很簡單，你隨地隨地都可以完成，甚至在手機上也可以完成。以下是兩個例子：

一分鐘習題：
第一部分提到，一項研究顯示，即使是職業相同的人，他們把職業視為一份工作、職涯、志業的人數差不多。你怎麼看待你的職業呢？為什麼？

五分鐘習題：
你如何找到現在的工作？這個賴以謀生的工作是你有意義地探索多種選擇之後，仔細挑選的嗎？還是，你只是在玩職涯輪盤賭，聽天由命，希望能矇到一個好職位呢？

1-1 四個故事
機運眷顧那些懂得相互切磋的人。
史蒂文‧強森（Steven Johnson）
《創意從何而來》（Where Good Ideas Come From）
第一章的四位主角來自不同的背景，他們的學經歷與社交技能各不相同，也處於人生與職涯的不同階段，其中三人加入WOL圈。他們的共通點是，在職場與生活中採用一種讓他們做起事來更有成效的方法，因此接觸到更廣泛的機會，更容易在投入的事情中找到意義與成就感。

莎賓：寫下人生的下一篇章
在西門子（Siemens）的人力資源部工作二十幾年後，莎賓已做好改變的準備。大致上，她喜歡西門子的工作，包括那...

「約翰，我們不得不做出改變。」
我一進老闆的辦公室，就知道不對勁。週一一大早，老闆就為我安排了一對一的特別會議。我一坐下來，他脫口說出的第一件事就是，我的工作領域重組了。「如果你能在接下來的六十天內找到新的角色……」他不需要把話講完，我已經目瞪口呆，感覺血液湧上了臉頰。在那場簡短的會議中，剩下的時間，我滿腦子都在想：「為什麼？萬一我找不到新角色怎麼辦？」「我怎麼跟太太說呢？」我帶著羞辱、憤怒、恐懼離開了他的辦公室。
走在回家的路上，我意識到自己的地位有多麼脆弱，自主力微乎其微。我四十幾歲了，幾乎沒有什麼有意義的人脈可以運用，信心跌到了谷底。我知道就業市場很糟，另謀出路的前景令我焦慮又沮喪。最終，我在部門的其他地方找到了另一個任務，一個責任更少、地位更低、薪水更少的任務。

在與老闆開會之前，我一直很幸運。參與的專案很好，有強大的支持者，可謂天時地利人和，但好運終究還是用盡了。一直以來，我都在玩職涯的輪盤賭，卻渾然不知。環顧四周，我發現幾乎每個人都在玩職涯輪盤賭。每次換新的老闆或組織重組，就像輪盤轉動一樣。這種缺乏自主力的感覺，使精明能幹的人開始感到畏懼，充滿戒心，與同事之間較勁的意味濃厚，不太友善。
我想，一定還有更好的辦法，於是我開始尋找。

一小步
剛開始，我只是想找到自己的聲音，想知道我能貢獻什麼以及該如何貢獻。在轉換角色之際，尋找某種宣洩的出口。我開始使用公司內部一種低技術的部落格平台，寫下我正在做的工作、正在學習的東西，以及對未來專案的想法。一篇貼文吸引了上千則留言，另一篇貼文引來一位我不認識的高階管理者主動聯繫我，跟我交換意見。久而久之，其他領域的同事開始向我徵詢意見，有時還會建議我們合作的方式。

這些轉變，讓我頓時豁然開朗。我意識到，當我讓別人看見我在做什麼時，我不僅塑造了自己的聲譽，也接觸到我原本不曉得存在的機會。

一種強大的人脈
我依然知道自己缺乏有意義的人脈，於是，我報名了一門課程：人脈大師學院。這門課是由啟斯‧法拉利（Keith Ferrazzi）傳授的，他是《別自個兒用餐》（Never Eat Alone）和《誰在背後挺你》（Who’s Got Your Back）的作者。在課程中，我們組成同儕互助小組，以練習課堂上學到的東西。我和一群事業有成的銀行從業人員同一組，這讓我感到有些害怕。在第一次小組討論中，老師要求我們分享自己的私密資訊。法拉利叫我們避免閒聊，而是分享很少人知道、會暴露出個人弱點的事情，那些讓我們變得人性化、讓別人關心我們的事情。一位組員談到他身為貧困移民的成長經歷，以及他與父親之間難解的關係；另一位組員談到離婚的經歷。分享這些隱私，讓那些原本令人望而生畏的銀行從業人員，變成我可以理解及關心的對象。課程結束後，有很長一段時間，我們依然相約見面。

這不太尋常。在職場上，我們往往覺得自己應該躲在冷酷的專業面具後面，我以前也是受到這樣的訓練。結果，我們都失去了人情味，每個人彷彿都一樣，毫無特色，人與人之間的聯繫大大減少了。在法拉利的課程中，我學到不僅在職場上可以表現得更真誠，那樣做也可以改善人際關係，促進合作。

有意義的實驗
提升工作能見度及拓展人脈，讓我感覺自己有更多的自主力，也激勵我去嘗試新的東西。我開始公開分享更多的工作內容，利用夜晚及週末書寫。我主動申請在會議上發言，藉此培養個人聲譽與人脈。我也想辦法與公司內外的人合作。

由於我把工作內容公開讓大家看到，我獲得的支持也變得顯而易見，最後那些成果說服老闆為我創造了一個新角色，那個角色主要是幫員工改善溝通及合作方式。我們那個團隊為公司引進了一個新的協作平台，使它變成金融服務業中最大的內部社群網路之一。

我的心態也變了。我不再把焦點放在取悅老闆及鞏固組織地位上，而是開始把工作視為一種可以進行實驗及學習的實驗室，我可以在那裡做更有影響力的工作，同時精進技能。這是我有生以來第一次覺得工作相當充實。

挫折與前進之路
與老闆開了那場震撼會議八年後，另一位管理者告訴我，我的工作被「重組」了，這是遭到解雇的委婉說法。我任職的那家銀行在很多方面都陷入了困境，有人認為公司不再需要我了。在那家公司工作十九年後，離職的過程卻出奇地簡短。我和人力資源部的人員在一間辦公室裡談幾分鐘就結束了。我的上司是透過電話的擴音功能參與那場會議，沒有親自到場。

不過，這次，我的反應不同了，因為我一直在落實Working Out Loud（直譯：秀出工作力，縮寫為WOL）。
我逐漸與世界各地認識我及我的工作、也對我的職務感興趣的人培養人脈。這些人脈讓我有一種連結感與使命感，也幫我接觸到知識與機會。就在我拿到資遣通知的前一個月，我受邀去做一場TEDx演講，內容是談WOL。我離職幾週後，前往德國斯圖加特的博世公司（Bosch），向全球的觀眾做了一場演講，那也是我個人創業的第一筆收入。隨後，我又到戴姆勒（Daimler）、西門子（Siemens）、BMW等企業演講。WOL的要素（我將在第二部分說明）帶給我更多的機會。或許這是我有生以來第一次覺得，我不是在玩職涯輪盤賭。

實踐要素
我還在一家大公司工作時，WOL的要素為我提供了更好的工作方法。我想知道，自己可以如何幫其他人運用這種方法。我做了更多的實驗，犯了許多錯誤，後來逐漸把學到的東西濃縮成一套任何人都可以付諸實踐的方法：WOL圈（Working Out Loud Circles）。

WOL圈是一個四、五人組成的祕密同儕互助小組。這個小組在十二週內，每週聚會一個小時，依循簡單的指南，朝著每個成員一開始選定的個人目標邁進，並建立與目標相關的人脈。十二週後，每個人的人脈都擴大了，溝通技巧都精進了，變得更有自信。本書的第三部分提供了故事、案例與練習，可以幫你自己練習WOL。如果你決定加入WOL圈，你需要的一切資訊都可以在workingoutloud.com上找到。

你可以用WOL圈來完成具體的事情，學習一個主題，或探索什麼可以為你的工作與生活帶來更大的目的。你可以運用WOL圈來找工作，或想辦法為現有的工作增添樂趣。
你也可以運用WOL圈來改變企業文化。目前在數百個組織裡，已有許多WOL的基層運動，有些運動的規模達到數千人之譜。對這些公司來說，WOL彌補了人力資源與文化變革方案的不足，因為它可以激發員工改變行為的內在動力。對員工與公司來說，這是為工作重新浥注人性的方法。

我請WOL圈的參與者以一個詞來形容十二週以後的感覺，最常聽到的回應是「取得人生掌握權」。想像一下，你覺得自己更有能力掌握人生，更有自信了。想像一下，你可以培養有意義的人脈，提升成效，獲得更多的機會。你會怎麼做？你會去哪裡呢？
讓我們一起找出答案吧！

「約翰，我們不得不做出改變。」
我一進老闆的辦公室，就知道不對勁。週一一大早，老闆就為我安排了一對一的特別會議。我一坐下來，他脫口說出的第一件事就是，我的工作領域重組了。「如果你能在接下來的六十天內找到新的角色……」他不需要把話講完，我已經目瞪口呆，感覺血液湧上了臉頰。在那場簡短的會議中，剩下的時間，我滿腦子都在想：「為什麼？萬一我找不到新角色怎麼辦？」「我怎麼跟太太說呢？」我帶著羞辱、憤怒、恐懼離開了他的辦公室。
走在回家的路上，我意識到自己的地位有多麼脆弱，自主力微乎其微。我四十幾歲了，幾乎...

前言
簡介

Part I：為了更好的職涯與生活
1-1. 四個故事
1-2. 改善機運

Part II： WOL的五大要素
2-1. WOL的演變
2-2. 要素① 有意義的探索
2-3. 要素② 人脈關係
2-4. 要素③ 大方分享
2-5. 要素④ 工作能見度
2-6. 要素⑤ 成長心態

Part III：你專屬的WOL引導式精熟法
3-1. 十二週內養成新技能、新習慣、新思維
階段一、開始
從制定一個可實現的目標開始，分享自己所知的、正在做的（即工作能見度），與相關社群產生互動，即使自己只有小幅度的進步也是進步。
3-2. 務實目標及第一份人脈清單
3-3. 第一個貢獻
3-4. 邁出三小步
階段二、連結
以同理心及真誠分享來贏得他人關注，找到自己與他人的連結點，並給予關注與真誠的欣賞，即使對方毫無回應，自己依然保持學習、開放、好奇的成長心態。
3-5. 如何接近他人
3-6. 以貢獻來深化關係
3-7. 更大的目的
階段三、創造
描繪你所嚮往的生活，持續分享及提高工作能見度，讓WOL成為習慣，將會建立信心、發掘自己的更多貢獻，也更勇敢面對瓶頸或挫折。
3-8. 啟動美好大事
3-9. 嘗試與改進
3-10. 事與願違時
3-11. 養成習慣
階段四、領導
開始思考你與你的人脈網可以一起完成什麼的可能性。當你盡量促使他人往共同的目標努力，可能就是影響社會的過程，也可以改變企業文化。
3-12. 想像可能性
3-13. 改變企業文化
3-14. 找到人生意義
謝辭
附註
延伸閱讀

前言
簡介

Part I：為了更好的職涯與生活
1-1. 四個故事
1-2. 改善機運

Part II： WOL的五大要素
2-1. WOL的演變
2-2. 要素① 有意義的探索
2-3. 要素② 人脈關係
2-4. 要素③ 大方分享
2-5. 要素④ 工作能見度
2-6. 要素⑤ 成長心態

Part III：你專屬的WOL引導式精熟法
3-1. 十二週內養成新技能、新習慣、新思維
階段一、開始
從制定一個可實現的目標開始，分享自己所知的、正在做的（即工作能見度），與相關社群產生互動，即使自己只有小幅度的進步也是進步。
3-2. 務實目標及第一份人脈清單
3-3. 第一個貢獻
3...