不當決策︰行為經濟學大師教你避開人性偏誤...

（摘自第一章：說故事陷阱）
1975年，第一波石油危機爆發之後，法國政府推出一則廣告，鼓勵節約能源。廣告標語是：「我們法國沒有石油，但是有點子。」同年，有兩個人找上法國國有企業、石油巨擘埃爾夫阿奎坦公司（Elf Aquitaine）。這兩個人沒有石油業的資歷，但是宣稱發明出一種不用鑽探也能發現地下石油的革命性方法。這兩個人解釋，他們的方法可以讓一架裝載特殊裝備的飛機，從高海拔的空中「嗅」到石油在哪裡。
當然，這項所謂的「科技」是一場騙局，手法甚至不算特別精細。這兩個高超的騙子，事先變造照片，展現出這台神奇機器試運轉的成果。等到試驗開始，他們運用遙控裝置，在螢幕上顯示油層的影像。
這個故事聽起來或許很荒謬，但是埃爾夫阿奎坦公司的領導者，從研發部門的科學家到執行長都相信了。等到要挹注高額資金來測試新流程的時候，他們還說服法國的總理和總統簽核這筆經費。令人驚嘆的是，這場騙局維持超過四年，花了這家公司大約十億法郎。從1977到1979年，付給這兩個騙子的錢，甚至超過埃爾夫阿奎坦付給法國政府這個大股東的股利。
這個故事實在太不可思議，現今的年輕聽眾聽聞此事時（尤其聽眾如果不是法國人的話），比較善良反應的是給予同情，最惡毒的反應則是諷刺貶低法國領導者的智商（或品格）。這怎麼看都是一場詐欺，怎麼會騙倒法國龍頭企業的高層管理者，更不要說是整個法國政府？怎麼會有人愚蠢至此，竟然相信嗅油飛機這種東西？正經的商界人士絕對不會相信這樣荒唐的故事！
真的不會有人相信這麼荒謬的故事嗎？時間快轉到2004年， 地點在加州，主角是一家正在募資的新創事業， 名叫「大地聯盟」（Terralliance）。創辦人艾爾藍．奧爾森（Erlend Olson）之前是NASA工程師，沒有石油業的資歷。他的葫蘆裡在賣什麼藥？猜對了！他想要改良一種從飛機上偵測油田的技術。
同樣的騙局再次發生，只不過換了場景和演員。這一次的投資人是高盛（Goldman Sachs）、創投業者凱鵬華盈（Kleiner Perkins），和其他叫得出名號的投資公司。這一位「發明家」散發的是德州牛仔的粗獷魅力。之前故事中採用的飛機是埃爾夫阿奎坦採購的陽春波音707，現在換成購自蘇聯軍隊剩餘的蘇愷（Sukhoi）噴射機。歷史再次重演，幾乎都沒有改變，連經過通膨調整後的投資金額都差不多：五億美元。不用說，這次故事的結局和前一次一樣令人嘆息：要從飛機上「嗅」到石油顯然相當困難。
聰明、經驗豐富、在專門領域具有高度專業的人，在做極具影響力的重大決策時，仍然可能莫名其妙的盲目。這不是因為他們決定把謹慎丟到一旁大膽瘋狂冒險：在兩宗「嗅」油案裡，投資人都盡職的做了很多調查。但是，就在他們認為自己嚴格檢視事實的時候，其實心底已經下了結論。他們中的是說故事的魔障。

說故事陷阱
說故事陷阱會讓我們的管理決策思維脫序，連最普通的決策也不例外。請思考以下這則改編自真實（而典型）故事的案例。
你是某家公司的銷售主管，公司在競爭激烈的市場中從事企業服務。你剛接到一通傷腦筋的電話，是公司績效最好的業務員韋恩打來的。他告訴你，你們最強勁的競爭者灰熊（Grizzly）已經連兩次打敗你們公司、拿下新訂單。在兩個案子裡，灰熊的報價都遠低於公司的報價。韋恩還聽說，公司有兩位頂尖業務員剛剛提出辭呈：傳聞他們要跳槽到灰熊。雪上加霜的是，他還聽到風聲，灰熊正在積極接洽你們一些往來最久、最忠實的客戶。在掛上電話前，韋恩建議你在下一次管理會議上檢討公司的訂價水準，根據他平時與顧客的互動，公司的訂價似乎愈來愈行不通。這通電話令人憂心。但是身為經驗豐富的專業人士，你並沒有驚慌失措。當然，你知道你必須先確認剛剛得到的資訊虛實。
你馬上打電話給另一個你完全信任的業務員史密特，他也注意到緊繃、不尋常的競爭氛圍嗎？事實上，史密特正打算和你談這件事！他不假思索，證實灰熊最近特別積極。史密特剛和忠實顧客群裡的一家公司順利續約，雖然灰熊的報價比他低15%，不過史密特和這家公司的總裁有穩固長久的個人交情，才能成功保住這家客戶。然而，他還說，另一份合約很快就要到期並續約。如果公司和灰熊的報價價差還是這麼大，會更難保住這一家公司的合作案。
　　你感謝史密特撥空回答你的問題，掛上電話。你的下一通電話是打給人力資源部門主管：你想要確認，韋恩說有業務人員加入競爭對手的消息是否屬實。人資證實，那兩個要離職的業務員在離職面談時都說，因為受到更高的績效獎金吸引，他們要去灰熊工作。
　　綜觀來說，這個消息開始讓你擔憂。第一個警示或許只是一個微不足道的偶發事件，但是你花時間去確認虛實。韋恩會是對的嗎？你需要考慮降價嗎？至少，你會把這個問題列入下一次經營管理委員會會議的議程。要不要展開價格戰？你還沒有定論。但是現在問題就在眼前，而且可能會導致慘重的後果。
　　為了讓你理解為什麼會走到這番境地，我們先來追溯你對韋恩那通電話的推論過程。無論是有意或無心，韋恩做的正是「說故事」的要素：針對單獨的事實賦予意義，藉此建構一個故事。然而，他說的這個故事，完全稱不上不證自明。面對同樣的事實，我們審慎思考一下。有兩個業務員辭職了，以你們業務人力流失率的歷史資料來看，或許這並沒有什麼不尋常之處。他們離開公司，投靠最大的競爭者，這件事也沒有什麼好奇怪的：還有哪個地方更可能成為他們的去處？還有，韋恩和史密特兩個人都發出警報，抱怨競爭者的來勢洶洶。他們成功續約並留住客戶，並把功勞全歸給自己，歸功於他們與客戶穩固的關係。聽到業務員這麼說也沒什麼好意外。最重要的是，我們在談的交易有多少筆？韋恩沒能拿下兩家新客戶，但是也沒有丟掉任何一家客戶。史密特留住一個現有客戶，而他正掌控著即將重新協商的合約，你對此有所期望。總而言之，目前為止你沒有流失（或新增）任何一份合約！如果拿掉第一個故事的扭曲鏡片再來解讀這項資訊，結果這項資訊其實沒有這麼重要。
　　那麼，你是怎麼走到認真考慮降價的這一步？因為說故事的陷阱已經設下。你相信自己正在客觀的檢核事實。韋恩提出這些事實，但你其實是在尋求證據來證實他的話。真正要打探韋恩的話是否正確，你大可問道：公司其他業務員在最近幾週都簽下多少新客戶？你是否真的丟失市場占有率？灰熊給你那個客戶的低價，是否和你提供給客戶的服務相同？
問這些問題（還有許多其他問題）都有助於讓你發現，降價唯一正當的理由是：相較於競爭者，公司的價值主張受到嚴重侵蝕。如果這樣的問題存在，你或許應該降價。但是，你沒有問那些問題。你對問題的界定，受到韋恩一開始的故事影響。你沒有蒐尋會否定那個故事的資料，反而直覺的尋找能證實它的資訊。
我們可以輕易看出，同樣的思考方式如何帶領其他人誤入歧途，包括法國石油公司管理階層和美國的創投公司。有人講一個好聽的故事時，我們往往很自然會先極力蒐尋能證實故事的元素，之後當然也會找到這些元素。我們以為自己在做嚴謹的事實查核。當然，事實查核很重要：例如，韋恩的資訊可能是不正確的事實。但即使是正確的事實，也會讓人做出錯誤的結論。事實驗證和故事驗證是兩件不同的事。
　　說故事的力量來自我們對故事永不滿足的好胃口。就像納西姆．塔雷伯（Nassim Taleb）在《黑天鵝效應》（The Black Swan）裡指出的：「我們的心智是優秀的解釋機器，能夠從幾乎所有事物裡解讀意義，能夠為各種現象想出一堆解釋。」無論是面對一些單獨事實的韋恩，還是剛得知那些消息的你，都想像不到它們所構成的模式是出於偶然；也就是說，將這些事情放在一起可能一點意義也沒有。我們的第一個衝動是把它們視為脈絡連貫的敘事元素。我們根本不會想到，它們可能只是巧合。

（摘自第一章：說故事陷阱）
1975年，第一波石油危機爆發之後，法國政府推出一則廣告，鼓勵節約能源。廣告標語是：「我們法國沒有石油，但是有點子。」同年，有兩個人找上法國國有企業、石油巨擘埃爾夫阿奎坦公司（Elf Aquitaine）。這兩個人沒有石油業的資歷，但是宣稱發明出一種不用鑽探也能發現地下石油的革命性方法。這兩個人解釋，他們的方法可以讓一架裝載特殊裝備的飛機，從高海拔的空中「嗅」到石油在哪裡。
當然，這項所謂的「科技」是一場騙局，手法甚至不算特別精細。這兩個高超的騙子，事先變造照片，展現出這台神奇機器試運...

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導論

第一部 九大陷阱
1.說故事陷阱：我只想聽我想要相信的故事
2.模仿陷阱：我也可以和天才賈伯斯一樣
3.直覺陷阱：什麼時候可以相信直覺？
4.過度自信陷阱：做就對了，還要考慮什麼？
5.慣性陷阱：何必破壞現狀？
6.風險認知陷阱：我希望你勇於冒險
7.時間範圍陷阱：長期太遠了
8.群體迷思陷阱：每個人都在做，我為何要與眾不同？
9.利益衝突陷阱：我相信自己絕對公正

第二部 決定如何做決定
10.認知偏誤是萬惡之源嗎？
11.我們能克服自己的偏誤嗎？
12.合作＋流程，徹底提升決策品質
13.章魚哥是優秀的決策者嗎？

第三部 決策建築師
14.成功的對話技巧
15.從不同角度看事物
16.改變決策流程和文化

結論 你可以做出最佳決策
謝辭
附錄一：五大偏誤類型
附錄二：提升決策品質的四十個技巧
參考書目

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