策略思考：建立自我獨特的insight，讓你發現...

有Insight，才能發想獨一無二的策略

　　我想，修習策略理論的人，多少都曾有一種「寫在書中的策略理論，不都是放馬後砲？」的懷疑。既然策略理論是學者針對在競爭中得勝的企業，於事後進行研究所建立出來的學問，會讓人有這種感覺也是理所當然的事情。
　　學問，當然必須有研究的對象。如果用靈光乍現的的直覺架構而成的策略理論，那麼，跟本不能稱之為「實證研究」，只不過是毫無根據的天馬行空而已。學者將成功的企業與失敗的企業彼此間的對戰交手的方式加以模式化，成為一種理論藉此解讀這些情況。由於這個過程是「管理學」這門學問的基礎，所以，策略理論成為放馬後砲一般的事後諸葛也是必然之事。
　　因此，策略理論的教科書裡沒有新觀點，只能針對已經被模式化的策略理論進行說明。這就是為什麼不管我們再怎麼用心研讀策略理論，還是無法發想、擬定獨一無二的獨特策略的原因所在。
　　研讀並修習策略理論，當然是一件非常重要的事情。但是，光憑這些事後諸葛歸納得來的知識，並沒有辦法讓人發想與擬定獨特的致勝策略。擁有策略理論的知識，與能制定出致勝的策略之間，其實存在著巨大的鴻溝（詳見圖表1-2）。
　　有辦法縮短這個差距的方法，是掌握策略理論這套既成理論之後，還要擁有能夠創造全新戰法的「超越既成理論與現有框架的能力」。只有勤於磨練insight，徹底學會這種能力的人，才有辦法將自己與競爭對手形成區隔，立足於競爭優勢的位置。
　　在BCG裡，我們把縮短差距的「超越既成理論與現有框架的能力」，稱之為「insight」。
　
公式1　獨特的策略＝既成理論架構＋insight

　　要把insight用言語的方式傳授，非常困難；而它也不是那種隨便辦一場教育訓練就能教給別人的知識或技巧。因此，幾乎至今以管理策略為主題的書籍仍然隻字未提insight的相關內容。結果，造成大部分修習策略理論的人，只學了既成理論，就無法再更上一層樓。因此，本書裡將大膽挑戰對難以說明的insight進行解說，還會更進一步論及「如何成功培養insight」的方法。

組成Insight的要素是「速度」與「視角」

　　insight究竟是由什麼樣的要素所構成？若我們將insight拆解，所得到的組成要素可用以下公式表達：

公式2　insight＝速度＋視角

　　如公式1所示，只要在「既成理論架構」上再加上「insight」，就能擬出獨特的策略。換句話說，藉由insight，能讓既成理論進化為獨特的策略。
　　而公式2中的「速度」，指的就是讓這個進化過程更能加快速度。將思考速度提升到最高境界，對既成理論架構進行加工、應用，不斷建立新的假說。接著，更要暫時脫離建立假說的立場，對假說本身的有效性進行嚴格的檢視。而若能將這個過程以快於競爭對手數倍、甚至數十倍的速度進行，便能以對方甚至不曾想過的策略應戰。換句話話，我們可以將它稱為致勝關鍵在於「思考速度差距的區隔化」——思考速度愈快，贏面愈大，甚至發想的策略讓對方措手不及，以迅雷不及掩耳的方式到別人的地盤插旗稱王。
　　如何培養能與insight相連結的「速度」之方法，將在第二章仔細為各位說明。
　　另一方面，所謂的「視角」，則既是為了建立更獨特假說的「看事情的方法」，也是一種思考的工具。若是能在加工與應用既成理論的某個過程裡，讓自己進行非連續性跳躍思考的話，策略的獨特性就會更上一層樓。
　　在BCG內部，為了刻意讓跳脫思考慣性的限制，會一直強調「要用和平常不同的視角進行觀察」。因此，如果想讓發想靈感的來源變得更為寬廣時，應該使用魚眼鏡頭一般的「廣角」視角；如果想聚焦於某個特定點進行深掘時，應該使用顯微鏡頭一般的「微觀」視角；然後，如果想要展望遠處時，應該使用長鏡頭一般的「望遠」視角。
　　在第三章裡，將會為各位詳細解說各式各樣的視角，以及其具體使用方法的實例。

培養Insight，靠的是親身的體悟

　　即使起點同樣是眾所皆知的現成理論，只要能提高加速假說（hypothesis）進化的「速度」（speed），並學會運用讓假說變得更獨特的「視角」（lens），就能創造出獨一無二的致勝策略。所以，基於這個原因，我們可以將insight拆解為「速度」與「視角」這兩個要素。
　　那麼，究竟要如何著手才能培養insight？進而具備善於發想致勝策略的思考？這就是鍛鍊「策略腦」的過程。
　　比方說，想學會某種運動時，當然有必要了解其基本規則與動作等的相關知識。但是，想要真正學會，最後還是得靠親自實際去嘗試，領會「操作身體的方法」。除此之外，別無他途。

提升思考速度的三大要素

　　如果我們對思考速度進行分析，可將它拆解為「模式辨認」「圖表思考」以及「假想檢驗」這三個要素。這三個要素之間的關係，則可用左邊這個公式表達：

公式3　速度＝（模式辨認＋圖表思考）×假想檢驗

　　如果以棋士為例，所謂的「模式辨認」指的便是記下過去的定式、定跡，並對其純熟地運用。「圖表思考」指的是用右腦以視覺方式讀取盤面，思考出下一步棋該怎麼走。最後，所謂的「假想檢驗」則是以邏輯方式檢視思考得來的棋步，不斷使用右腦和左腦反覆進行假說與驗證，直到導出自己滿意的答案為止。
　　而當制定策略時，這個公式表達的意義如下：

　　「將策略理論的精髓『模式化認知』並純熟運用，藉由『圖表思考』充分活用右腦以建立假說。然後，和將棋的情況一樣，使用左腦右腦兩邊同時進行『假想檢驗』，以飛快的速度執行假說的檢驗→修正→再檢驗這項工作。」

　　為什麼模式辨認有其必要？首先，藉由模式辨認，可以讓我們無需從零開始架構邏輯，便能快速組合既成理論與現有架構加以使用。
　　請各位回想一下高中時代，在數學課裡，剛開始時需要仔細地學習公式的證明方法，但在那之後，不就是把公式當成「理所當然的工具」，無需另行證明就能直接拿來應用嗎？被模式化認知之後的既成策略理論，正如同數學公式。
　　只要一旦將既成理論模式化認知，就能把它們拿來排列組合；而這將會把我們導向「獨一無二的策略」。如果大家仔細觀察開發新產品的案例，就會發現一個事實，那就是幾乎很少有什麼產品，是「新」到完全無中生有的產物。即便那些被譽為「世紀大發明」的成果，也絕大多數是修改某些現成既有的產品得來。所謂的創造，基本上經常是將某種東西做為原型，進行微調與修改之後，改良成為精度更高、完成度更佳的作品。
　
右腦與左腦通力合作

　　所以，開始的第一步是我們必須將既有策略理論的精髓，當成「模式化」的組裝零件。接下來，當公司陷入某種狀況、或發生某個事態時，就要以「這種情況下，不就可以使用A模式嗎？」「將B模式與C模式組合起來的話，不就可以解決這個問題了嗎？」等方式，試著將模式套用到眼前的情況。也就是說，可以不用像證明定理一般架構邏輯，就能在短時間內讓思考不斷往前邁進。
　　但是，在這個階段裡，我們還沒把思考完全轉變為右腦型的思考。這是因為當我們在活用各種模式時，為了進行操作，需要從腦中叫出某個模式、以能適用現況的「索引」（index）（那種情況下，索引指的是某個概念的關鍵字），因此，無可避免會用到左腦進行語言處理。
　　如果我們能將眼前的各種現象圖表化，再用右腦掌握圖表意象，就能夠更有效提升思考速度。圖表化不但能幫助我們以單純的方式掌握複雜的現象，也能讓我們能夠操作圖表以進行各種沙盤推演。如此一來，就能以右腦思考建立假說，並且藉由組合模式辨認與圖表思考，以更快的速度建立能夠解決問題、落實執行的假說。
　　接下來的下一步，則是假說驗證。前面我們儘可能活用右腦所建立出來的假說，這回要用左腦檢驗假說的邏輯。交互使用著右腦與左腦，一邊檢視著假說，一邊不斷讓策略繼續進化……此時，彷彿在進行拳擊的空拳練習一樣——想像有一個對手站在面前，不斷對其出拳並躲避對手的攻擊。
　　假說驗證就是想像身旁站著一個總是看自己不順眼的「毒舌王」，不斷對自己提出的假說毫不留情地批評：
　　「嘖！你這個假說根本不對吧？」「切！你滿腦子都是漿糊嗎？這裡還有這麼明顯的邏輯矛盾！」……等，這樣一來，能夠更加提升假說的水準。
　　藉由右腦與左腦的通力合作，在這個過程裡於自己的腦海中創造出一個「建立假說的人」，以及一個「對該假說進行批判式驗證的人」，不斷對假說進行反覆的檢驗。

3 對於策略理論的精髓，進行模式辨認

傑出顧問們的共通能力

　　想要成為一名獨當一面的管理顧問，一開始最需要具備的能力是「模式辨認」（pattern recognition）。擁有模式辨認的能力之後，能以各種不同角度認知模式，或是將幾個模式組合起來，能夠立即掌握現況，並且以更快的速度建立適當的策略假說。
　　有個很有效的方式能提高這種能力，就是要養成這種習慣——每當遇見某種局面，便要以「這原來是這樣的情形……」的方式，將眼前狀況進行模式化，並記在腦子裡。
　　然後，把這些模式儲存在腦中，必要時，運用這些累積在腦子裡的模式，進而構思新的策略。學會模式辨認能力之後，就能省去從頭開始進行邏輯思考的麻煩，一口氣馬上跳到「這種時候可以適用那種模式」的步驟。如此一來，就能加快思考速度。
　　　　這世界上，當然沒有任何一個人，打從一開始就在腦中儲存許多模式化的策略思考零件。所以，接下來我試著舉出一些有助於提升思考速度的重要概念詞彙提供大家參考。如果這裡面有任何一個你尚未將其以模式化方式認知的概念，或是尚未做為既有理論架構而能運用自如的概念，建議你，利用這次閱讀本書的機會，把它們全部塞進腦子裡。
　　在這裡為了幫助大家能更容易理解，我將它們分為成本類、顧客類、結構類、競爭模式類以及組織能力類這五個分類（詳見圖表2-1）。而對於大家可能比較不熟悉的概念，詳細說明如下：

⑴ 成本類概念詞彙

▼ 規模曲線（Scale Curve）
　　有些產業裡，公司的生產規模大小直接影響它的成本競爭力，也就是「規模（scale）直接影響競爭優勢」。舉例來說，紙漿產業或大部分的化學工業等產業就是如此。把這些產業裡的企業，依據生產規模大小排序之後（以生產成本由低到高排序），就能很容易地判斷出哪家企業正位於損益臨界點，以及當市況如何變化時，哪家企業以下的企業會面臨虧損……等。通常所謂的規模曲線，指的是由生產規模、成本和市場價格這三個要素製作的圖表。在圖表2-2的例子裡，我們可以看得出來，當景氣好、市況佳時，市場價格升高，大部分的企業均能維持獲利狀態；但是，一旦景氣低迷，只有市場前三大公司有辦法保持盈餘。
　　以這個概念詞彙為核心的策略案例，較具代表性的包括以不斷併購的方式，強化自家企業的低成本地位，或是在市況不斷惡化的時間點，在掌握市況之下，低價收購陷入虧損的小規模公司的策略型併購等。

▼ 經驗曲線（Experience Curve）
　　在大多數產業裡，累積愈多生產同種商品的經驗，單位生產成本愈低。尤其是當「良率」在產程中扮演重要角色時，更是明顯。一九六○年代，BCG發現了這個現象，並且向世人發表這個命名為「經驗曲線」的概念。如果能巧妙運用這個特性，就能實現「放手擴大生產量，將未來成本降低的部分先行納入決策考量，以低價策略拓展市場占有率」的策略。最終來看，此舉能幫助公司拉大與競爭對手的成本競爭力差距，繼續保持競爭優勢。像是在圖表2-3「以美國汽輪發電機為例」裡，明確顯示累積產量較少的埃力司．查爾瑪（Alice Chalmers）公司在成本面上，無論如何就是無法勝過擁有更高市占率的龍頭公司群。埃力司．查爾瑪進入這個市場時，西屋（Westinghouse）和奇異（General Electric，以下簡稱GE）均已分別擁有著A和B的累積生產量（以及基於該累積生產量下的單位生產成本）。當埃力司．查爾瑪好不容易達到A的生產量及單位生產成本時，這兩家公司已經分別又達到C和D的水準，使得他們的成本競爭力又更為提高。在這個知名的案例裡，埃力司．查爾瑪對這兩家領先企業分別提出違反獨占禁止法（反傾銷）的訴訟，但是，由於各方成本差異被證明出正如經驗曲線所示，所以，最後埃力司．查爾瑪還是只能摸摸鼻子認輸出場。

▼ 成本習性（Cost Behavior）
　　依據產業特性的不同，甚至是相同產業裡也依各企業特性不同，每家公司固定成本與變動成本的結構大異其趣。這是理所當然的事情。當一家企業規模擴大時，規模效益會以什麼樣的形態出現？在旗下擁有複數事業或商品，是否能產生範圍效益（Economies of scope，一種能廣泛對應顧客需求的優勢）？在制定新策略時，留意成本結構因為營收增加，或投資而產生變化前後的狀況，是一件非常重要的事情。以動態角度檢視成本結構，並以「成本習性」這個概念掌握，便能將其做為既成理論架構頻繁靈活運用。許多準備跨足新事業的企業，正是因為沒有以目前本業的成本結構思考新事業，結果踢到鐵板鎩羽而歸，類似這種失敗案例不勝枚舉。

有Insight，才能發想獨一無二的策略

　　我想，修習策略理論的人，多少都曾有一種「寫在書中的策略理論，不都是放馬後砲？」的懷疑。既然策略理論是學者針對在競爭中得勝的企業，於事後進行研究所建立出來的學問，會讓人有這種感覺也是理所當然的事情。
　　學問，當然必須有研究的對象。如果用靈光乍現的的直覺架構而成的策略理論，那麼，跟本不能稱之為「實證研究」，只不過是毫無根據的天馬行空而已。學者將成功的企業與失敗的企業彼此間的對戰交手的方式加以模式化，成為一種理論藉此解讀這些情況。由於這個過程是「管理學」這門學...

推薦序
將Insight融入生活、養成習慣，你也能擁有策略腦！
楊千

　　有一句臺語俗諺說：「生意仔難生」，意思是指「有生意眼光的人並不多，大部分的人並不具備縱橫商場的天賦」。
　　不過，在日常生活中，我們的確見識到有些人很有生意頭腦。
　　比方說，我在二○○八至二○一○年期間，從交通大學借調至鴻海科技集團擔任董事長室永營專案顧問。因此，經常有機會與郭台銘董事長開會，親眼見識到他與眾不同的思維。
　　我發現，郭董事長確實是一位不折不扣的「生意仔」。而當我們眼前出現很有生意眼光的人，心中不禁會這麼想：
　　「為什麼他這麼厲害？」
　　「他怎麼想到這些？」
　　「他為什麼會這麼想？」
　　事實上，讀完《策略思考》這本書之後，以上的問題都可以獲得詳細的解答與實做的方式。
　　本書作者御立尚資任職的波士頓顧問公司（The Boston Consulting Group，以下簡稱BCG），在策略顧問領域具有很高的聲譽。作者運用四個簡單的公式，說明BCG平常建構策略的核心概念與手法。
　　因此，本書的出現可說是一大福音，因為它將BCG擬訂策略過程裡共通的特質，以具體的文字、實際的做法分享給讀者。
　　我認為，本書已經將BCG的實做概念說清楚、講明白。透過本書的說明，讓我們了解BCG內部重視的insight思維，可以歸納在四個重要公式裡：

公式1　獨特的策略＝既成理論架構＋insight
公式2　insight＝速度＋視角
公式3　速度＝（模式辨認＋圖表思考）×假想檢驗
公式4　視角＝「廣角」視角＋「顯微」視角＋「變形」視角

　　公式1說明獨特的策略來自既成理論與現有架構，還有優秀的insight。事實上，整本書裡並沒有否定既存的各種策略理論，它所強調的是「看事情的方法」，也就是分析事物的insight。俗話說：「外行人看熱鬧，內行人看門道」，insight就是所謂的「門道」，也就是問題的核心與關鍵所在。
　　公式2說明insight源自速度加上視角，公式3與公式4分別直接講到本書的核心內容——培養速度與視角的具體步驟。這兩個公式又分別利用簡單參數，而且列舉簡單例子詳細說明。
　　本書中提出的例子也很淺顯易懂，例如「大盤炒麵如何定價？」「小鎮裡如何經營一家麵包店？」「左腦與右腦如何快速交替運用」……等，都是閱讀之後就能夠立刻在心中留下具體印象的概念。
　　套句郭台銘董事長的名言：「做比說重要，習比學有效。」雖然，很少人天生就懂得搶生意、想策略，但是，只要透過努力不懈的練習，將insight融入生活、養成習慣，就能收到立竿見影的效果，你也能擁有精準的生意眼光與出奇制勝的策略腦！

（本文作者為國立交通大學經營管理研究所教授，曾借調至鴻海科技集團擔任董事長室永營專案顧問）



導讀
有Insight的策略，才有真正的競爭優勢 徐瑞廷

　　記得第一次接觸這本書時，是我加入波士頓顧問公司（The Boston Consulting Group，以下簡稱BCG）之前，當時一口氣讀完的感想是——這本書很特別，既不是一般介紹策略理論的書，也和市面上充斥的問題解決相關書籍很不一樣。讓我印象最深的是貫穿全書的「insight」一字。作者御立尚資先生認為，成功的策略背後都有「insight」支持，富有「insight」的策略，才能為公司或組織帶來有效的競爭優勢。
　　「insight」這個字在中文字典裡翻譯成「洞察」或「洞見」，老實說，並不能貼切表達我們真正所指的意思。在BCG內部，我們都是直接叫「insight」，用一句話說，「insight就是以某種思考模式所推演出來的獨一無二（unique）的觀點」。我們深信，一個好的策略，是來自於深入洞察「外在環境」與「公司內部」，而這種洞察，每家企業都應有不同的答案。本書主要的目的，就是和各位讀者分享BCG顧問們如何找出insight。
　　進入BCG之後，參與大大小小的策略專案，也有幸和作者御立先生共事約兩年。這段期間和他一起協助世界級的跨國企業客戶擬定中長期策略與轉型計畫，有機會觀察到御立先生如何活用書中所提到的「速度（speed）」和「視角（lens）」等思考原則導出insight，進而發想富有insight的獨特策略。
　　簡單來說，「速度」就是運用假說思考快速找到問題核心並提出解決方式。這裡牽涉到「模式（pattern）」與「圖表思考」的概念——運用過去累積的經驗歸納成為「模式」，快速對目前企業所面臨的問題與解決方案提出一個看法，也就是所謂「假說」（hypothesis）。然後利用各種分析或討論不斷修正這個看法。在這個過程中，要不斷藉由圖表化的方式表達自己的看法，並提供其他專案小組成員做為討論之用。
　　舉例來說，我們曾經幫助過一家高科技公司客戶建立一個新的事業。當時我們所採用的「模式」，就是參考澳洲航空（Qantas）於二○○三年成立低價航空公司捷星航空（Jetstar）的案例。
　　當時，幾乎所有航空公司都受到像西南航空（Southwest）這類低價航空的衝擊，紛紛成立旗下的低價航空應對，可是都失敗了，捷星是第一家由現有傳統航空公司創設的低價航空且能成功的案例。其背後的成功祕訣，在於澳航徹底將兩家公司分開，只提供捷星少數高階管理人才與資金援助。兩家公司區隔之徹底，可以從兩件事情看出來。一是澳航刻意將總部設在雪梨，但是把捷星的總部設在墨爾本；二是捷星大部分人才從外部延攬，而非從澳航內部調派。正因如此，捷星才有辦法徹底脫離傳統航空的思維，以全新的方式經營嶄新的低價航空事業。
　　我們當時協助的高科技公司客戶也面臨與航空業類似的問題——從前，該公司的產品價值絕大部分來自於製造與設計硬體，軟體與服務的比重相當低。但是，隨著科技變化，價值鏈的主導權漸漸從硬體轉移到軟體與服務。該公司也體會到轉型的重要性，因而成立專門負責軟體與服務的部門，然而一直無法有很好的進展。原因就出在這兩個事業群沒有徹底分開，仍然由習於硬體主導一切的員工負責新的軟體服務部門，導致很多思維無法扭轉過來。比方說，在硬體主導高科技公司的時代，只要一年發表一次新產品就行了；但是，在軟體與服務主導的時代，一年發表好幾次新產品卻是司空見慣的事情。
　　因此，想要幫這家高科技企業客戶解決問題的關鍵，就在適當利用「模式辨認」（pattern recognition）的方式，快速找出可能的問題所在。所以，BCG顧問在剛進公司時，都會被要求大量接觸許多公司的案例，進而累積所謂的「模式」，因為這是提供客戶附加價值的重要基礎。本書中也將BCG常用的幾個模式，整理在圖表2-1提供各位參考。
　　至於圖表化，是把一個複雜觀念簡單化的過程。尤其是在擬定策略過程中，有許多重要的觀念與分析結果，需要與經營團隊不斷溝通與磨合。簡單有力的圖表可以讓討論更為順利，並且，讓經營團隊的想法更能充分表現。因此，在BCG內部，即使不是管理顧問，也被要求盡量讓所有文件與觀念圖表化。
　　除了「速度」，另外一個構成insight的要素是「視角」，也就是嘗試用不同角度來看問題。這個概念對於建立獨一無二的觀點極為重要，因為有許多成功的策略，其實只是把思考的角度換個視角。本書提到的三種視角——廣角、顯微與變形，都是BCG顧問常用的思考工具。
　　舉例來說，有一個家電製造商，這幾年受到競爭對手低價競爭策略的影響，平均價格每年下滑10%以上，收益狀況每況愈下。公司唯一的應變之道就是節省成本，包括人員縮編、集中採購、改善產品設計、增加在地生產比例……等，能用的招數都已經用盡了，卻還是跟不上競爭對手低價競爭造成價格不斷下滑的速度。
　　後來，我們協助這家公司用「廣角」的視角，重新檢視這個問題，發現一個驚人的事實，那就是在家電產品業界裡，其實，通路商賺的錢（營業淨利總和）和家電製造商幾乎一樣多。這個發現讓該製造商大吃一驚，因為他們並沒有給通路那麼高的利潤。後來，發現通路商的利潤來源並不是銷售產品本身，而是來自於延長保固、到府安裝與融資貸款等服務。以價值鏈（value chain）的角度重新檢視問題，也讓該公司體會到一件事情，那就是不一定要把自己定位為產品製造商，可以考慮價值鏈下游的通路或服務延伸發展。
　　至於如何以「顯微」的視角思考，在消費品業界裡我們最常用的手法之一，就是書中提到的「徹底化身為使用者」。由於光靠想像，和現實可能還是有一段差距，我們常用的方式就是跟著目標客戶族群一起去買東西、到他們家中觀察他們的生活習慣，或是將他們使用產品的樣子錄影下來，再配合一對一或一對多的深度訪談，了解他們對生活型態、消費行為與現有產品的不滿，從中得到新的想法。
　　第三個視角是利用「變形」視角思考，這是最有意思的事情，尤其是找尋所謂「異質點（outlier）」是我們很喜歡用的方式。BCG在一九八○年代發表以時間為基礎的時基競爭（time-based competition）這個觀念，這是BCG資深顧問喬治．史塔克（George Stalk）以尋找異質點的方式發現的思考方式。當時的主流思想是規模愈大，代表愈有成本競爭力、獲利能力也愈高。然而，史塔克發現有些日本公司規模雖小，但是獲利率極高。為了研究箇中原因，史塔克自願請調到BCG東京辦公室，深入觀察這些企業究竟做了什麼事情而致勝。他發現，原來產品上市時間（time to market）很短，是這家公司的競爭優勢來源，不但可以降低流動資本的需求，還可以因為縮短滿足客戶需求的時間，不斷推陳出新而刺激銷量。一般統計上的分析，都會傾向把平均值以外的異質點剔除，但是，這些別人眼裡的「異數」「異類」，卻很有可能是insight的重要來源。
　　最後，御立先生也提到了專案小組成員多樣化（diversity）的重要性，希望可以給台灣許多以工程師主導專案的高科技公司參考。以我為例，在BCG服務企業客戶的過程中，曾與各式各樣背景出身的顧問群共事，他們的出身背景包括律師、醫生、公務員、銀行家、科學家、廣告設計、唱片公司製作，當然也包括出身於工程師的顧問在內，發現每個人因為出身背景不同而各有所長。許多出奇制勝的策略，常常是這些不同背景的顧問們腦力激盪的成果。
　　本書中，御立尚資先生將BCG顧問群的思考精華，以系統化的方式彙整與呈現，希望各位讀者在日常生活與工作中，能有機會活用管理顧問們這些思考工具！

（本文作者為波士頓顧問公司合夥人兼董事總經理、臺北分公司負責人）



推薦序
活學活用策略理論
司徒達賢

　　本書作者御立尚資依據其在波士頓顧問公司的經驗，對策略制定方法提出了許多有實用價值又有趣的觀念、方法與案例。本書作者的基本信念和我的一貫主張極為接近——僅依循策略理論，無法設計出與眾不同且富創意的策略，因此必須不斷藉助實際問題來磨練提升策略思考力。
　　在此一過程中，所謂右腦的圖像思考與左腦的邏輯分析——前者產生觀念與假說，後者進行科學的驗證，二者並重才有可能達到快速、全面而精準的策略分析與決策，而策略的執行力當然也需要經過類似的過程才能提升。
　　這就像下圍棋一樣：棋士必須熟悉圍棋的定石（現有棋譜）以及各種攻防戰術，但是，必須經過無數的實戰和反思，才能培養出真正高段的棋士。又如：高爾夫球的基本動作必須正確，但從站姿到揮杆完成，其間動作的流暢程度必須還要經過不斷的練習與檢討，才能成為擊球高手。我們在商管學院中，大量使用個案教學操練學生策略思考的實做能力，其實也是基於同樣的思維。
　　圖像思考或邏輯分析，當然都還需要以策略的觀念或既有的知識為基礎。本書中簡要介紹一些重要而常被運用的策略觀念，並輔以實例來加深讀者的印象，這些策略觀念大致可以歸納於下：

　　1.規模經濟：因為規模擴大而在各方面所產生的成本效益；
　　2.經驗曲線：因為經驗累積所產生的效益；
　　3.成本習性：產品線增減或任何重大策略行動對總成本或平均成本的影響；
　　4.市場區隔：以不同方式滿足不同客層的需要；
　　5.轉換成本：設法提高顧客轉換到其他品牌時，實質上或心理上的成本。

　　以及各種競爭優勢，包括：
　　1.先行者優勢：率先進入產業或推出產品；
　　2.先制優勢：在競爭者還來不及反應時即快速或全面地採取新的策略；
　　3.時基優勢：快速開發新產品，或快速交貨或提供服務；
　　4.組織學習：組織內部的創新與傳承。

　　而在強化策略發想力的方法方面，本書作者也提供幾項有用的思考角度，包括了：

　　1.善用市場白地：試著開發或進入過去大家從未想過的市場區隔或地區；
　　2.擴張價值鏈：提高垂直整合程度，例如將過去外包的業務收回來自己做；
　　3.縮短價值鏈：與擴張價值鏈相反；
　　4.用進化論思考：掌握產業及市場需求變化趨勢的規律來採取前瞻性的策略行動；
　　5.化身為使用者：從使用者的切身觀點來思考應從哪些方面來提高顧客的滿意度；
　　6.有效運用槓桿：針對關鍵因素採取行動，發揮事半功倍的效果。

　　這些都是極為實用，可以操作的策略思維方法。與一般教科書上所談的「願景」「藍圖」「使命」大不相同，對每天在真正思考策略的企業領導者，應該很有參考價值。
　　本書也提醒讀者，僅憑個人的智慧來進行策略思考，不如以企畫單位依循團隊合作的方式完成。但是，建立與維持團隊同仁的異質性，以及開放與創新組織文化，是企畫團隊能夠共同進行策略發想的先決條件。

（本文作者為國立政治大學講座教授）

推薦序
將Insight融入生活、養成習慣，你也能擁有策略腦！
楊千

　　有一句臺語俗諺說：「生意仔難生」，意思是指「有生意眼光的人並不多，大部分的人並不具備縱橫商場的天賦」。
　　不過，在日常生活中，我們的確見識到有些人很有生意頭腦。
　　比方說，我在二○○八至二○一○年期間，從交通大學借調至鴻海科技集團擔任董事長室永營專案顧問。因此，經常有機會與郭台銘董事長開會，親眼見識到他與眾不同的思維。
　　我發現，郭董事長確實是一位不折不扣的「生意仔」。而當我們眼前出現很有生意眼光的人，心中不禁會這麼想：...

〈出版緣起〉我們在商業性、全球化的世界中生活
前言 動動你的右腦，以Insight發想策略！
推薦序 活學活用策略理論
推薦序 將Insight融入生活、養成習慣，你也能擁有策略腦！
推薦序 感受到不足、體會到不滿，就是商機所在！
推薦序 構思差異化的策略，永保競爭優勢！
導讀 有Insight的策略，才有真正的競爭優勢

第一章 Insight，是策略的靈魂
1 獨一無二，是致勝策略的關鍵
2 創造出超越現有理論的策略發想技巧──Insight

第二章 提升思考「速度」
1 以邏輯方式思考，相當耗費時間
2 速度，相當於「（模式辨認＋圖表思考）×假想檢驗」
3 對於策略理論的精髓，進行模式辨認
4 以圖表思考進行速度模擬
5 假想檢驗──右腦與左腦的協奏曲

第三章 用三種視角強化策略發想力
1 用三種不同的視角看事情
2 擴大眼界的「廣角」視角
3 深入聚焦的「顯微」視角
4 讓思考跳脫制式的「變形」視角

第四章 六個步驟，培養Insight
1 構成Insight的要素
2 能產生出Insight的「動腦方式」

第五章 用團隊力量產生Insight
1 組合異質人才
2 激發創造力的「氛圍」與「規則」

結語 作者後記

〈出版緣起〉我們在商業性、全球化的世界中生活
前言 動動你的右腦，以Insight發想策略！
推薦序 活學活用策略理論
推薦序 將Insight融入生活、養成習慣，你也能擁有策略腦！
推薦序 感受到不足、體會到不滿，就是商機所在！
推薦序 構思差異化的策略，永保競爭優勢！
導讀 有Insight的策略，才有真正的競爭優勢

第一章 Insight，是策略的靈魂
1 獨一無二，是致勝策略的關鍵
2 創造出超越現有理論的策略發想技巧──Insight

第二章 提升思考「速度」
1 以邏輯方式思考，相當耗費時間
2 速度，相當於「（模式辨認＋圖表思考...