第一章打造當責文化
組織文化的四大中心思想
不管大機構還是小組織，我們提供協助時，通常會聽到兩個問題：
1. 如何以能為組織創造成果的方式改變文化？
2. 如何以夠快的速度提高獲利？
答案就是要善用成果金字塔和相關的方法與工具；這套方法能讓任何規模與類型的組織，都能執行與整合必要的文化變革，以創造競爭優勢。但是，在繼續談下去之前，我們想先強調組織文化的四大中心思想：
領導者必須建立必要的文化
文化創造成果
最高效的文化即是當責文化
成果金字塔會加快文化的過渡轉化並帶來競爭優勢
我們沒碰過哪種情況讓這些中心思想無法成立。正因如此，我們努力及早把這些道理講到透徹。我們堅信，了解且接受這些想法的領導者與主管，能夠用比較輕鬆且快速的方式培養出管理組織文化的領導能力。領導者必須管理文化。文化確實能創造成果。當責文化是最高效的文化。能建立這種文化的企業，將能獲致他們想要也需要的成績。
領導者必須建立自己需要的組織文化
如果你不管理組織文化，組織文化就會管理你。在工作上，我們不斷接觸到因為組織文化而感到無所適從的人，而且每一個層級都有。他們所屬組織的文化，妨礙了他們為了達到成果而付出的努力。他們渴望更以客為尊，但做不到。他們渴望多元，但沒有能力打造。他們認同必須遵循法規，但守不住。他們做出計畫追求成長、品質、生產力與獲利，但最後都因為沒有績效而失望。當文化無法發揮作用時，就變成一道阻止人們達成目標的難以克服障礙。
每家企業都有文化。不管好壞，文化可能出自於有條理的努力打造而成，也有可能是無意中發展而成。無論是否以特意設計的流程來孕育文化，你都必須自問一個最重要的問題：「如果組織裏的每位同仁，持續以今天的方式思考與行事，你是否能期待達成你需要達成的成果？」組織領導者在回答這個問題時，答案都是一面倒，而且還引發迴響：「不！我們必須改變我們的思考與做事方式。」
你的組織文化能創造出你承諾過的成果嗎？能夠達到未來你需要的成果嗎？如果你認為沒辦法，那麼，文化變革就不是一個看你要做或不做的自選項，反而是必須這麼做的要項，而且你需要現在就開始動手。身為組織領導者的你，必須先採取行動。你或許有點想指派一名「文化長」就算了，但領導團隊這麼做等於自我放棄最重要的一項責任。文化不能用「一勞永逸」的單發事件完成變革，也不能交辦給人力資源部門。
根據長年的經驗，我們知道領導團隊必須一肩挑起改變文化的責任。培養領導長才以加速高效的文化變革，並在之後長期維繫文化，是領導者必須扮演的永久角色。任何人都無法置身事外；組織裏的每一位領導者，必須投身於打造組織文化這件事。
無法管理文化的領導者發現，或早或晚，當賽局改變（遊戲規則永遠都在變）時，他們被迫苦苦追趕；一旦發生這種事，永遠都要付出高昂的成本並承擔高度的風險。只要看看美國的汽車業就知道。
以通用汽車（GM, General Motors）為例，過去幾十年遊戲規則劇變，這家一度獨占鰲頭的車廠發現，自家的市占率從50%大幅滑落到20%。
2009年6月1日，小愛德華．惠塔克（Ed Whitacre Jr.）在美國政府欽點下，成為通用汽車的董事長（同一天，通用汽車根據〈破產法第十一章〉〔Chapter 11〕申請破產），接下這項沒人眼紅的任務，改革如一灘死水的通用汽車文化，好讓這家企業再度有能力競爭並且爭贏奪勝。
在和通用汽車員工進行第一輪會談時，這位前任AT&T 的老闆對通用汽車員工說，他期望在十二個星期內看到公司裏出現明顯可見的正面改變。他堅持，主管要為了能有實質的進展而負起責任，立即修正通用汽車的缺失與不當。通用汽車一向在死氣沉沉文化裏和稀泥，最大特色是官僚決策、由委員會集體管理、個人不負責任而且恐懼承擔風險，對他來說，這是一大挑戰。
惠塔克確信，如果不能大刀闊斧改革通用汽車的文化，這家公司永遠無法扭轉破產前幾年累積下來的800億美元損失，也因此將毫無希望翻身。
美聯社（AP, Associated Press）一篇文章報導了惠塔克傳達給通用汽車員工的訊息：「做出決定，敢冒風險，快速行動，擔當責任。」一如施洛特貝克，惠塔克也體認到一定要改變，因此推動文化變革。他同樣也需要一個處處都有即知即行員工的組織。通用汽車的董事會非常欣賞他所做的一切，後來請他接下執行長一職。他是否能順利完成這項艱難的任務，讓通用汽車這頭笨重的大象學會新把戲？
對通用汽車來說，這是一場得苦苦追趕的賽局，但如果惠塔克能把改革企業文化的能力發揮到淋漓盡致，他注定會贏。從商業上來說，學習管理文化最好的理由，便是這項基本管理工具能帶領我們走向下一個原則。
組織文化創造成果
組織文化決定你能得到哪些成果，你想得到哪些的成果則大致上決定了你需要哪種文化。文化影響成果，成果仰賴文化。領導者可以根據任何預期中的成果來打造企業文化：主導市場、銷售成長、技術精良、與客戶輕鬆互動、打造同級最佳品質或是賺得穩定的獲利，凡此種種，難以盡述。一旦你明確定義出目標，就必須快速行動，打造出能產生正確經驗、信念與行動的文化，以利達成目標。
有一家知名的零售品牌，為了遵守對方希望匿名的要求，我們姑且稱為「羅蘭史密斯」（Lauren-Smith，化名，以下簡稱為「羅史」），他們的領導者持續達成績效目標。公司的業主們對資深主管說得清清楚楚，他們要擔起責任解決問題並獲得成果，如果他們解決不了，那就是「沒在做事」。
為了能編製出色的報告並放在業主的辦公桌上，一項原本很務實的做法在該公司的文化中卻演變成了「波坦金訪查」（Potemkin visit）；說起這個詞，會讓人想起據說由波坦金將軍（General Potemkin）的軍隊所打造的美麗但虛假的小村落，十八世紀時在俄羅斯各地不斷移來移去，藉此欺瞞凱薩琳大帝（Catherine the Great），讓她誤以為俄國征服的克里米亞地區（Crimea）繁榮富裕，但實際上此地近乎一片荒涼。
在「羅史」企業，當高階主管要進行查核，以確認公司產品在店內有得到具優勢的展示位置之時，主管們會選擇能集結成群的店面，規畫成一條通往機場的直線，盡量減少任何不利的障礙，以便（但願）平安無事快速完成查核。任何有別於預先規畫路線的意外，可能會使得銷售部門的員工丟掉飯碗。由於事先能獲得通知、獲悉每一次事先規畫好的店面查核，特定區域的銷售部門員工會急急忙忙衝到店裏，擺出讓人驚豔的商品展示，營造自家品牌一直都按照預定方向強打的假象，但在店面訪查幾個小時內，這些展示就會消失。
此外，銷售部門的員工也被告知，在店面訪查期間絕對不要提出任何麻煩的議題或問題，因為管理階層並不是來這裏解決問題，而是來看看一切的進展是否比照規畫。
有一個例子凸顯問題的嚴重程度：在「羅史」舉行北美銷售大會師時，銷售部門的人在會場50英里內的每一家店都玩了同樣的把戲。這些人從全美各處飛到這裏，就是為了演這場戲。一切都很順暢，但是讓公司花掉約40萬美元的免費發送商品成本！得到的結果是：在呈送給高階管理階層的店面訪查報告上得到完美的分數。從高層的觀點來看，顯然所有問題都解決了，自家品牌在店內占到的位置就和規畫中一模一樣。
出於好奇，我們最近請教一位曾在「羅史」企業達三十五年的員工，他是否還在從事「波坦金訪查」？這位老員工笑答：「當然！我前兩個星期才做足準備，弄好我們昨天才完成的訪查。」
你可能會問，這種事怎麼可能年復一年？管理階層不會有任何人好奇，為何稽查期間區域內二十家店面永遠都能拿到滿分？顯然沒有。「波坦金訪查」已經成為企業文化的一部分。
想像一下，如果這家公司能夠消滅這樣的無效率，不同的文化能產生什麼樣的成果？調整組織文化至最適狀態、以利營運達到最高績效，永遠都能創造出競爭優勢，這一點驗證了我們的中心思想：最高效的文化，就是當責文化。
最高效的企業文化，就是當責文化
我們的第一本書《當責，從停止抱怨開始》（本書繁中版舊名為《勇於負責》），後來成為職場當責的經典，因為人們確實體認到，如果方法正確，更強的當責可以讓最後的利潤數字完全不同。《當責，從停止抱怨開始》提供了一份隨手可得的指引，讓你針對自己、團隊和組織建立當責。
《當責，從停止抱怨開始》傳達的核心訊息，是當責步驟（Steps to Accountability）。當責與不當責的思維與行事間有一條很清楚的界限，可以區分出兩者。在這條水平線以上就是當責的四個步驟，包括正視現實（See It）、承擔責任（Own It）、解決問題（Solve It）與著手完成（Do It）。在水平線以下則是大家都太熟悉的怪罪遊戲（Blame Game）或被害者循環（Victim Cycle）。
當責步驟引導出「水平線上」（Above the Line）的行動與思維，怪罪遊戲則帶來「水平線下」（Below the Line）的做法與想法。
正如你可能會想到的，當不同的人持續套入這兩種大不相同的思維與行事模式，會創造出截然不同的文化，表現出有別以往的績效水準。
我們發現，一貫遵循當責步驟的人，幾乎總是根據當責原則思考行事。同樣的道理，無法採行這些步驟的人，會陷入怪罪遊戲，成為自身無法掌控的外在環境的犧牲者，他們無法踏上創造成果的當責之旅。
我們應該說明的是，跑到「水平線下」並非不可饒恕。每個人都會這麼做，這是人性。其實，我們偶爾都會發洩對於路障的不滿或是大罵不在自己掌控之中的情境，這麼做還會對我們有好處。
然而，如果一直卡在「水平線下」，就更聚焦在我們做不到什麼、而不去看有哪些是自己做得到的事。若是這樣，我們就會把眼光放在眼前的障礙上，而不是能夠做什麼以越過障礙、得到想要的成果。
習慣待在「水平線下」的人，不會有成績，他們會愈來愈沮喪、愈來愈無力。他們大概從未從在工作上得到滿足感。他們所屬的組織、團隊以及他們自己的職涯都前途堪慮。
活在「水平線上」的人接受自己是解決方案的一環，而且也必須如此。他們鎖定自己能做什麼以獲得成果，而不去看無能為力的部分。他們尋找充滿創意的方法以因應障礙，他們認為阻力是造就偉大的契機，而不是失敗的藉口。
在「水平線上」的人，會向前邁進、創造成果，並且在工作中得到滿足。他們自己以及所屬的團隊與組織，也會成果凡非。
簡單來說，你待在「水平線上」的時間愈長，將愈能獲得出色的成果。組織待在「水平線上」的時間愈長，成績也就愈好。
「水平線上」的當責，是當責文化的基礎，身處在當責文化中的人們，則會承擔責任，會用必要的方式思考與行事以利組織取得成果。其他類型的文化都無法如此有效確保成功。若貼近觀察任何持續展現高績效的組織，你將會發現，裏面有很多人都把這項基本的核心職能發揮到淋漓盡致。同樣地，檢視持續績效不彰的組織，你也會發現裏面的人在「水平線下」呻吟。不熟悉我們這套正向當責做法的人，通常在組織裏誤解或誤用了當責。
回想一下，最近一次你聽見有人問：「誰該為此負責」時的情境。對方說這句話時，是為了要判斷誰應該為了好績效而獲得獎賞嗎？可能不是。在我們的培訓工作坊研討會裏，來自世界各地的人都說，當責是事情出錯時才會發生在他們身上的事。對他們而言，當責的重點在於懲罰，而不是授權。然而，幾乎每一個人都同意，如果理解正確並妥善運用，組織裏的每一個人愈是當責，就愈能大幅提振組織目前與未來的成就。
當組織裏每個角落裏的每位成員均能夠自己做出決定採行當責步驟，當責文化便成形了。每一個步驟都以前一個步驟為基礎，並且帶入採行這些步驟真正需要的最佳實務做法。
正視現實
意指每當你面對一項新挑戰時，你是要走到「水平線上」，還是留在原地不動。當你正視現實，你就會持續從別人的觀點來看事情，開誠布公進行溝通，要求回饋並提供回饋，並傾聽能讓你看清事實的逆耳忠言。組織內部都套用這些最佳實務做法，從長官到部屬，從一群同仁到另一群同仁，從一個部門到另一個部門，然後到所有同仁皆如此。這些做法幫助你勇敢承認現實。
承擔責任
意指你這個人要投入，從成功當中、也從失敗當中學習，調整工作以契合公司想要獲得的成果，並根據你得到的回饋行事。當你承擔責任，你會根據任務及組織的優先順序調整自己，並接受這些事都是你的本分。當成分內事，靠的是把現狀和你過去做的事串連起來、以及連接你未來想要達成的狀況與你將要做的事。承擔責任這一步，是真正的當責核心。
解決問題
要做到這一點，就必須持續努力，在達成目標的路上遭遇阻力時不斷掃除障礙。當你採行這一步時，你會不斷地問一個問題：為了創造成果、克服障礙及有所進展，「我還能做什麼」？解決問題包括克服跨部門界限，以有創意的方法破除阻礙，並甘冒必要的風險。你不能跳過這一步。
著手完成是流程中的最後一步，代表前三個步驟來到了最高點：一旦你正視現實、承擔責任並解決問題，你必須著手完成。這表示，你要說到做到，聚焦在最優先的事項上，留在「水平線上」而不怪罪他人，並且維繫一個充滿信任的環境。你可以做足前三個步驟，但講到要留在「水平線上」並獲得成果，你就必須採取關鍵第四步、也就是最後一步，著手完成。
如果每一個人都採行當責步驟，整個組織就會拋開錯誤想法，不再認為當責代表「有人抓到你失敗了」，轉而朝向更正面的取向，授權給成員讓他們把交出成果當成自己的分內事，開始「在解決方案中扮演主角」。我們當然可以針對當責文化中的其他特色進行分析，但在這個階段，我們建議你簡單就好。在當責文化中，人們會挺身而出，努力工作以解決問題並獲致成果。他們樂於這麼做，並非因為有更高層的權威人士下令，也不是因為他們害怕不這麼做的話會自找麻煩。他們行動，是因為公司裏的主管與領導者在刻意特意的配套規畫中，使用了成果金字塔，盡可能打造出最佳的成果導向文化。
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