序
我們對「設計」的印象通常是創造出某些形狀、顏色的活動。不過本書書名「行銷設計」中的設計一詞，涵蓋的意義則比顏色、形狀的創造更廣。我們會用「行銷設計」一詞來描述「創造出新的社會、新的消費、新的經驗」的行動。因為行銷設計的目的是在社會中創造出新的活動，所以追求的是強烈的創造性與未來性。
要在社會中創造出新的活動，首先要發現新的顧客，再來要與新的顧客共同創造出新的顧客體驗與獲利模式。我們把這些活動統稱做行銷設計。
二〇〇〇年以來，隨著網路、社群媒體的登場，全球社會基礎也產生了相當大的變化。然而，日本的超高齡化與人口減少現象越來越顯著，地區間的城鄉差距問題也越來越嚴重。另外，海外新興國家在高速經濟成長的同時，也造成了嚴重的環境、能源問題。做為新時代的經濟成長框架，人們期待用新的行銷方式來解決這些社會課題，然而實行這些行銷方式時，卻需面對變化迅速的環境。本書將會介紹面對環境變化時需要用到的行銷3.0（由科特勒等人提出）與其他行銷框架。
第1章 行銷發想法——新可口可樂與Tide
1 前言
行銷發想是什麼呢？為什麼行銷發想對企業來說很重要呢？回答這些問題，就是第1章的任務。
首先提出這個概念的是彼得．杜拉克（Peter Drucker）。他以管理學領域的開拓先驅著名，同時也比任何人更早指出行銷發想的重要性。為什麼他會有這樣的主張呢？先讓我們來看看這個主張的背景。
2 顧客創造：「我就是想要這樣的商品！」
關於行銷，杜拉克提出了以下想法。
1. 「顧客創造」是經營組織時需面對的課題。
2. 所謂的顧客創造，指的是滿足社會上「未被滿足的需要」。
3. 顧客創造可以幫助組織成長。同時，當新的需要被滿足時，社會也會進一步發展。於是，社會中人們的生活獲得改良，與新的需要有關的勞工也隨之增加。
4. 在以顧客創造為目標的組織內，行銷負責人（marketer，以下稱行銷人）負責主導顧客創造的相關活動。行銷人可以說是企業成長的總指揮。當然，企業除了行銷之外還有許多業務（生產、技術開發、會計、人事等），不過這些業務都可以視為完善行銷活動的業務。
以上是杜拉克的「行銷定義」，定義中指出了顧客創造的重要性，以及「行銷人」應負責的工作。
但即使看過杜拉克的主張，一般讀者應該也難以明白為什麼顧客創造那麼重要吧。相反的，「組織的目的是滿足組織的顧客」這樣的主張還比較容易理解。如果是企業，就該滿足購買商品的顧客；如果是醫院，就該滿足前來探病的患者；如果是飯店，就該滿足住宿的旅客；如果是餐廳，就該滿足前來用餐的客人；如果是地方政府，就該滿足該地區民眾。那麼，為什麼杜拉克說的卻不是顧客滿足，而是顧客創造呢？
顧客滿足與顧客創造
關鍵在於一開始提到的「滿足社會上未被滿足的需要」。
各位有沒有過覺得「對對對，我就是想要這個！」而購買新推出之商品的經驗呢？這就是消費者過去未被滿足的需要獲得滿足的瞬間。就在這個瞬間，消費者會被這個商品深深吸引，進而創造出這個商品的顧客。
那麼具體來說，什麼樣的商品可以創造出顧客呢？事實上，我們的周圍就有不少這樣的商品。
就近期的商品來說，譬如iPhone、可擦除的原子筆就是這類商品。這兩個對我來說都是不可或缺的工具。我常在閱讀的《Number》運動雜誌、今天晨跑時穿的運動鞋、昨天在7-11買的100日圓咖啡、今年冬天買的輕薄衣物、溫暖的貼身衣物、放在鞋底的暖暖包等等，我認為這些最近誕生的商品，都創造出了新的顧客。以前的電視機、隨身聽、個人電腦、複印機、印表機做為新商品誕生時，我們也做為新顧客被創造了出來。
例子要舉舉不完。讓我們產生「對對對，我就是想要這個！」這種想法的商品到處都是。在這些商品誕生時，創造了我們這樣的新顧客，然而於此同時，我們也不再購買另一些商品。
企業會如何看待這種商品的替換呢？沒錯，既然有企業能製作新商品，創造出新顧客，就會有企業因此而退出市場。想想看各位現在手上的智慧型手機取代了多少產品，應該就能明白這點了。
其中，智慧型手機在手機市場上的對手，「功能型手機」首當其衝。除此之外，包括數位相機、遊戲機（與遊戲機軟體）、腕表、計步器、計算機、以iPod為首的攜帶型音樂播放器，甚至連常放在包包內的字典也被手機取代了。智慧型手機的登場也不過六年左右，市場上的上述產品便已消失了大半。
企業要是停滯不前的話，就會被逐出市場。為了不被市場淘汰，企業必須持續創造新的顧客。因此，企業得持續傾聽消費者對新商品的需求。然而，瞭解消費者的需求並不是件容易的事。因為當消費者說出想要的商品時，通常只是在描述對目前市場上的商品有哪些不滿。
傾聽顧客的不滿並做出適當應對當然也很重要。不過，消除顧客不滿比較像是在「滿足顧客」。許多公司在滿足顧客一事上做得很好，但光是這樣並不夠。如今要是只著重在滿足顧客，很容易被逐出市場。看看努力改良行動電話的Panasonic、Sharp、Sony的現狀應該就能明白了才對。
為了不至於被逐出市場，企業必須主動去尋找消費者自己沒有發現的需要，提案的必須是能讓消費者覺得「對對對，我就是想要這個」的商品。換句話說，若僅以顧客滿足為目標，會有落伍的危險。教會我們這點的就是彼得．杜拉克。
3 消費者的需要與想要
杜拉克說，製作出讓消費者覺得「對對對，我就是想要這個」的商品，就是企業的目的與課題。企業中負責這項工作的人，叫做行銷人。行銷人是企業中負責統籌行銷活動的人。就前面提到的商品來說，iPhone事業的負責人、運動雜誌《Number》的編輯長、可果美蔬果汁的品牌經理、7 premium（日本7-11的精品品牌）的負責人，都是這裡說的行銷人。
找出顧客想要的東西，是行銷人的工作起點。為此，行銷人必須找出消費者表面需求背後所隱含的需求。這裡我們將表面的需求稱作想要（wants），隱含的需求稱作需要（needs）。
專欄1-1 彼得．杜拉克與西奧多．萊維特談行銷中的創造性
彼得．杜拉克（1909-2005）認為，市場並非自然形成，而是我們發揮創意創造出來的。杜拉克的代表作之一《彼得．杜拉克的管理聖經》（The Practice of Management）中有以下描述。
「市場並非由神明創造或自發生成，而是企業創造出來的。在企業能夠充分滿足顧客的需求之前，顧客可能就已經感覺得到自己需要某些東西。…但這樣的需要一開始可能只存在於想像中，而非現實中存在的需求。直到企業將人們的需要轉變成實際上的需求，創造出第一批顧客，市場才誕生。」
（杜拉克，《彼得．杜拉克的管理聖經》，1954年）
這不禁讓人想起為了回應「天氣冷的時候，想要能包覆身體的衣物」這樣的需求而誕生的Heattech技術。Uniqlo將「天氣冷的時候，想要能包覆身體的衣物」這樣的需要，轉變成了實際上的需求，進而創造出了Heattech貼身衣物的市場。
市場由公司創造是個再理所當然不過的事實，我們卻忽視了這點。看到市面上的產品時，常會下意識認為他們以前就一直存在於市場。因此，除了行銷之外，杜拉克也同樣強調創新。
西奧多．萊維特（Theodore Levitt，1925-2006）活躍於哈佛商學院行銷研究所的草創時期。本書提到的「行銷短視症（marketing myopia）」論文發表於一九六〇年，在擁有長年歷史的HBS（Harvard Business Review）中，這篇論文至今仍是常被購買的暢銷論文之一。其他論文如「服務的工業化」、「全球市場的同質化發展」也相當有名。曾被翻譯成日語的《行銷發想法》、《行銷革新》等書籍，對行銷人來說更是知識的寶庫。
他們兩位都相當重視顧客聲音背後的想法，故也認為行銷人的創意相當重要。可以的話，在各位看到本書的具體案例與「問題思考」的設問時，希望您也能站在行銷的角度想想看「如果是自己的話會怎麼做」。
區分需要和想要是很重要的事。西奧多．萊維特相當強調這點。他以四分之一吋的電鑽為例，說明這個道理。四分之一吋的電鑽很受消費者歡迎，賣得很好。於是萊維特問道「購買這個電鑽的消費者，真正需要的是什麼呢？」
因為需要電鑽，所以買了這個電鑽？
真的是這樣嗎？當然不是。買了這個電鑽的消費者，需要的其實是「四分之一吋的電鑽開的洞」不是嗎？開完洞之後，連電鑽本身都會變成佔空間的雜物。
然而，多數企業經營者卻會陷入「消費者買的是這個電鑽，所以消費者需要的是這個電鑽」的迷思。有了這個迷思，企業就會致力於改善這個電鑽的性能。譬如使用更硬、更不會耗損的金屬、耐久性高的馬達，以及更輕的材料，開發出勝過其他廠商產品的「新型電鑽」。接著，為了降低電鑽的價格，致力於提升工廠生產效率，建造最先進的無人工廠以降低成本；或者是為了方便消費者購買產品而拓展新通路，不只在居家工具材料店上架，也在便利商店上架。不論是哪種嘗試，都是為了提高電鑽顧客的滿足度。
販賣四分之一吋的「電鑽」時，顧客滿足是一大重點。但這並沒有真正滿足到消費者「想要」背後的「需要」。再強調一次，消費者真正需要的是四分之一吋電鑽挖出來的洞。
消費者真正需要的明明是四分之一吋的洞，行銷人卻誤會消費者「需要的是電鑽」。萊維特稱其為「行銷短視症」（marketing myopia）。
專欄1-2 創造式應對與機械式應對
我們可以把「想要」（wants）想成是顧客會直接說出來的欲求，「需要」（needs）則是這個欲求背後的思慮。這裡我們將應對「想要」的方式稱做機械式應對，應對「需要」的方式稱做創造式應對。名詞聽起來有些複雜，但其實日常生活中隨處可見這些應對方式。
舉例來說，想像您的媽媽正因為感冒而躺在床上休息。媽媽一邊咳嗽，一邊對你說「可以幫我去買個感冒藥嗎？」。你會怎麼做呢？是把藥交給媽媽，和她說「藥在這裡」嗎？這就是依照對方說出來的話做出應對的機械式應對。
不過，或許你會用別的方式應對。在媽媽這麼詢問你的時候，你可能會回答「你咳得很嚴重耶，要不要我帶你看一下醫生呢？」或者是「一直咳很不舒服吧，要不要幫你拍拍背呢？」。
那麼，媽媽會怎麼回應呢？原本媽媽可能是想去看醫生，但看到你忙碌的樣子後，決定吃個藥就算了。不過在聽到你問「要不要我帶你看一下醫生呢？」之後，媽媽大概會回答「好啊，那你能帶我去看個醫生嗎？」。
或者，感冒的媽媽看到你沒有任何表示而有些失望，所以才先試探性地和你說「幫我買個藥好嗎？」。聽到你回應「要不要幫你拍拍背呢？」的時候，讓她感到相當欣慰，可能還會對說「放學回來後可以麻煩你再幫我拍拍背嗎？」。
不管是哪種情況，都和最先提到的「買藥給媽媽就結束」的結果不同。可見只要多對話幾句，就會得到截然不同的結果。
為了回應媽媽言語背後的希望，著手實現更理想的結果，這就是創造式應對。不同的人在相同的狀況下，可能會做出不同的應對，得到不同的結果，這種創造性是機械式應對做不到的。
既然是行銷人，就該嘗試創造式應對。因為機械式應對沒辦法讓消費者說出「對對對，我想要的就是這個」。
如果連行銷人都像消費者一樣，陷入「行銷短視症」的困境，很有可能會被反噬。在某種與電鑽完全不同，不使用馬達、不使用金屬鑽頭削切的新技術誕生之後（譬如雷射技術），電鑽會馬上失去市場。這就是所謂的技術替代風險。
像這種因為技術替代而失去市場的產品多不勝數。前面我們就有提到，智慧型手機的誕生，讓許多商品就此消失在市場上。更早的例子像是，在錄音帶與CD、MD等新的聲音儲存技術誕生後，黑膠唱片製作公司與唱針生產公司陸續消失；在暖氣機普及後，生產火盆的公司陸續消失；在計算機誕生後，算盤陸續消失。即使算盤公司盡力傾聽算盤使用者「想要什麼樣的產品」，在計算機誕生後，市場仍被一口氣搶走！
思考「自己正在做的事業是什麼樣的事業」，將這個事業分析清楚，這在本書中稱做「事業的定義」。這並不難，當被問到「你的公司是做什麼樣的事業」時，你的回答就是事業的定義。一般來說，我們會回答自家公司生產的產品與市場。舉例來說，化妝品公司的員工就會回答「我的公司（事業）賣的是以年輕女性為客群的化妝品」等等。
回到電鑽的話題。從「事業的定義」的角度來看，如果電鑽生產商定義自己是「製造販賣電鑽的公司」的話，就不大對了。原因很簡單，因為這個定義並沒有對應到消費者的需求。
「有沒有想過，消費者會用這個產品來做什麼呢？」這才是在探詢消費者內心深處的「需要」。而基於這種需要而定義出來的事業，才是理想中的事業。這是我們從前面提到的例子中得到的教訓。
總而言之，事業的目標並不是產品或方法，而是使用該產品的目的，或該產品可實現的功能。用本節的例子來說，就是「消費者需要的並不是四分之一吋的電鑽，而是四分之一吋的洞」。
4 該提升的是產品的價值而非產品的性能
不管是杜拉克還是萊維特，他們關注的重點都不是商品的性能，而是商品的價值。也就是說，「不要只站在企業的角度思考商品的『性能』，也要站在顧客的角度思考商品的『價值』」。但說起來簡單，做起來卻沒那麼容易。企業容易陷入行銷短視症的困境，不知不覺中，焦點會從價值轉移到性能上。
活躍於世界各地的大企業，時常提醒自己不要一味著重於提升產品的性能，而是以能為顧客帶來什麼樣的價值（有什麼功能、能幫顧客達到什麼目的）為公司定位。舉例來說，IBM從很久以前就常說“IBM means service”，意即「IBM的目的不是販賣電腦，而是服務想買電腦的消費者」。同樣的，Xerox也一直強調他們「不是販賣複印機，而是販賣複印服務」。星巴克說自己提供的是「品嘗滿足感的瞬間（Rewarding Everyday Moments）」，而不是說提供「美味的咖啡」（Bedbury《品牌不能只靠知名度》大師輕鬆讀）。不管是哪一家公司，都應把焦點放在顧客的「需要」。不能用商品本身為公司定位，而是要用商品的功能為公司定位。
但光是說明重要性似乎仍不夠具體，以下就讓我們來看看一個因為看輕價值而失敗的實例，以及一個因為追求價值而成功切入新市場的實例。
「新可口可樂」的失敗
可口可樂的歷史已超過130年。這段歷史中，可口可樂公司創造出了任何商品都無法取代的價值。不過在一九八五年時，可口可樂公司打算引入新產品「新可口可樂（New Coke）」，取代原本的「可口可樂」，卻引起了美國可樂愛好者的不滿。在石井淳藏的《品牌：價值的創造（ブランド：価値の創造）》（岩波新書）一書中，有介紹整起事件的經過。
可口可樂公司在開發「新可口可樂」的時候，曾慎重地進行大規模味覺測試。在十九萬名調查對象中，有61%的人回答「新可口可樂比較好喝」。看到這樣的結果，可口可樂的經營團隊自信滿滿地將新可口可樂引入市場。但卻與預料中的結果大相逕庭。他們這樣描述當時的情況。
（三月發售後）不到一個禮拜，公司每天都接到1,000通左右的消費者電話，其中一大半是在抱怨新可口可樂難喝。主流媒體也大肆報導這個像是直擊美國人要害般的新聞。《華盛頓郵報》揶揄「到了下週，因憤怒而瘋狂的消費者說不定會把拉什莫爾山的西奧多．羅斯福雕像鑿下來」。《底特律自由報》也拿當時可口可樂公司董事長Goizueta對「新可口可樂」的評論「口感更滑順、更柔和、更大膽」來開玩笑的說「那就表示過去的可口可樂味道既粗糙、又暴躁、還很膽小」。《芝加哥論壇報》的專欄作家Bob Greene感嘆從小一起長大的朋友「死亡了」。Greene說「我的生涯一直有可口可樂的陪伴」，還猛批了可口可樂公司「就算現在不喜歡新可口可樂，之後也一定會慢慢喜歡上的」這種自以為是的態度。《新聞週刊》則開門見山地說「可口可樂在消費過去的成功」，還嘆道「過去的可樂罐中有著美國人的國民性」。（中略）
到了五月中，一天約有5,000通電話打進來抗議，可憐的員工們每天都承受著消費者的責罵。（中略）到了六月初，一天的抗議電話甚至高達8,000通，連主流媒體也開始大肆報導這個消息。（中略）不只是電話，可口可樂公司還收到了超過四萬封抗議信件。
（馬克．彭德格拉斯特（Mark Pendergrast）《可口可樂帝國的興亡》德間書店，第402頁）
當時還有人組織了「Old Cola愛好者協會」，提出集體訴訟，希望將可樂口味恢復原狀，聽起來不可思議吧。可口可樂公司為了消費者著想，開發出了更好喝的新可口可樂，卻被美國國民反對到底。
「舊可口可樂」愛好者們執著的究竟是什麼呢？不是「味道」。因為在正式發售前的市場調查中，許多人都回答喜歡「新可口可樂」。在書中詳細介紹了新可口可樂事件的馬克．彭德格拉斯特認為，美國人之所以會透過遊行要求可口可樂公司再次發售過去的「可口可樂」，是因為他們對「可口可樂」有很深的感情。他的說明如下。
美國人在人生中的許多重要時刻（第一次約會、勝利或敗北的瞬間、愉快的聚會、孤獨的沉思等等）都有可口可樂的陪伴，可口可樂已成為了美國的象徵性飲料。
（《可口可樂帝國的興亡》第413頁）
美國人對可口可樂有種特殊的喜愛。然而直到可口可樂突然消失時，他們才意識到這點。
這起事件中最讓人印象深刻的是，即使是可口可樂公司這種精於行銷的企業，也可能會錯估消費者的想法與情緒，錯估消費者認為的「價值」，以為只要開發出更好喝的產品就好了，不知不覺中把重點變成了提升產品的「性能（美味程度）」。
相較於此，對於許多美國消費者而言，「要是沒有原本的可樂，自己的生活、經歷、人生就失去了意義」、「就算可口可樂公司的『新可口可樂』比『舊可口可樂』還要好喝，還是沒辦法取代『舊可口可樂』在我心中的地位」。可見原本的可口可樂擁有不可取代的價值。
P&G Tide的「冷水挑戰」活動
P&G有一項叫做Tide的洗衣精，在冷水中也可以清洗衣物。美國家庭通常是用溫水洗衣。當然，溫水比較能夠洗下汙垢是用溫水清洗的原因之一，不過主要還是因為大部分家庭的洗衣機原本就設計成用溫水清洗，所以美國人已養成了溫水洗衣的習慣。美國消費者自然知道，用冷水洗衣可以省下將水加熱的電費，但因為溫水洗衣已成習慣，所以不會刻意改成用冷水洗衣。面對擁有這種習慣的美國人，要讓適用冷水洗衣的洗衣精Tide打入市場並不是件容易的事。
P&G公司為了推廣Tide洗衣精做了很多努力。其中一個項目就是「Tide冷水挑戰」活動（明神實枝「企業的社會責任」（《從1開始的行銷（第3版）》第15章））。
二〇〇五年，P&G公司與「Alliance to Save Energy（以下稱ASE）」合作，推動冷水挑戰活動。ASE是一個以抑制能源消耗為目的的國際環境保護團體，成員包括經濟界、環境保護團體界、消費者團體界的各領導人。ASE會教導消費者如何更有效率地使用能源，舉辦各種抑制能源費用的宣導活動，希望能降低社會整體的能源消耗，以達到保護環境的目標。
冷水洗衣與ASE的目標一致。假設一個家庭用140℉（60℃）的溫水洗衣，每週洗七次，那麼在改成冷水洗衣後，每年可省下63美元的電費、692度電。於是P&G便與ASE在全美各地共同宣導冷水洗衣的優點。這就是冷水挑戰（Tide Cold Water Challenge）活動。
當時的活動還成立了官方網站。在網站上註冊的消費者可以免費獲得冷水洗衣精的試用品，希望能透過網友的推廣，讓更多人參與節約能源運動。
當時的P&G宣示，只要網站註冊人數突破100萬人，就會捐100萬美元給「National Fuel Funds Network（NFFN）」。NFFN會協助將P&G的捐款用於補助各地區低所得家庭的電費、瓦斯費。消費者參與Tide冷水挑戰的同時，可以節約能源，也可以幫助付不起電費的家庭。於是在這個活動開始的三個月後，網站的註冊人數就超過了100萬。
活動本身有很深刻的意義。不過這裡要請各位注意的地方是，P&G發現了消費者不容易發現的Tide的價值。可以在冷水中洗滌衣物，是Tide的特有性能。然而就算再怎麼宣傳這樣的性能，已經習慣溫水洗衣的美國消費者也不會有共鳴。所以P&G將Tide的性能與節約能源、環境保護的價值連結起來，透過這樣的價值訴求，改變了美國消費者承襲已久的習慣。
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