多數經理人都未經訓練，但你可以提早自我養成。
建立主管意識、掌握管理框架、突破實務盲點，高績效就是不可動搖的實力！
經理人最強自我學習教戰手冊！
打造將才基因系列暢銷近35萬冊！博客來年度百大暢銷排行榜
經濟部中小企業處「金書獎」、公務人員閱讀推薦書籍
剛升主管，老鳥同事不服氣？開會前要做什麼準備？
碰到越級報告、自己被跳過怎麼辦？組織運作該怎麼設計？
主管的窘境，只有當了主管才知道！
每個人都是當了主管之後，才開始學習怎麼當主管！經常面對的狀況都是措手不及，沒有犯錯的空間，只有應付不完的考驗。
管理不是兩個字，領導不是天降大權，而是需要整套不同的能力。
主管的養成，不該總是摸索、試誤及遍體鱗傷…
3C通路教父淬鍊半世紀心法，不藏私傳授
聯強國際集團總裁杜書伍畢業自交大計算與控制學系(現為電機系)，從工程師進入職場。24歲進入神通集團，32歲升任副總經理。1988年，聯強國際成立，杜書伍接任總經理時才36歲。他從優秀的幹部，自我修煉成卓越的經理人，帶領亞太第一大資通訊通路集團，也培養出無數將才。
杜書伍從40年的管理歷練中，萃取出《將將》一書，傳授每個主管都應該要具備的主管意識、需要了解的管理框架，每個人都可以系統化的自我培養。
不同於傳統的管理理論，本書結合實務與管理場景，探討主管會碰到的各種議題，對有志於晉升經理人的上班族，或是已經成為大小主管的中堅幹部，都是最好的案頭參考書。
本書共分為八部──
․主管意識：公司可以給你職位，但不能給你來自同事的尊敬。先展現出主管的格局與氣度，才能帶動團隊跟你一起走。
․分工與組織建構：清楚的分工與組織設計，有利於推展工作。主管是組織「架構師」，整好隊形，發號施令才不會腳步散亂。
․部門管理與政策落實：擬定可行的制度與SOP，讓團隊能依循、按部就班執行。
․組織行為與組織氣候：耳濡目染比什麼都有效。建立健康的組織氣候，帶動正確的組織行為，用文化來驅動進步。
․提升組織溝通效能：組織間的溝通不良，是最大的能量耗損。要懂得打破各個孤島小團體間的藩籬，才能提升管理效率。
․選才觀念：如何看人與辨別人格特質？識人的觀念與技巧，是主管必修課。
․訓練與引導：主管同時也是團隊的教練，必須懂得將教育訓練放入日常運作，並且創造具體成效。
․培養幹部與潛力人才：區分「帶人」與「管事」，做好「授權」與「受權」。要能帶出好幹部，而非凡事事必躬親自己來。
好主管是「練」出來的！循序漸進，你就能成為自己理想中的主管。
作者簡介：
杜書伍
1952年出生於教師世家，爺爺取名期許「與書為伍」。
1974年交通大學計算與控制學系畢業後，即積極投入引進推廣英特爾CPU技術，被推選為影響台灣電子資訊產業發展的十大關鍵人物之一。1988年創辦聯強國際集團，獨到的經營策略將聯強國際發展成亞太第一大、版圖跨越台灣、大陸港澳、澳紐、印度、中東、泰國與印尼等地的資通訊電子通路集團，連續多年獲Interbrand評選為「台灣最佳國際品牌」，連續十二年為《天下雜誌》評選為「標竿企業」。杜書伍卓越的經營管理能力，獲《哈佛商業評論》評選為「台灣執行長50強」、被基金投資經理人選為「最佳專業經理人」，並榮獲交大傑出校友。2020年榮膺工業技術研究院院士，2021年獲交通大學頒授名譽工學博士學位。
杜書伍經營領導企業，注重「觀念領導」與「人才培育」。長期以來，針對企業營運、制度觀念、組織認知、職場行為與觀念等撰寫數百篇之觀念短文，做為聯強內部人才培育的教材。同時基於「知識經驗的分享，是回饋社會的最佳方式」的理念，陸續集結出版《打造將才基因》、《將將》、《觀念的力度》、《深思考的鍛鍊》等書。由於非常貼近職場實務觀念，引起廣大共鳴，成為最受歡迎的暢銷作家。
章節試閱
三角傳球，越級報告／指揮
組織當中通常會講求「組織倫理」。在傳統的觀念裡，「組織倫理」是一項牢不可破、卻又往往流於過度僵化的原則。例如，一名員工向上跳過一層主管而越級報告，經常是不被允許的；一般員工的觀念裡，也會認為越級報告違反組織倫理而盡可能避免。相對地，主管如果向下越過一層幹部而越級指揮，也很容易被看成「不授權」、「不信任幹部」。但是，過份拘泥於狹隘的組織倫理，不僅讓組織的運作僵化、缺乏彈性，同時也降低組織的運作效率。有時候，「遵守組織倫理」甚至可能成為誤事的原因，而發生問題之後，又被拿來當作推諉卸責的藉口。
現代企業內部經常以電子郵件溝通，一封電子郵件往往同時發送給很多收信人，其中包含了直屬的主管，同時也包含主管的主管，那麼，豈非發生越級報告，違反了組織倫理？顯然過去傳統的觀念已經行不通。相反地，越級報告、越級指揮應該被視為組織運作中的一種常態，當實際狀況有需要的時候，都應該越級報告、越級指揮，但是要遵守「三角傳球」的原則，讓被跨越的層級也接收到同樣的訊息。
哪些情形下部屬應該越級報告呢？首先，當發生緊急、重要的事情而必須向主管報告，但直屬主管正好不在，如果等到主管回來才報告的話，在時效上很可能已經不被允許。此時，部屬應該要往更上一層的主管報告，以求儘速因應、避免誤事。但是當主管回來之後，部屬必須儘速向其「補報告」，使其掌握狀況，這便是「三角傳球」的意涵。
另一種常見的情況則是，部屬提出意見，經過與主管充分溝通、討論之後，仍然未被主管採納。如果部屬認為自己提出來的意見有其重要性，而主管未採納的原因可能是其思考上的盲點所致，此時，部屬可以越級向更高一層的主管報告。在這種情形中，部屬該注意的是必須先與主管溝通，溝通不成才越級報告，並非凡事都直接找更高層的主管而未讓直屬主管知道，否則，便違反了「三角傳球」的原則。
組織當中，每個層級的成員都非完美，對事情的判斷、掌握有時難免會不夠精準，但越高層級的主管，經驗、閱歷都相對較為豐富。因此，當部屬的意見不被主管採納，而主管說明的理由又無法說服部屬時，部屬進行越級報告，將可獲得較好的結論。透過越級報告，也可以減少好的意見被埋沒的機率。
再以越級指揮來看，較高階的主管遇到緊急、重要的事情要交辦的時候，如果下一個層級的幹部不在，主管可以直接指揮更下一層級的部屬，以求取時效。但當被越過的幹部回來時，該名部屬務必主動向其報告此事，進行「三角傳球」。有時候，進行越級指揮的主管也可以再向被越過的幹部知會一次。
還有一種越級指揮的情況也相當常見，就是當高階主管交代給幹部規劃、執行的工作屬於新的領域，或是具有特殊的重要性，而幹部對於此事的處理經驗不足，或是執行成效影響頗大，此時，高階主管可能親自下來指揮實際的執行。例如，聯強積極規劃網站與網際網路的各種應用，這是屬於全新的領域，並且牽涉的範圍廣及全公司的所有部門，若光是由MIS部門的主管主導，可能無法涵蓋所有的面向，因此，必須由總經理親自指揮。等到一切運作純熟之後，後續的運作再交回給所屬的部門。
由於越級報告與越級指揮是組織中的正常現象，因此，大部分層級的成員都可能用到越級報告或越級指揮，每一名主管也都有可能是被越過的層級。此時，被越過的主管應該要有健康的心態與正確的認知：首先，組織的運作當中，凡事都應該以求取「事情處理的最大效益」為依歸，而不該僵化於所謂的職權或面子問題。
其次，越級報告、越級指揮也並非完美無瑕，上層主管並非對於所有的事務都瞭解得很細微，當其越級指揮、或接受越級報告，經過「三角傳球」之後，如果被越過的主管認為上層主管的決定有所不妥之處，應該立即主動與上層主管溝通，藉以修正其決策，而不是認為「既然上級已經決定，自己只好默默接受」。
在組織的自然現象當中，經常可以發現在運作上存有些許瑕疵，例如，因為組織的層層結構而使得運作效率受限；或是不同層級的主管，因為本身閱歷、經驗的差異，而關照到的層面與深度也不同。這些無可避免的瑕疵會使得組織的運作並非處於最佳狀態，所以，越級報告與越級指揮正可以用來彌補組織的缺陷，讓組織的運作更接近於完善的境界。但必須注意的是，越級報告與越級指揮是組織中的「正常」現象，但不該是日常運作的「主要」方式。也就是說，越級報告與越級指揮發生的比例不應該過高。如果一個組織過於頻繁地出現越級報告或越級指揮，那麼，這個組織就可能存在結構上的問題，必須重新檢視一番。
無論是主管或部屬，都應該將越級報告、越級指揮視為公司正常運作當中的一環，使之成為公司內部一種普遍的共識，同時配合「三角傳球」的原則。如此一來，公司的運作便能在組織的制度與倫理之中，兼具應變的彈性，保持運作的靈活度。
三角傳球，越級報告／指揮
組織當中通常會講求「組織倫理」。在傳統的觀念裡，「組織倫理」是一項牢不可破、卻又往往流於過度僵化的原則。例如，一名員工向上跳過一層主管而越級報告，經常是不被允許的；一般員工的觀念裡，也會認為越級報告違反組織倫理而盡可能避免。相對地，主管如果向下越過一層幹部而越級指揮，也很容易被看成「不授權」、「不信任幹部」。但是，過份拘泥於狹隘的組織倫理，不僅讓組織的運作僵化、缺乏彈性，同時也降低組織的運作效率。有時候，「遵守組織倫理」甚至可能成為誤事的原因，而發生問題之後，又被拿...
目錄
作者序 一將功成萬骨枯 杜書伍
人資序 如何使用本書做主管訓練 黃惠娟
第一部 主管意識
善用「意識」，適時改變
公司可以給一個人職位，但不能給他來自同仁的尊敬
主管的部門運作管理
主管要管大事與管小事，不能只管「中事」
「積極主動負責」才是真正有責任感
將帥無能，累死三軍
見詞生義
管理的藝術
第二部 分工與組織建構
突破「自然律限制」的思維
矩陣管理與矩陣組織
功能集中，建立專業化運作模式
增胖前，先瘦身
知識的產出與管理
第三部 部門管理與政策落實
構想、政策落實的技巧
形成「自我管理機制」的制度設計
電子郵寄，讓主管慢性失職及失能
不是制度僵硬，而是人僵硬
屋漏偏逢連夜雨???
形期無形
追求完美！？
第四部 組織行為與組織氣候
孟母為何三遷？環境也─耳濡目染、潛移默化的功效
組織氣候的培養
基本價值的落實與深化
雙方拍拍肩，雙方打屁股
不要把「意見反應」澆熄了
第五部 如何提升組織溝通效能
溝通能力的基礎
三角傳球，越級報告、指揮
組織溝通──Z型溝通
善用外部反映，減少內部管理盲點
第六部 選才觀念
基層主管的主修課──對人的了解
選才，重IQ更要重人格特質
選才的觀念和技巧
獨立人格背後的問題
由預算目標的執行，來讀人識
第七部 訓練與引導
會議的訓練與共識功能
月報制度的精神與目的
月報制度的執行要領
別把「手段」當「目的」
誤把「手段」當「目的」的成因
善性循環，啟動主動學習機制
第八部 培養幹部與潛力人才
如何培育部屬「帶人」與「管事」
授權與受權
利用組織安排，培養基層主管
主管要養成「導引思考．宏觀闡述」的習慣
讓「聯強EMBA」成為我們的共同語言
到底是「將」？還是「士」！
作者序 一將功成萬骨枯 杜書伍
人資序 如何使用本書做主管訓練 黃惠娟
第一部 主管意識
善用「意識」，適時改變
公司可以給一個人職位，但不能給他來自同仁的尊敬
主管的部門運作管理
主管要管大事與管小事，不能只管「中事」
「積極主動負責」才是真正有責任感
將帥無能，累死三軍
見詞生義
管理的藝術
第二部 分工與組織建構
突破「自然律限制」的思維
矩陣管理與矩陣組織
功能集中，建立專業化運作模式
增胖前，先瘦身
知識的產出與管理
第三部 部門管理與政策落實
構想、政策落實的技巧
形成...
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