參 模組化生產的陷阱——臺灣PC產業的困境（摘錄）
（陳添枝、顧瑩華、楊書菲）
臺灣PC產業的發展概況
全球的PC產業是一個典型的模組化生產系統，最早是由IBM所建構出來的（Dedrick and Kraemer, 1998）。儘管今天IBM在主架構中尚保有很多智慧財產權，但此模組化系統卻逐漸被Intel及Microsoft所把持。Intel及Microsoft掌握了系統中最關鍵的零組件，即微處理器及作業軟體，也分食了系統中大部分的利潤，讓它們有能力肩負起系統維護及升級的責任，也因此，這個系統被稱為Wintel系統。透過定期地推出新版的處理器及作業系統，Intel及Microsoft可以不斷創造消費者對電腦的需求，不僅促進整體產業的持續成長，也讓它們可以一直保有充裕的利潤。
這樣的系統，打造了一個細緻垂直分割的產業，系統內的廠商都只在一個特定領域中進行專業化生產。品牌廠將所有的製造流程全部委託由代工廠生產製造，而代工廠也只負責組裝，所有的零組件都是從市場上買來的。這樣的系統給臺灣PC製造廠商提供了代工的大好機會。它們從桌上型電腦代工開始，並慢慢跨足了筆記型電腦領域。模組化系統威力太過於強大，以致於原為筆記型電腦發明者的日本筆記型電腦製造商，也因為無法競爭，而不得不由整合性生產模式改採Wintel系統，並且委由臺灣廠商進行生產製造。到了2011年，連日本筆記型電腦領導品牌且有自行開發作業系統能力的NEC，也將其電腦部門賣給了中國的品牌聯想（Lenovo），PC市場規格從此定於一尊。
PC產業主要是由兩家零組件廠商，Intel及Microsoft，而非品牌廠，來主導整個模組化系統。Intel／Microsoft及品牌廠間的權力鬥爭，讓臺灣代工廠的地位越來越重要（Kawakami, 2013）。Intel／Microsoft藉由技術的分享來壯大代工廠，從而削弱品牌廠的議價能力。最後，代工廠從品牌廠手中接收了大部分產品開發的工作。儘管代工廠缺乏市場相關知識，但他們透過彙整不同品牌廠生產的相關資訊，亦可拼湊出七八分市場相關知識（Kawakami, 2013）。雖然品牌廠與代工廠共同進行產品開發，但最後是由代工廠，而非品牌廠負責整合所有的零組件，做出最終成品。
一直以來，Intel及Microsoft透過不斷的創新，讓個人電腦的功能越來越強大、愈齊全。例如Intel推出了一系列的處理器，除了傳統的資料計算功能外，同時提供了無線通訊、影像處理及網路連線等新功能。由於這些創新，電腦的銷售量不斷擴張，且可攜式的筆記型電腦出貨量早已超過了固定式的桌上型電腦。雖然電腦的功能越來越強大，速度也越來越快，但電腦的價格幾乎維持不變。這一方面是因為代工廠發揮了規模經濟的效益，另一方面則是透過將生產基地外移至中國大陸來降低製造成本。代工廠負擔了存貨成本，並替品牌廠提供物流服務，而品牌廠就專注於市場行銷的部分。不過，不論品牌廠或是代工廠的利潤都不斷下降，部分小廠商開始退出市場或者被合併，使得PC產業的廠商家數逐漸減少，集中度升高，看似是一個寡占產業。不過，事實上PC產業的競爭實態比較像是完全競爭產業，廠商的利潤微薄，且產品缺乏差異性。有些人把這個現象稱之為「商品化」（commoditization）（D’Aveni, 2010）。
微薄的利潤讓品牌廠無法從事太多的產品創新，即便有創新，在缺乏創新資產專屬性的情況下，創新的價值通常也不太高（Dedrick, Kraemer and Linden, 2009），導致品牌廠越來越依賴Intel及Microsoft的創新來推出新產品。另一方面，Intel及其他IC設計廠商所提供的晶片組功能越來越強、愈齊全，降低了系統整合的困難度，跨模組間的創新也變得沒必要；而硬體整合則主要由代工廠與專業的主機板設計廠商負責，無需品牌廠擔憂。在這樣的情況下，品牌廠的功能只剩下在其品牌傘下規劃產品組合及進行市場行銷，連售後服務的部分也都委外處理了。品牌功能的弱化也同時削弱了它們創新的能力。
自1990年代開始，當臺灣的PC製造業廠商對電腦生產越來越熟悉，並成為全球電腦組裝的龍頭企業時，部分廠商開始嘗試自創品牌，宏碁（Acer）及華碩（Asus）即為兩個最知名的例子。這兩家公司都是由代工廠分割出來的。宏碁成立於1976年，於1982年推出「小教授2號」，是臺灣第一臺八位元中文電腦。宏碁在推出自有品牌電腦的同時，仍然幫國際知名電腦品牌進行代工，代工服務的收入不僅讓宏碁可以持續的壯大規模，同時也讓宏碁有本錢在全球市場行銷自己的品牌。
為了避免品牌和代工的利益衝突，2000年宏碁決定把品牌部門與製造部門分割為兩家獨立的公司，即宏碁和緯創資通（Wistron）。分割之後的宏碁，成為一家專業品牌行銷公司，而緯創則成為一家專業代工廠。在公司分割的時候，原有的研發部門歸緯創所有，緯創也因此囊括了絕大多數的研發人才。雖然後來宏碁也成立了自己的研發部門，但研發經費並不多。因此直到最近為止，宏碁的新產品設計大部分多仰賴緯創及其他代工廠提供。在減少固定投資及研發支出後，宏碁將其所有的資源集中於普遍被視為是臺灣品牌廠最弱的市場行銷上。儘管毛利不高，宏碁在其低資產水準下，仍然創造了相當可觀的資產報酬。這樣的經營模式很成功，宏碁在全球電腦市場的市占率也快速攀升，並在2010年達到13.9%的高峰，成為僅次於惠普（HP）的第二大電腦品牌。不過，宏碁的市占率在2010年後急速下滑，至2015年時僅剩7.0%。市占率下滑，營業收入減少，宏碁於2011至2013年連續3年呈現營業虧損狀態。分析師普遍將原因歸咎於平板電腦及智慧型手機的興起，侵蝕了宏碁低價筆記型電腦市場。2013年11月，宏碁董事長兼執行長王振堂向董事會請辭，以示對公司表現不佳負責。2014年1月，陳俊聖接任宏碁執行長，並提出三大營運策略，即鞏固電腦核心業務、手機跟穿戴裝置倍數成長，以及自建雲的新業務。在此策略下，宏碁營運逐漸回穩，並在2014年轉虧為盈，終結連續三年的虧損狀態。
華碩（Asus）成立於1990年，以生產主機板起家。在華碩成立之前，PC主機板通常都是品牌廠自行設計，有些也是自行生產製造的。當像華碩這樣的獨立主機板供應廠出現時，一些沒有品牌的廠商或是電腦組裝（DIY）的商家得以開始介入市場，提供客製化產品。主機板的出現使模組化生產架構進一步深化。模組化系統將生產過程切割得十分細緻，且零組件都是標準化的設計，因此，廠商及消費者可以在市場上買到所有的電腦零組件，而華碩則保證其產品跟Microsoft的作業系統是相容的。Intel也很樂見像華碩這樣的獨立主機板供應廠出現在市場上，因為這帶動了電腦DIY組裝的風潮，削弱了品牌廠的權力。Intel與華碩更建立了緊密的策略聯盟關係，讓華碩可以較品牌廠更早取得Intel新一代處理器的設計資訊，建立了其主機板的優勢地位。除了生產主機板，華碩也同時提供電腦代工服務，並於1997年開始推出自有品牌的筆記型電腦。當華碩的品牌產品與代工服務發展越來越好之後，與宏碁相同，華碩也開始面臨了品牌與代工利益衝突的問題。2008年，華碩宣布品牌與代工分家。但與宏碁不同的是，華碩把大部分研發團隊留在品牌公司內，並持續投入大量的研發經費。
以2014年的營運狀況來看，華碩的營業收入約為宏碁的1.4倍，但其研發費用則為宏碁的4.5倍。此外，華碩的研發人員超過4,000人，也遠較宏碁的1,000人更多。雖然分家初期，華碩在全球PC的市占率不如宏碁，2010年在全球市占率約為5.4%，與宏碁的13.9%相差8.5個百分點。但近年華碩表現平穩，且持續獲利。根據Gartner統計，2015年華碩在全球PC的市占率達7.3%，已超越宏碁（7.0%）。
侷限性的創新
在一個模組化系統裡，模組創新比系統創新容易，前者是指在模組內進行的創新，不需要與其他模組資源進行整合；後者則是指需要整合不同模組資源的跨模組創新（Sheffer, 2011）。PC品牌廠間以模組創新為主要的競爭模式。宏碁與華碩也持續進行模組創新來因應市場需要，這些創新基本上都是為了要支援新的處理器或系統軟體而做的。不過，因為缺乏專屬性資產可讓這些創新不被模仿或超越，這些創新很快地會被吸納變成系統中的一部分，競爭對手很快的就可以提供類似的產品，因此，這些創新只能讓創新者的市占率暫時性地增加。模組化系統的大量生產特徵，讓新產品在很短期間內就變成大眾化的商品，超額利潤很快消失。以下我們用幾個實例來說明這個現象。
2002年宏碁與Microsoft攜手推出全球首款平板輸入、鍵盤可轉換（convertible）的雙用平板電腦 –Travel Mate C100，比蘋果（Apple）iPad的推出時間早了8年。這款產品主要是設計給像醫生等專業人士使用的，例如方便在病床邊記錄病人資料等。Travel Mate C100最大特色在於具備可旋轉180度的液晶螢幕及同時包含手寫輸入、傳統鍵盤和觸控式虛擬鍵盤等多樣輸入功能，其中可旋轉180度的液晶螢幕是與其主要代工廠－緯創資通共同研發設計而成的。雖然宏碁的雙用平板電腦明顯有創新性且比其他品牌更受歡迎，不過，很可惜的是，以Microsoft系統為主體的平板電腦，整體市場反應並不理想，主要是因為整台電腦還是太重了，不易攜帶，而且人機互動介面也不夠方便。
相對而言，2010年Apple推出的iPad大大改善了Microsoft系統平板電腦的缺點，例如使用者可以直接用手指在觸控螢幕上輸入資料或操作頁面，而不再需要透過一枝觸控筆。另外，iPad也以虛擬鍵盤取代了實體鍵盤，減輕了平板電腦的重量，攜帶更容易。雖然Microsoft先推出觸控式平板電腦，但當Apple推出具有更先進觸控技術的iPad時，Microsoft幾乎無招架之力。iPad很輕巧，因為它不再是以電腦為設計的出發點，像這樣的破壞性創新是不會出現在Wintel系統或是出自宏碁手中的。與Microsoft的平版電腦主要以專業人士為目標客群不同，Apple的iPad是為一般消費大眾所設計的，Apple提供了很多各式各樣的娛樂性應用程式供iPad的使用者下載。Apple的iPad上市後，很快造成轟動，競爭者紛紛仿效，不久市場上便充斥了類似的平板電腦，因而降低了消費者對低價電腦的需求。在主要的PC品牌廠中，宏碁在消費性市場占比相對較高，因此，在這一波破壞性創新中也相對受到較大的傷害。
另一個類似的破壞式創新是2007年華碩為有上網需求的消費者所設計的小尺寸筆記型電腦，稱為「易PC」（Eee PC），其訴求是「極簡、易學、易玩、易攜帶」。一直以來，不論是學術界或是企業團體都想推出讓低所得國家消費者也負擔得起的電腦。例如由幾家IT領導公司發起的「一孩童一電腦」（One Laptop Per Child, OLPC）專案，希望藉由生產低於100美元的電腦，提供給開發中國家的學童使用，以降低數位落差。不過，這個專案並未獲得Intel及Microsoft的支持，因為低價電腦必須降低處理器及作業系統的規格，而這意味著Intel及Microsoft的利潤可能會有所減損。「升級」一直是Wintel系統賴以成長的引擎，新一代Intel處理器都標榜著具有比上一代更強大的功能，Microsoft的Windows作業系統亦是如此。因此，一旦新的Windows作業系統上市後，Microsoft便不再將舊版本授權給製造商。降低處理器或作業系統規格與Wintel系統的策略思維基本相違背。
華碩易PC的原型是由華碩與一家加拿大公司共同設計而成的，搭載AMD處理器及Linux作業系統。易PC測試成功後，Intel才釋出其舊版的處理器Dothan Celeron M來支援華碩。出乎Intel的預料，易PC於2007年10月上市後即造成熱賣，深受已開發國家消費者的喜愛，與OLPC鎖定的開發中國家客群完全不同。Intel隨後推出了一款新的處理器Atom給華碩，並簡化設計及縮小容量以符合新款易PC的機型。而Microsoft也以特惠價格提供最新的Windows XP給華碩使用。當處理器和軟體都到位後，讓其他的PC品牌廠，包括宏碁在內也可以生產類似的產品，這些產品被統稱為「小筆電」（netbook PC），以方便上網為其最主要的訴求（Kawakami, 2012）。
雖然有人認為小筆電是一項破壞性的創新（如Hang and Garnsey，2011），不過它的破壞性只在於它是在違背Intel及Microsoft意願的情況下創造出來的產品，但它對於Wintel系統的權力結構並沒有造成實質的破壞。小筆電的確與傳統的創新有所不同，它提供較簡單、較便宜及更有價值的產品給新的市場客群（Christensen, 1997）。儘管華碩發明易PC時並沒有得到Intel及Microsoft的支持，但當易PC研發成功後，華碩仍然不得不把新產品放入Wintel架構中。因為只有在強大的模組化系統下，小筆電才有可能把價格壓低在300美元以下，並且快速地滲透市場。
小筆電在2007年首次亮相後，2008年的全球出貨量就躍升至1,160萬台，並在2009年達到3,440萬台的規模，很快的成為PC產業的新勢力，而這也是為何PC在2008年金融風暴後出貨量仍然得以持續上升的原因。不過，雖然華碩及宏碁在小筆電上市後全球市占率快速上升，但事實上卻沒什麼獨占利潤可言。模組化系統很快地把這項新發明變成了一項大眾化商品，消除了超額利潤。Intel及Microsoft在小筆電這項創新上是否受益並不是很清楚，但可以確定的是，他們在系統中的主導地位並未受到任何影響。真正的破壞性創新發生在2010年iPad上市時，這是由Wintel系統外所產生的創新，真正撼動了Wintel的地位。2010年iPad上市時小筆電的出貨量達到3,560萬臺的高峰，此後隨即快速萎縮。華碩更於2013年宣布停產易PC，距離易PC首次上市時間僅約5年。
小筆電可以說是iPad的前奏曲，但iPad的誕生卻終結了小筆電。小筆電的發展歷程告訴我們，在一個成熟的模組化系統中，若得不到旗艦廠商的支持，是不太可能出現重大的創新的；而旗艦廠商只有在無損於其主導地位的情況下，才有可能支持此項創新。因此，在模組化系統中，阻礙創新的並不是技術不足或是跨模組整合的困難，而是權力結構。易PC的發明顯示了像華碩這樣的品牌廠，是有能力進行破壞式創新的，但Intel及Microsoft只有在確定新發明與其主導系統的優勢是互補的情況下，才願意提供處理器及作業系統。有了互補性，旗艦廠商是可以忍受當個產品後進者的（Mitchell, 1991），因為這樣他們可以在不必承擔任何創新風險的情況下，享有模組成員創新所帶來的好處。
綜觀平版電腦、小筆電、超薄筆電的發展歷程，可以想像為何像iPad這樣一個新的產品是不可能在Wintel陣營中被發明出來的。模組化系統的成員若沒有來自於旗艦廠商的支持，即Intel及Microsoft，是很難發明出iPad來的；而Intel及Microsoft則不可能投入資源來研發iPad，因為iPad會減損其零組件所產生的利潤。如果他們最主要的零組件無法再產生超額利潤，那麼Intel及Microsoft便不再有資源去維運模組化系統。因此，上面的案例所呈現的「模組化陷阱」，其原因並不在於旗艦廠商缺乏資源整合的能力，或是面臨技術瓶頸，因為iPad三個最主要的特色：觸控式技術、小尺寸及行動力，對Wintel系統而言都不陌生，它們都曾被應用在不同的產品上。「模組化陷阱」發生的最主要的原因在於，Wintel系統缺乏產生破壞性創新的誘因，因為破壞性創新將可能對Wintel系統的存在造成威脅。
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