查核心法：經營管理的失落環節──風險與效...

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李吉仁／台灣大學國際企業學系名譽教授、誠致教育基金會副董事長：
有鑒於稽核實務的複雜度與默會性，本書作者將其多年的稽核查核經驗與反思，轉化為一本非典型的職能工具書；全書以查核心法原則為經、實務案例為緯，交織成一本兼具稽核工作靈魂與查核實務縱深的葵花寶典。尤其特別的是，作者巧妙運用古今中外有趣的故事，引導讀者理解複雜案件背後的簡易智慧。

蕭家旗／財政部國庫署署長、中華民國內部稽核協會第16屆副理事長：
在過往的書籍中，介紹查核相關理論、原則、操作步驟、新聞報導等的不少，可...

【楔子】（部分節錄）
董事長好友以極低成本購買公司品，要不要查？或怎麼查、怎麼驗證、怎麼防範公司損失？

小布是一名內部稽核（Internal Audit）人員，負責所在組織之營運及作業事項的確認、核實，並依查核結果促進管理階層或作業人員為達成組織目標的效果與效率進行提升或改善。

某日小布分析公司客戶銷售毛利率，發現客戶代碼SP-WGO001毛利率只有5%，遠低於公司正常銷售毛利率32%。進一步觀察，發現負責該客戶的業務人員信哥幫該間客戶同時申請了銷售折扣、售後折扣（Rebate）、出貨搭贈（例如買十送一）等促進客戶購買的銷售條件。

依據公司慣例，在同一期間中銷售折扣、售後折扣、出貨搭贈等3項促銷條件只能申請其中一項。小布進一步確認申請流程，發現申請流程完全符合公司規定；因為給予此客戶的銷售條件特殊，信哥依照公司核決權限特別簽核至財務長及總經理。

小布尋找相關核准之簽核人員進行詢問：為什麼核准同意這麼優厚的銷售條件？

產品經理、業務處長、財務長、總經理等皆表示：這間客戶是董事長好朋友開立的，董事長在公開場合表示「這間客戶是我好朋友開的，你們要好好照顧」，因此核准信哥的申請。

小布遇到了第一個情境上的問題，要去向董事長求證嗎？

基本上，產品經理、業務處長、財務長、總經理等應該聯合起來說謊的可能性不高，如果去向董事長求證，會不會自討沒趣；而且還很有可能被產品經理、業務處長、財務長、總經理等誤會，認為小布懷疑他們的判斷能力或認為他們的誠信有問題。可是如果不去求證，怎麼知道事情一定是真的；再說確認事情，該詢問時就該詢問，不應該因為對方的身分（例如董事長、經營階層等高階主管）而有差異。

小布遇到了第二個情境上的問題，要怎麼確認？

決定要去向董事長進行確認後，推演一下對話情況，向董事長直接詢問「公司正常銷售毛利率32%，聽說SPW-GO001這間客戶是您好朋友開的、毛利率只有5%，您覺得是否需要調整？」接下來可能有以下幾種狀況。

狀況一：董事長回覆「這是假的、不真實的」。
恭喜！破案了，可是這種機率很小。

狀況二：董事長回覆「我是交代好好照顧」。
然後呢？！畢竟這間客戶還是賺錢的，只是少賺、不是沒有賺；可是可以因為身分是董事長好朋友開的，就可以減損公司原本應得的獲利嘛？！

狀況三：董事長回覆「我沒有這樣交代」。
這裡必須考慮董事長是真的沒有交代，還是不好意思承認有交代。真的沒有交代，表示這一連串審核及核准的人都有問題；不願意承認有交代，這是甩鍋給這一連串核准的人，後續要不要對這一連串核准的人究責。

狀況四：董事長根本不予回覆。
這樣情況，除了無法達成確認的目的，還讓產品經理、業務處長、財務長、總經理等烙下小布不相信他們職業操守的印象。

很多事情的因果關係不是單純一對一的關係，相對低價銷售不只是造成毛利減損這一個結果；只要相對價差足夠大，另一個結果是紊亂市場銷售秩序的流貨（故意將某一個銷售區域中的貨品銷售至其它區域）。因此不應在較低毛利的這一件事情糾纏，畢竟這間客戶仍然是賺錢的，只是少賺、不是沒有賺；應該確認有沒有造成「流貨」這個更為嚴重的負面影響，以及是否有人從中不當得利，最後將所有相關結果一併與董事長報告（這樣改善價值才大）及請示。

小布遇到第三個情境上的問題，如何確實驗證疑問？

現在確認方向已經重新設定，可是本案例中內部申請紀錄完整、符合公司作業流程規定；而且小布想要驗證的疑問，「是否具有影響市場銷售秩序的流貨行為及是否有人從中不當得利」等，不是從公司內部可以觀察出來的現象，更不可能大喇喇地去問「你們有沒有流貨？有沒有從中中飽私囊？」如果是這樣去問，不是被轟走、就是被當成神經病請走。

凡事躬身自省，自己還有沒有漏掉的資訊、還有沒有尚未注意的細節？當自己無法從內部獲得更多的資訊時，可以思考向外求（收風或尋找吹哨者）。在小布的經驗中，收風對象或吹哨者可以分成9類（此處不作敘述，第6.2節將詳細說明），其中建議優先尋找價值關係的銜接者（例如某公司供應鏈的成員、某項價值傳遞過程的成員）、利益關係的競爭者（例如某公司或某人的競爭者、另一名已知的舞弊或疑似舞弊者等3類。）

小布判斷這次適合從「價值關係的銜接者」著手，尋訪價值鏈中的成員取得線索。小布以調查暨提升通路服務品質的名義直接拜訪客戶SPWGO001，拜訪名義是想了解公司對於客戶的物流品質（送貨及收取退貨）、公司的產品如何被存放以防變質、公司帳期與其它廠商比較是否苛刻、客戶對於公司產品及市場銷售操作有無建議、客戶有無對於公司不滿意或其它可以為客戶代為向公司反應的地方。通常詢問時，小布喜歡訪談基層員工，基層員工中小布喜歡從庫務人員開始詢問；基層員工可能不知道大方向的事情、不知道營運事項的關鍵訊息，可是他們知道作業細節，而且警戒心比較低。例如庫務人員一定知道客戶實際進出貨狀況、客戶大致有哪些出貨對象，而這些都跟這次想要驗證的方向直接攸關。

當日抵達客戶公司門口（未事先通知），以電話與客戶聯繫窗口說明調查暨提升通路服務品質的來意，並請其向公司確認身分後，小布告知想先了解公司物流配送情形及公司產品的存放情形，因此第一站即往客戶倉庫出發。

在與庫務人員詢問物流情形及有無建議事項時，一段具有異常訊息的對話如下。

庫務：你們公司貨品調度有問題，你們信哥常常跑來借貨，增加我的工作量。
小布：信哥常常來借貨，有多常？他還貨準時嗎？你們有沒有借貨管理流程或表單？
庫務：有多常借貨，我沒有統計！反正就是常常。而且你們信哥從來都不還貨，都是來還現金。我們不像你們大公司訂定一堆流程，可是借貨要填借貨單。
小布：大哥您一定知道，稽核工作非常死板，回去都要寫報告。信哥的借貨單能不能讓我影印最近幾個月的回去寫報告用，這樣我報告厚度多一點，好交差。
庫務：我們現場單據只有存放半年，半年以上的打包入庫存放。這半年的單據在這，你自己找找，自己印。

小布找出及影印信哥近3個月借貨單，觀察發現信哥近3個月幾乎每週都有借貨。接著小布前去辦公室請問會計人員公司帳期及有無建議事項時，穿插詢問如下。

小布：你們真的很支持照顧我們家生意，而且信哥還常來跟你們借貨，製造你們的行政作業，真是不好意思。對你更不好意思的是信哥都是還現金，雖然不用讓你們的庫務再辦理一次入庫作業；可是你們會計就累啦！還要多作將借貨轉成銷售的相關作業。對了，你們都是用什麼價格給信哥？
會計：你們信哥服務得很勤快，就用成本價算給他囉。

回到公司後，小布先請公司會計幫忙確認，公司近一年中沒有收到過客戶SPWGO001的發票。整理一下現在情況，客戶SPWGO001貨品取得成本相較其它客戶平均少了27%，信哥以平價向客戶SPWGO001取得貨品，即信哥取得貨品的成本也相較其它客戶平均少了27%。目前雖然不能證明信哥取得貨品用途，可是已經具備流貨（將貨品流轉至其它銷售區域）賺取價差的條件。

小布尋找信哥請教「借貨還現金」的情形，沒想到信哥慷慨激昂表示「我自小仰慕古人仗義而行、急公好義，我向客戶SPWGO001拿貨，是幫助業務弟兄作客情、幫助他們達成銷售業績、讓公司生意更好」。

對於信哥的慷慨陳詞，小布可以尋找其他業務人員進行驗證，可是這樣動靜比較大，若要執行，需要先報備及得到核准。而且信哥是總經理愛將的愛將、財務長愛將的外甥，若貿然擴大調查，可能是小布自己嚴重內傷。但是不論信哥所言是真是偽，做客情不是由信哥來做，也不是用這種方式來做；而且現在只有信哥去跟客戶SPWGO001拿貨，他日有沒有可能其他業務人員依樣畫葫蘆的去拿貨，甚至其它通路客戶（盤商）直接走這條管道進貨！這樣公司整個通路銷售秩序將被打亂。

查核至此，小布決定先分別禮貌性告知財務長及總經理相關發現（以防這2位長官覺得被背後開槍），再向董事長報告。結果財務長與總經理決定一起陪同小布去找董事長，董事長聽取報告以後，表示「我是有公開講這是我好朋友開的公司，你們好好照顧，可是沒有交代使用這種方式照顧」。3位長官當下決定取消售後折扣，銷售折扣及出貨搭贈皆予減半；經過換算，該客戶銷貨毛利每年增加約6百萬元。

至於相關人員究責，小布心中想法是「長官們不提、那我也不提，重點是問題現象獲得改善，以及如何再發防止、有問題時能夠提前發現」。

小布遇到第四個情境上的問題，如何防止類似問題再次發生？

關於事情發生錯誤之前如何防範，或減少發生機會及降低發生時的損失，概分2種方式，一是加強管理、一是在錯誤發生完畢以前察覺。

在加強管理方面，本例增加了客戶毛利率地板（下限）的限制，以減少流貨的誘因。並通知所有通路客戶（盤商），發生公司業務人員借貨還現金的行為，皆須開立發票，將發票定期寄予公司，以增加業務人員隱瞞向客戶拿貨的困難度。

由於任何管理方式可能都有不完整或不足之處，在「錯誤發生完畢之前察覺」方面，小布與信哥的後續案例請見第8.2節、提前察覺的方式與案例請見Part 4全篇。

【楔子】（部分節錄）
董事長好友以極低成本購買公司品，要不要查？或怎麼查、怎麼驗證、怎麼防範公司損失？

小布是一名內部稽核（Internal Audit）人員，負責所在組織之營運及作業事項的確認、核實，並依查核結果促進管理階層或作業人員為達成組織目標的效果與效率進行提升或改善。

某日小布分析公司客戶銷售毛利率，發現客戶代碼SP-WGO001毛利率只有5%，遠低於公司正常銷售毛利率32%。進一步觀察，發現負責該客戶的業務人員信哥幫該間客戶同時申請了銷售折扣、售後折扣（Rebate）、出貨搭贈（例如買十送一）等促進客戶購買的銷售...

「查核心法」使用說明
高智敏／舞弊稽核師、《財星500大企業稽核師的舞弊現形課》作者

心法使用指南

與多數商業領域相同，內部稽核的相關知識與話語權皆來自西方，引入本地時多以翻譯為主，較少因應本地特殊治理環境所獨創的概念，因此初次看到作者Brian非典型稽核職涯所累積的Street Smart，以及精心整理後看似另闢蹊徑、實則緊扣邏輯的查核心法，十分驚喜，私以為每位想要做出價值的內部稽核人員都應人手一本。

不過，由於作者希望此套心法不僅侷限於內部稽核使用，因此為了保持通用性而做了適度的抽象化，加上內部稽核實為一門「藝術」，隨機應變與因地制宜是常態，按部就班照表抄課反而是異常，因此初學者想快速掌握此心法之精隨並不容易。

本使用指南將解析心法的四大部分與技巧間相互的關係，並以實例讓查核新手了解如何循序漸進的善用心法；接著依照不同身分背景的讀者，提供建議的閱讀與使用方法。

心法架構說明

對於初學者來說，應該很容易看得出心法這四部分的架構與順序。第一部分的「要不要查」為查核規劃時的參考原則，第二部分「要怎麼查」則著重查核方式的設計，第三部分「資訊收集」是實際查核時找到關鍵資訊的重要技巧，最後一部分「錯誤之前」傳授查核人員能夠如何更主動、在事發前積極預防。

對於經驗較豐富的老手來說，會發現其實每一部分之間的技巧，並非如井水不犯河水般這麼涇渭分明，每一個環節的手法都可交互使用，甚至彼此之間的精神與立意是類似的。以本書中「張大千壁紙」的案例來說，雖然心法是屬於第一部分，不過其實是實地查核時（第三部分）經常遇到的困境；「從旁觀者角度思考」與「提高格局層次」，從第一性原理的邏輯上來看其實並沒有太大的差別。

因此，試圖了解案例想引出的「困境類型」，以及作者為何採用對應的技巧後，再想方設法應用在實際查核中，才是比較適宜的讀法與用法。舉例來說，讀了「跳脫單一焦點」後，除了知道如何說服工廠排夜班時不要只抓資淺人員，應該還能舉一反三，利用這個技巧把問題「升級」。假設我們抽核發現人資主管某天上班沒刷卡，還沒讀通心法前的處理方式大概是要求人資單位自己落實規定，人資單位的回覆大概也是「純屬意外、爾後改進」的官樣文章；讀通了心法後，我們應該會把這位主管半年來的考勤資料都調出來，確認是偶發的單一事件、慣犯或另有其它怠勤情事；若不幸發現是慣犯，應該也知道不僅須按規定處分，還需將此問題升級到人資主管「知法犯法」的不適任情形。

各行各業都可「得其門而入」

另外，不同身分的讀者，在閱讀與使用此心法時，方式可稍作調整：

•內部稽核人員
由於稽核人員工作重點在於實際查核的執行，因此建議新手稽核可以專注第二與第三部分，並且先從「模仿」開始，把心法利用在類似的案例與困境中；較資深的稽核，可以往第一與第四部份擴充，並把案例與過往經驗不斷對照印證，以求達到觸類旁通、隨心所欲應用的境界。

•內部稽核主管
由於稽核主管實際執行查核的比例較低，故建議從第一與第四部份先下手，了解目前查核規劃是否仍有調整空間，以及花在預防再發的比例。當然，稽核主管也同時肩負培育與指導的責任，因此第二與第三部分亦不能偏廢，如此才能為部屬在查核遇到困難時指出正確的方向。

•獨立董事／監察人
最基本的做法，是針對書中提到的案例，要求稽核主管檢視公司是否存在類似的案例或風險，並要求提出專案查核報告；再進階一點，則可要求稽核主管唸完此心法，並針對如何應用到內部稽核工作提出詳細規劃；而最高級的用法，是親自深讀此書並內化心法後，於審閱稽核報告時提出關於查核方式、查核建議與改善方案的不足之處，並給予明確的指導。

•其他管理職能
經管、特助、財會、風險管理等單位，或多或少都承擔了一點管理監督的責任，此心法第三部分的各種技巧，非常適合「非稽核」單位在核對經營績效、管理商業問題時使用。當然，若心有餘力，第四部份也非常值得投入，好把時間花在「重要但不急迫的事」。

•純粹好奇的路人
請忽略架構，泡杯咖啡，找個最舒服的坐姿，閱讀這一篇篇「職場現形記」，好好享受作者遇到的形形色色、千奇百怪的真實案例吧！

結語
對於此心法之技巧命名與定義，以及架構是否互斥獨立等皆不宜深究，避免掉入牛角尖迷宮。閱讀此書的重點應放在了解案例的背景、發生的問題、作者的思考脈絡、為何使用此技巧、此技巧為何可解決此問題、此技巧適合自己的組織嗎等議題，如此方能發揮此心法最大的威力。個人最推薦的讀法，是讀完案例的背景描述後先將書本闔起來，花個十分鐘仔細思考，若你是Brian會如何解決這個問題，最後再與作者的解決方案驗證，並比較不同方案的優劣差異。如此練習下來，相信你也能創造屬於自己的心法，甚至達到「無招勝有招」的境界。

「查核心法」使用說明
高智敏／舞弊稽核師、《財星500大企業稽核師的舞弊現形課》作者

心法使用指南

與多數商業領域相同，內部稽核的相關知識與話語權皆來自西方，引入本地時多以翻譯為主，較少因應本地特殊治理環境所獨創的概念，因此初次看到作者Brian非典型稽核職涯所累積的Street Smart，以及精心整理後看似另闢蹊徑、實則緊扣邏輯的查核心法，十分驚喜，私以為每位想要做出價值的內部稽核人員都應人手一本。

不過，由於作者希望此套心法不僅侷限於內部稽核使用，因此為了保持通用性而做了適度的抽象化，加上內部稽核實為一...

內部稽核領域第一部心法書籍
蔣永寵／知名企業稽核主管、國際內部稽核師

組織中有一個神奇的職能，有一部分的老闆或組織高階主管不喜歡這個職能的人，因為他們常常將法令遵循及風險等事項掛在嘴上，提醒這個不能做、那個不能做，容易讓老闆或組織高階主管心生晦氣。大部分的組織成員也不喜歡這個職能的人，因為他們會像風紀股長一樣糾錯，並將這些過失整理，向上呈報，所以讓組織成員下意識的跟這些人員保持距離。

偏偏在某些場景，這個職能又被賦予崇高的期待。例如遇到異常現象時扮演柯南，論斷是非曲直時扮演包青天，驗證工作流程之設計及執行時扮演檢查官（或保證人），具有缺失事項時扮演矯正署暨輔導改善人員，規劃作業配套措施時扮演組織顧問，檢討經營績效時扮演數據分析師，主管機關或外部單位前來檢查時扮演溝通專家，面對組織的資產安全及投資人權益時扮演忠實的守護者。

到底什麼職能這樣神奇？這一個職能叫做「內部稽核（Internal Audit）」。根據法規，台灣2,400多間上市、上櫃、公發等公司皆須設置隸屬於董事會的內部稽核單位，「目的在於協助董事會及經理人檢查及覆核內部控制制度缺失及衡量營運之效果及效率，並適時提供改進建議，以確保內部控制制度得以持續有效實施及作為檢討修正內部控制制度之依據」。

其實，法規所述目的或前述崇高期待，這些都是建立在「查核」行為的基礎之上，根據所查事實，做出客觀的判斷及結論。然而對於「查核」，一般人有著兩點誤會，一是只有會計師或依法設置的內部稽核才有執行需求；二是一定要按照標準流程，是一種沒有彈性、黑白分明的科學。

實際上，在企業或組織，只要是負有「監督」職責的職務，或多或少都具有「查核」的任務與工作。經營管理部門檢查業務單位績效、會計單位檢查差旅費用合理性、單位主管檢查部屬報告、併購公司前的盡職調查、人資對候選人進行背景調查等，都是屬於「查核」範疇。

再者，提升思考層次。從查核生命週期來看，光「要不要查」這個議題在不同情境就有不同答案，更遑論「怎麼查、如何驗證各種資訊、怎麼避免只能亡羊補牢」等複雜考量因素，因此才會有人說「查核是一門藝術」。

鑒於華文世界中，教導如何「點檢勾稽、查對帳務」等操作類型書籍不少，卻沒有教導我們深入思考查核意義、如何拿捏查核力度、如何面對受查者千奇百怪反應等心法類書籍。本書希望彌補這個空缺，用數十個真實案例帶出作者多年經驗所歸納出來的自創心法，期望以此梳理「查核」這個與許多的人深切相關、卻未曾被好好回答過的議題。

主題與致謝
本書包含的內容有：
•哪裡用得到查核？
•查核之前，如何決定要不要查？
•決定要查之後，該怎麼查？
•過程中收到許多雜訊，如何排除？
•除了事後，如何事前或事中查核？

本書適合閱讀及使用對象有：
•內部稽核
•外部稽核（會計師、第三方認證等）
•經營管理及主管幕僚
•企業老闆、獨立董事
•政府單位人員
•管理、商學等相關講師（作為案例）
•其他需要查核職能之人員

這本書的最初起於2014年初的某日，作者心中有所感悟，將許多過往查核經驗與案例予以串聯、反思、自省，歸納出這部查核心法。

同年4月得到蔡琪銘先生邀請，於電腦稽核協會新竹分會分享（作者首次公開演講），並將大綱刊登於《電腦稽核期刊》（No.30, 2014/07）。

2021年9月受到高智敏先生鼓舞，及其後續之討論、催更，終於著手完成書稿。

除此，亦感謝這些年間包容我見識淺薄及禮數不周的同仁和受查單位，本書面向才能如此多元與豐富。

內部稽核領域第一部心法書籍
蔣永寵／知名企業稽核主管、國際內部稽核師

組織中有一個神奇的職能，有一部分的老闆或組織高階主管不喜歡這個職能的人，因為他們常常將法令遵循及風險等事項掛在嘴上，提醒這個不能做、那個不能做，容易讓老闆或組織高階主管心生晦氣。大部分的組織成員也不喜歡這個職能的人，因為他們會像風紀股長一樣糾錯，並將這些過失整理，向上呈報，所以讓組織成員下意識的跟這些人員保持距離。

偏偏在某些場景，這個職能又被賦予崇高的期待。例如遇到異常現象時扮演柯南，論斷是非曲直時扮演包青天，驗證工作流...