機率思考的策略論：從機率的觀點，充分發揮...

名人推薦：「看透本質，你會找到一些共通的規則，就像本書教你用數學方法，洞察所有事物背後運行道理，掌握底層邏輯，找出高勝率才能有贏面機會。看完本書，你會大嘆作者細緻的洞察力，也幫助你在面對全球變局下，大膽破牆，勝算在握。」
——何英圻，91APP董事長

「近年來難得一見的名著！」
——土井英司，《商業書馬拉松》總編輯、暢銷書《一流的人讀書，都在哪裡畫線？》作者

「這本書，真的帶給我很大衝擊」
——田端信太郎，前LINE資深副總裁

市場結構之本質

我在從事商業工作時，經常會謹記一件事：「勿受眼中所見事物之影響，要洞察本質。」眼睛實際看到的東西，幾乎全都只是「現象」而已，並非形成該現象的事物「本質」。現象固然容易看到，卻是極其表層的東西。就算針對現象採取行動，也無法解決問題。我們必須探究形成該現象的本質性原因。

例如，在先前我參與過的洗髮精事業當中，假設市占率下滑好了。市占率下滑只能算是結果，或是現象。行銷人員分析手邊的資料，發現市占率下滑的原因，來自於商品的平均價格相對於其他競爭廠商變貴了。但「平均價格相對變貴」也同樣只是現象而已，還得追究平均價格相對變貴的原因。

像這樣，不斷問「為什麼？」，從現象當中找出原因，再繼續不斷自問「為什麼？」下去，就能在最後抵達的最深處，看見造成一連串現象的「問題本質」。而且，大多數的狀況下，端坐在好幾層現象背後最深處的「本質」，其實都有著一張極為單純的臉。

在觀察人的樣貌時，所看到的一切，都只是現象。為何人會有兩條胳膊？為何人會有兩條腿？當我針對自己的身體特徵，也就是現象，逐步追究其背後的本質為何時，最後會追溯到形塑出我身體構造的本質，也就是我的基因（DNA）。本質在於我的基因資訊，也就是DNA；我的一切特徵都是來自於它，也是它形成了我的身體構造。

「以DNA這樣的本質為核心，形成其他所有一切構造的機制」——除了我之外，在其他人的身上，這件事也是共通的。不光是人，狗、貓以及香蕉，也全都適用這樣的機制。

我之所以會開始對「事物的本質」感到興趣，是因為一件讓我感觸很深的事。那是我年輕時，造訪美國舊金山，在夜遊行程當中，我來到下城區的繁華地帶，結果一下車就被接連不斷的拉客小哥給攔下來。我一面感到震驚而回絕他們，但他們仍一個個帶著想要做生意的堅定意志，硬是向我們搭訕。

就在我逐一看著這些美國拉客小哥的臉孔時，我的腦子裡突然產生一股衝擊感！「咦？他們的長相跟日本的拉客小哥簡直一模一樣！」他們的表情、說話方式、髮型以及服裝等等所構成的氛圍，都和在新宿歌舞伎町常見的日本拉客小哥們十分酷似。即使屬於截然不同的國家和人種，做著相同職業的他們，卻是很相似的。這件事給了我很深的感觸。那時我開始覺得，在「國家不同，但外表近似」這個「現象」背後的深處，肯定存在著在表情、服裝與氛圍上形塑出共通點的某種「本質」。

不只是拉客小哥而已。日本的銀行員與美國的銀行員，也呈現出近似的外表、服裝、氛圍以及行動模式。卡車司機也是。我想，從事各種職業的人的「屬性」當中，應該存在著某種跨越國界的共通點才是。我認為，社會上應該存在著一個「眼睛看不到的機制」，視工作性質的不同，篩選著人的特質。

這說明了「人可以挑工作，但工作也會挑人」。人會因為個人特質的不同，經過無形機制的篩選後，在職業與社會上，慢慢在適合他這種人待的地方待下來。所以，就算屬於不同國家或人種，特質酷似的人，往往會從事特性相近的工作。從社會整體的角度來看，就會慢慢地朝一定的結構收斂。

例如，形塑出資本主義世界的本質究竟是什麼？目前我的看法是，其本質在於「人類的欲望」。我認為所謂的資本主義，就是以「人類的欲望」為驅動力形塑出來的社會。把人類的「欲望」當成能量，讓人與人之間彼此競爭，藉以逐步促成各種發展與成長。即使國家不同，目前正採用同樣叫做資本主義這個制度的各國，應該會慢慢地形成相同的社會結構。我認為，資本主義社會的DNA就是人類的「欲望」。

從「本質」出發，形塑出結構，繼而就會出現種種的「現象」。出於這樣的思維，我在從事商業工作時，對於「把本質發掘出來」一事，一向都抱著非比尋常的熱情。在本章裡，要探討的是市場結構（Market Structure）的本質為何，也就是形塑出市場結構的DNA之真實身分。只要能得知市場結構的本質，就能清楚地看出要在該市場中致勝，應該把策略集中在哪個部分，以及其背後的原因。我也會盡可能以淺顯易懂的方式來說明，應該採用何種方法尋找本質，以及在分析時可以採用何種工具。

2 理解市場結構的意義

理解市場結構有什麼好處？理解市場結構後，我們就能挑選成功機率較高的企業策略。在這個世界上，一家企業無法控制的事情有很多很多。為了不讓經營資源因為投入到這種超出能力範圍的事情上而產生損耗，也為了在訂定企業策略時能避開「地雷」，理解最低限度的市場結構一事，是不可或缺的。此外，若能善加理解市場結構，就能順利地利用市場機制，在不花大錢的情形下，創造出更高的營收。

USJ（日本環球影城）在這五年間，不管做什麼事，全都正中紅心，實現了V型復甦。對此，很多人都來問我：「森岡先生，為什麼你能夠老是推什麼中什麼呢？請教我祕訣！」但真的要講祕訣的話，其實很單純。我只是把熱情燃燒在細膩而完整地理解市場結構這件事情上，把思考集中於「找出能打贏的戰爭」以及「構思如何利用市場結構的方法」這兩件事而已。也就是說，因為我避開了打不贏的戰爭，選擇了能打贏的戰爭，因而提高了我獲勝的機率，如此而已。理解市場結構的意義就在這裡：提高企業致勝的「機率」。

3 何謂市場結構？

所謂的市場結構，就是在某個商品品類（Category，例如由洗髮精、定型產品等所構成的護髮用品）中，人們的意志、利害與行動所累積起來的，業界的整體機制。消費者、零售商、中間流通業者、製造商等與事業相關的所有玩家們的想法與利害關係，在微觀的層次發生各種衝突，依照彼此間的實力強弱，慢慢地會收斂為一定的「做法」。所以簡單來說，市場結構就是「在那個市場中，人們整體的做法」。

現在來針對市場結構中看得到的種種現象，從它們的背後，來發掘形塑出市場結構的「本質」吧。決定這些市場結構的DNA，究竟是什麼呢？就是「消費者偏好」。所謂偏好，就是消費者對於品牌的相對好感度，它主要取決於品牌權益（Brand Equity）、價格，以及產品性能這三項因素。偏好之所以能支配市場結構，是因為無論零售業者、中間流通業者，還是製造商，全都非得聽從最至高無上的存在——最終購買者（消費者）的意思不可。決定市場結構的DNA，就是消費者偏好。

何謂品類？舉例來說，一些以同樣的方式提供效益的產品與服務的集合體，就叫「品類」。例如，跑車與轎車同屬於「汽車品類」；東京迪士尼樂園與日本環球影城同屬「主題樂園品類」，而這些主題樂園與四季劇團，又同樣屬於「娛樂品類」，彼此互為競爭者。為了相同目的、以近似的方法提供效益的玩家們的集合體，就是「品類」。在品類當中勝出，也就是得到市占率，是企業生存所不可或缺的。


4 市場結構的本質全都一樣

各種商品品類，都各有它們的市場結構。乍看之下，有多少種品類，就有多少種不同的市場結構，但事實上，市場結構的本質與品類無關，全部都是一樣的。前面已經提過，無論是人、狗、貓還是香蕉，就算基因各不相同，但「根據基因形成身體構造」的這個機制，卻是共通的。

市場結構的本質是什麼？就是「消費者依照其偏好，決定購買行為的這個機制」，這在任何品類都是一樣的。只要消費者能夠自由做決定，無論何種市場結構，在背後支配的法則，都是一樣的。

這裡要先說明一下「假說的證明」之思維。後面會多次出現「根據假說擬出數學式後，利用數學式所做出來的預測，與實際觀測到的資料吻合，因此假說是正確的」這樣的邏輯推演。也就是，先用數學式來呈現假說。根據數學式推導出預測數字，再把預測數字（假說）拿來和實際數字比對，看看吻合的程度如何。當預實（預測與實際）完全吻合時，假說正確的可能性就很高。像這樣，在商業上訂定各種假說，再以實際的資料逐一證明，慢慢地擴增知識的水平線，這正是「數學行銷人員」所採取的手法。

現在我們實際來試試，如何以數學式呈現假說，再用數學式推導出預測結果，進而比較預測結果與實際結果吧。此時的假說是：「就算品類不同，消費者一樣是依照同樣的法則做出購買行為」。我們實際來比較一下不同品類，看看其間的共通法則。

鬆餅、潔牙粉、圖書館的書這三者，分屬於截然不同的品類。乍看之下會覺得這三者毫無關係，但其實三者的結構是完全相同的。

吃鬆餅的次數、購買潔牙粉的次數，以及借書的次數，都是各自獨立的行為。每次肚子餓就吃喜歡的食物，每次需要時就買潔牙粉，每次需要時就到圖書館借喜歡的書。針對每一種品類，消費者固然有不同的偏好（消費頻率或購買次數等乍看之下的不同），但「各品類依照消費者的偏好形成市場結構」一事，遵照的卻是同樣一套規則。主要是以下四項法則：

1)每一位消費者都能獨立做出購買的決定。
2)購買行為隨機發生。
3)對於各個品類大約抱持著穩定的偏好，不會劇烈變動。
4)偏好較高的東西，購買頻率會比較高（伽瑪分配〔Gamma Distribution〕）。

請看表1-1。明明是截然不同的品類，但它們的實際值與預測值都非常吻合。三者各自的直行中，分別列出的「實際值」，與利用假說的數學式計算出來的「預測值」，幾乎都一致。這代表著模式的假定與消費者對這三種品類的購買行為是一致的。根據同一法則的單一模式，能夠用來預測截然不同的多種品類的購買行為，而且和實際值相吻合——這代表什麼意義？它不折不扣只代表一件事：不同品類的消費者之購買行為，依然是基於同一個法則在呈現的。

同樣地，洗潔劑、即溶咖啡、汽車、洗髮精、紙尿布等產品的購買行為，也可以用基於同一假定的單一數學模式來說明。也就是說，只要面對的是能自由做出購買決策的消費者，其他消費者市場的結構也是一樣的。在所有品類中，市場結構的本質都相同，都是取決於最後追溯到偏好上的消費者的購買行為。

市場結構之本質

我在從事商業工作時，經常會謹記一件事：「勿受眼中所見事物之影響，要洞察本質。」眼睛實際看到的東西，幾乎全都只是「現象」而已，並非形成該現象的事物「本質」。現象固然容易看到，卻是極其表層的東西。就算針對現象採取行動，也無法解決問題。我們必須探究形成該現象的本質性原因。

例如，在先前我參與過的洗髮精事業當中，假設市占率下滑好了。市占率下滑只能算是結果，或是現象。行銷人員分析手邊的資料，發現市占率下滑的原因，來自於商品的平均價格相對於其他競爭廠商變貴了。但「平均價格相對變貴」也同樣...

序章 商業之神有著一張單純的臉孔

商業之神有著一張單純的臉孔。
那就是偏好（Preference）。
在商業世界裡，據說要擊出一兩支安打或全壘打是可能的，但要連續一直擊出安打或全壘打，就極為困難。由於極為罕見，一旦有人目睹長期擊出安打的情形，就會驚訝地說：「好像魔法一樣！」但那其實不是魔法，而是有手法、有機關的魔術。
我們固然無法推敲出如何才能施展魔法，但只要經過訓練，任誰都能變出一手不錯的魔術。同樣地，只要能理解商業策略的致勝手法以及機關所在，任誰都能大幅提升商業活動的成功機率。之所以會視之為魔法而驚嘆，只是因為和魔術一樣，絕大多數的人都還不知道其手法與機關而已。
「日本環球影城」（USJ; Universal Studios Japan）這個主題樂園，近五年來有多達六十多個新推出的專案，連續創下佳績，也創造出令人咋舌的V字型復甦。每年都增加一百萬人次訪客的結果是，五年下來一共增加了660萬到訪人次。在推出哈利波特設施的2014年度，全年到訪人次創下了1,270萬的新高，2015年度又再次創下1,390萬人次到訪的紀錄，大幅超越過去成績。
雖然外界看到的都是哈利波特設施所帶來的巨大成功，但事實上，在增加的660萬人次訪客中，哈利波特只占了不到四成。V字型復甦大部分是來自「航海王」、「魔物獵人」等非衍生自電影的嘗試，及前所未見的萬聖節活動創意、新家庭區域的建設、倒退嚕的雲霄飛車等各種新計畫的全壘打與安打不斷累積之下，才得到的成果。
自2010年進入USJ以來，到2016年新年伊始的此時為止，我（森岡）以行銷專家的身分，在USJ的累計成績是64個打數，63支安打，打擊率9成84，全壘打率51%（在包括眾多新事業在內的無數個專案裡，只要能一如預期地回收成本，為公司帶來收益的話，就算安打；其中，成果大幅超越期望值的，就視為全壘打）。
在消費者容易覺得膩、業者的更替令人目不暇給的娛樂業界，連續擊出安打是極為困難的。連續多年都寫下成功率98%這樣的紀錄，絕對不是偶然。
當然，這裡面既有手法，也有機關。我並沒有使用不可思議的魔法，只是單純地找尋能夠打贏的戰役而已。
獲勝機率低的戰役要盡可能避開，並挑選獲勝機率高的戰役。因為，在贏不了的地方，與贏不了的對手作戰，到頭來還是贏不了嘛（笑）。我這個人超討厭輸的感覺，所以會比別人更拼命找尋能夠打贏的戰役與能夠打贏的方法（策略）。就是這樣想著要「勝於易勝者」，得到的結果就是98%的成功率。
此外，只要能理解市場結構與消費者本質，即使是在非常不利的狀況下，或面對乍看之下沒有勝算的對手，依然能推導出「有機會贏」的戰法，亦即致勝機率較高的策略。每當只因為用腦得宜，就把重大工作給順利完成時，對我來說，是最棒的一瞬間。尤其是絞盡智慧與力氣，小蝦米打敗大鯨魚時的那種感動，絕非筆墨能夠形容。
例如，2015年10月，USJ創下有史以來最高的單月175萬人次到訪紀錄，超越東京迪士尼樂園（TDL）的當月到訪人次（推估約為160萬人次），我們也終於成為全日本集客力最強的主題樂園。雖然才只是一個月，但是在十年前USJ還傷痕累累的時候，誰都想像不到，我們的集客人次，有一天會超越所在的人口圈約為我們三倍、最厲害的東京迪士尼樂園吧，因為連USJ的相關人士都完全無法想像這件事（笑）。但這絕非魔法，而是一種「藉由理解機率，進而學會操作機率」之下所施展的，背後有著手法與機關的戲法。
本書的主題是「機率思考」。書中從頭到尾要傳達的訊息是，「商業策略的成敗取決於『機率』。而這種機率某種程度上是可以操作的」。我把這樣的思維稱作「數學行銷」或是「數學的架構」。
本書並沒有要強迫各位學習難懂而複雜的數學，而是把結論與思維中「最美味的部位」淺顯易懂地傳達出來，連不擅長數學的人也能了解。書中要介紹的是，我在無數次的實戰體驗中，運用數學拼命而辛苦地釐清的、可促成勝利的普遍性真理。不擅長數學的朋友，請跳過數學式的部分（數學式只是為了保證透明度而放進書中，跳過並不會妨礙理解本書內容）。
在這個世界上，有很多東西假如光從外觀上來看，你會覺得和其他東西毫無共通點。但事實上，許多看起來毫不相干的商業場面，背後卻有著共通的「法則」。而數學可以釐清這樣的法則。商業中固然有許多難解之事，但也有許多事情，是我們透過數學的證明或數學式所推導出來的有力假說，而已然理解的。雖然不見得非得弄懂數學式不可，但光是去理解推導出來的結論，也就是那些法則，就能學會如何擬定成功機率極高的策略。
要依據法則徹底找出應推展的事業驅動力，把經營資源集中在那上面，把「機率」往有利於自己的方向操作。這樣，就能選擇「有贏面」的戰役作戰，或者，至少能把看似無贏面的戰役，轉變為有贏面的戰役。企業可以藉此更為成長，個人也可以藉此更加成功。
此外，本書的內容也照顧到了熱愛數學的讀者們的需求。書末介紹了多種在為事業擬定致勝策略時極其方便的「數學工具」，連如何使用這些工具，都介紹得清清楚楚。為何我要把「數學行銷」的知識透露到這種地步呢？無非是考量到日本經濟今後的發展。因為我認為，假如現在瀕臨絕種的像我這種「數學行銷專家」未來能夠增加，那麼就會有更多公司能夠實現V字型復甦，能夠更加成長，也就能促使今後日本的經濟更加活化。
就算哪天我不在這個世上了，只要這本書還在，我相信總有一天會有人出來為我把數學行銷這個學門給發展起來。只要善用本書中介紹的數學工具，即使是「該如何因應不同事項，事前判讀其『發生機率』」這樣的困難問題，各位也能夠獨自一人展開研究。大家會學到，如何自行開發出新的魔術手法與機關。對數學很感興趣的朋友，請務必把書末的數學工具加入自己的工具箱中，好好應用在商業的世界裡。
這套「數學行銷」的知識，是我和我的盟友兩人一起努力，逐步建立起來的實戰知識。在此請容我介紹一下本書的共同作者今西聖貴先生。長達二十多年的時間，今西兄在我的老東家寶僑（P&G）的全球總公司（位於美國辛辛那提）開發出橫跨全球的需求預測模型，也帶頭負責預測分析。他也是前「寶僑全球總公司最高智囊」之一。後來我也進入寶僑的全球總公司服務，才和已經在那裡活躍多年的今西兄熟稔起來。我們負責的事業領域不同，工作上也沒有相關之處，但因為同為數學愛好者，就變得意氣相投起來。
雖然我和今西兄都擁有在商業中活用數學的知識，但我們擅長的方向是不同的。我是行銷人員，因此我在職涯中累積的，是負責訂定策略與決策的策略家方面的知識；今西是分析人員，他在職涯中累積的，是長於客觀性與需求預測分析等研究者的知識。在認識今西之前，我是以自己的一套方法在做數學方面的驗證，但因為我是訂定策略的主體，我的宿命就是難以完全跳脫自己「主觀的重力」而得到自由。至於今西先生，他過去擁有的，是範圍廣且深的數學驗證的知識與技術，他和我相反，由於研究主軸是從客觀的角度，因此他專精的層面不在於訂定策略時所不可或缺的、足以產生「主觀下的意志」的部分。也就是說，我們兩人一方面在心底最深處對於數學都抱持著深厚的熱愛，但彼此又有能夠「完美互補」的不同專精領域，可以說是最棒的搭擋。
結合我倆強項下的生涯職志，就是把數學活用在行銷上。我們根據新的實戰數據淬鍊既有的知識與技術，或把既有的知識與技術組合起來，或不斷地嘗試錯誤以拓展新的策略性思考領域，致力於把有助於行銷的數學知識給實用化。
其後，我離開了寶僑，加入USJ。進公司沒多久，我就必須很快地從數學的角度證明一件事：我為正準備盛大推出的哈利波特設施所做的需求預測，是精準的。為此，我決定找來自己在公司外部最信賴的需求預測專家，也就是才剛從寶僑急流勇退的盟友，今西先生。
由於當時是冒著賭上全公司命運的莫大風險，我們比較了好幾個以不同思維推導出來的需求預測結果，不這樣做的話我真的晚上都睡不著覺。由於今西先生當時預測的數字，與我們自己推導出來的數字吻合，因此我從數學的角度已經確信，USJ推出哈利波特設施將會成功。這樣的堅定信心，是促使當時的USJ投入與公司狀況並不相稱的450億日圓在這上面，來一場大冒險的最大動力來源。正因為從數學的角度得到了確切的證明，我才能下定決心說服周遭的人。
現在，今西先生在我三顧茅廬之下，從美國回到日本，目前在USJ的行銷本部致力於讓「數學行銷」的技術與知識能夠普及，並且培育後進。因此我想，與其由我獨自寫一本「數學行銷」的書，不如把長年以需求預測專家的身分累積起來的、出於分析專家角度的鮮活經驗談與精華，也一起放到書裡，應該能寫出一本更有助於今後日本社會的書。在這樣的確信下，我決定邀請他以共同作者的身分，一起參與本書內容的策劃。
本書是完全的共同著作，全書都是我和今西先生兩人一起精心思考下完成的。如何才能把我們在思考的東西傳達出來呢？我們兩人一面嘗試錯誤，一面把本書的結構、內容、文句、例子、數學式一一寫出來。前半的策略部分是從身為策略家的我的觀點寫的；後半的消費者調查部分是從身為需求預測專家的今西先生的觀點寫的。雖然兩位作者各自站在不同的觀點，但每一章都是我們一起構思出來的。除了我的知識外，還加入了來自在全球第一線鑽研市場分析與需求預測長達幾十年的「第一把交椅」今西先生所提供的充滿啟發性的寶貴訊息，因此我確信這會使得本書變得更有價值。
撰寫本書的目的，是希望能提升日本企業的邏輯性。我們希望能藉由公開足以提升日本企業策略訂定的邏輯性的相關知識，或多或少為我們所珍愛的日本社會帶來一些活力，也希望能多回饋一些。我們固然希望本書能幫助到眾多實務工作者或其預備軍，但可以的話，假如能有更多的日本經營者或高階主管們，能夠對於我們想表達的東西有所理解，那將是我們的榮幸。
只要讀過本書，您將可以學會事前判斷策略的成功機率，並學會區分其中易於控管的部分，以及無從控管的部分，並且把經營資源集中到能夠控管的領域中，大幅提升成功的機率。我相信，下意識裡在做決策時容易情緒化的日本人，如果能學會「更有邏輯地做好準備、從精神的角度作戰」，那麼，在世界中競爭求存的日本，一定會有更光明的未來。
作者　森岡毅 2016年2月10日

序章 商業之神有著一張單純的臉孔

商業之神有著一張單純的臉孔。
那就是偏好（Preference）。
在商業世界裡，據說要擊出一兩支安打或全壘打是可能的，但要連續一直擊出安打或全壘打，就極為困難。由於極為罕見，一旦有人目睹長期擊出安打的情形，就會驚訝地說：「好像魔法一樣！」但那其實不是魔法，而是有手法、有機關的魔術。
我們固然無法推敲出如何才能施展魔法，但只要經過訓練，任誰都能變出一手不錯的魔術。同樣地，只要能理解商業策略的致勝手法以及機關所在，任誰都能大幅提升商業活動的成功機率。之所以會視之為魔法而驚...

序章　商業之神有著一張單純的臉孔

第一章　市場結構之本質
1 「拉客小哥全都長著同一張臉！」
2 理解市場結構的意義
3 何謂市場結構？
4 市場結構的本質全都一樣
5 品牌也是受到相同法則的支配
6 應該把經營資源集中在顧客偏好上

第二章　策略的本質為何？
1 找出能打贏的仗
2 策略的焦點只有三個
3 找出「認知度」的成長空間
4 找出「鋪貨率」的成長空間
5 找出「偏好」的成長空間

第三章　如何訂定策略？
1 應該在目的地看到的驅動因素
2 關於偏好
3 策略要從目標開始構思起

第四章　把熱情加到數字裡！
1 「情感」會變成決策時的干擾
2 人類是一種會避免做決定的生物
3 最好把日本人的對手都當成精神病態者
4 為何偏離目的是危險的？
5 透過自我意識與努力，學會冷靜透徹地做出決策
6 機率之神毫無慈悲心
7 用帶有「熱情」的戰術致勝

第五章　市場調查的本質與功能—了解偏好

1 市場調查的本質
2 單一產品盲測
3 概念使用測試
4 購買決策是情感性的
5 工具有其用途與界限
6 本質性的理解要從定性資料著手
7 未來要從定性資料著手
8 未來假如困難，還有過去

第六章　需求預測的理論與實際—偏好的採算性

1 需求預測的目標是，不要和實際差太多
2 「計算絕對值的模型」以及「市占率模型」
3 預測模型既用於理解也用於預測
4 預測的精確度與預測模型的精確度是兩回事
5 哈利波特需求預測之挑戰
6 掌握大略概況很重要！
7 根據電影的觀賞人數所做的預測
8 運用增加率所做的預測
9 運用電視廣告的概念測試所做的預測
10 利用概念測試來預測絕對值時的注意事項
11 預測市占率的一般手法（測量直接偏好）

第七章　消費者資料的危險性
1 消費者資料要經常對照現實狀況做解讀
2 消費者資料的比率、好惡的順序相對較正確
3 消費者資料在運用時要考量「使用目的」與「調查狀況」
4 有毒的消費者資料是無味無臭的
5 市場規模的現實狀況可利用「整合性」掌握
6 資料要去除髒污後再看
7 要像昆蟲一樣以複眼觀察現實

第八章　讓行銷發揮功能的組織
1 兩個前提思維
2 行銷組織的思想
3 市場調查部的編組
4 關於組織經營，我所相信的事

卷末解說1　機率理論的導入，與偏好在數學上的說明

1 二項分配（Binomial Distribution）
2 卜瓦松分配（Poisson Distribution）
3 負二項分配（Negative Binomial Distribution）
4 「卜瓦松分配」與「負二項分配（NBD）」之整理歸納
5 支配營收的重要數學式（偏好、K的真正意涵）
6 狄利克雷NBD模型

卷末解說2　用於理解市場及協助做好預測的數學工具

1 伽瑪‧卜瓦松最近購買時間模型
2 負二項分配
3 品類進軍順位模型
4 新購模型、回購模型（新產品的營收）
5 平均每次購買金額、數量模型
6 狄利克雷NBD模型

終章　2015年10月時USJ進場人次之所以超越TDL的數學根據
今西的致意
森岡的致意

參考文獻與資料

序章　商業之神有著一張單純的臉孔

第一章　市場結構之本質
1 「拉客小哥全都長著同一張臉！」
2 理解市場結構的意義
3 何謂市場結構？
4 市場結構的本質全都一樣
5 品牌也是受到相同法則的支配
6 應該把經營資源集中在顧客偏好上

第二章　策略的本質為何？
1 找出能打贏的仗
2 策略的焦點只有三個
3 找出「認知度」的成長空間
4 找出「鋪貨率」的成長空間
5 找出「偏好」的成長空間

第三章　如何訂定策略？
1 應該在目的地看到的驅動因素
2 關於偏好
3 策...