關於網路效應的權威指南
2018年，我離開Uber之後便開始了新事業：成為矽谷創投安德森‧霍洛維茲（Andressen Horowitz）的新創公司投資人。這家創投公司是由班‧霍洛維茲（Ben Horowitz）和馬克‧安德森（Marc Andreessen）在10年前創立。
這家公司創立之初就引起注意，投資許多包括Airbnb、Coinbase、臉書、Github、Okta、Reddit、Stripe、Pinterest、Instagram等網路新創公司。這家創投以雇用相信自己實際動手的矽谷創業家、高階主管聞名，在業界打下了街頭信譽。團隊開始稱呼這家創投為「a16z」，這是宅男工程師在軟體開發時喜歡用數字和發音創造的一個簡稱，就像把國際化（internalization）稱為 i18n 一樣。這種文化很適合我。
以投資人身分重新加入創業家的世界，讓我可以善用過去10幾年在舊金山灣區累積的人脈和知識。加入Uber之前，在使用者人數成長、病毒行銷這類主題上，我已經在部落格發表過近千篇文章，也讓業界有了像「成長駭客」、「病毒行銷迴圈」之類的專有名詞。數萬人瀏覽我的部落格，加上矽谷創業生態圈的奇妙機緣，我開始和一個更大的創業者、建造者社群變得熟稔，並為Dropbox、Tinder、AngelList等新創企業擔任顧問、天使投資人。這些經驗，加上先前在Uber的歷練，成為我打造創投事業的基礎。
新角色讓一切變得不同。我不必再通勤往返舊金山混亂市中心的Uber總部。a16z 的辦公室鄰近史丹福大學，周遭環境綠意盎然。辦公室充滿文化和科技融合在一起的基調，走廊掛著現代藝術家的作品。這裡的工作也和Uber全然不同。在Uber要相當深入細節，例如共乘次數，在這裡我需要關注的範圍非常廣。
每天，我都會和創業家見面，討論他們的新想法。一年之中可能會看到數千個創業家的點子，當中許多都是社群媒體、協作工具、電商，或者和本書所提案例的主題相關。對話通常從創業家的第一次提案會議開始，創業家在會中自我介紹，展示產品，解說策略。這是很重要的會議，如果做得夠好，最終可能有機會獲得數百萬、甚至數億美元的投資。輸贏差距很大。
在創業家的報告中，充滿專業用語：網路效應、飛輪效應、病毒行銷迴圈、經濟規模、雞與蛋、領先者優勢。在提案會議上，這些時髦的用語往往伴隨著充滿箭頭、向右上急彎曲線的圖表。網路效應幾乎成為一種陳腔濫調，或是碰上難題時的一個遁辭。例如：
「當你的競爭對手追趕上你時？」答案是網路效應。
「為什麼這將會像過往成長一樣快？」答案是網路效應。
「為什麼要投資這家而不是那家？」答案仍然是網路效應。
每個新創企業都聲稱擁有網路效應，網路效應成為企業脫穎而出的標準解釋。
經過這些提案會議後，我感到困惑，而且我不是唯一有這般感覺的人。網路效應雖然被廣泛提起，但這個觀念缺乏深度，沒有數據指標可以證明網路效應是否真正存在。
在灣區生活工作了15年，加上新創公司的經歷，我聽過無數次「網路效應」。有時是邊喝咖啡邊聊天時聽到，有些是在會議中，或是投資人的對話裡。然而這個概念始終停留在一個膚淺的層次。
你明明聽過無數次，怎麼會無法真正理解呢？
如果網路效應是個簡單易懂的概念，針對哪家公司具備網路效應、哪家沒有，我們會知道要看哪些數據來證實，並因此而能進一步了解且創造網路效應。但事實並非如此。這讓我感到困擾，因為網路效應已是今日科技產業的關鍵話題。於是我開始起心動念，計畫寫下一本書。
我開始研究並書寫，同時也發現自己對這個如此核心的觀念了解不多。網路效應是我在Uber的親身體驗，而我卻缺乏語彙和架構來表達其中的細微之處。
一直以來，有個鴻溝存在於產品開發的實作者和其他人之間。對實作者而言，關注焦點始終是持續改進特定領域內的機制。以共乘來說，討論總是聚焦在乘客、駕駛、減少等待時間、動態定價等，這些都是只能運用在交通服務產業的語彙和概念。對辦公室聊天軟體來說，焦點則是開群、發現、通知、外掛。這兩種產品開發的實作者，彼此不容易溝通，即使兩者都是能引動網路效應、提供連結人群的服務。應該要有一個共通的語言和概念，好讓不同產品類別的實作者彼此互動、連結。
接著，我們先來回答以下幾個基本問題：
• 到底什麼是網路效應？
• 如何應用在你的事業上？
• 你怎麼知道你的產品具備或不具備網路效應？
• 你可以事後再增加網路效應嗎？
• 網路效應如何在戰術上影響你的衡量指標？
• 梅卡菲定律（Metcalfe’s Law）準確嗎，或者應該採用其他準則？
• 你的網路會失敗或者成功？
• 你的競爭對手是否有網路效應，如果有，你該如何勝出？
新創公司顧問說，關鍵在於打造出一個偉大的產品。畢竟，蘋果就是這樣成功的。但是，為什麼新產品推出的方式將攸關成敗？把產品交給關鍵影響人物，例如高中生，或是把B2B的產品交給野心勃勃的科技公司，為何如此重要？什麼才是正確的產品推出方式，又該如何擴大規模、逐步開展？
你要怎麼在產品裡內建網路效應？怎麼知道網路效應開始發揮，或是還不夠強大到足以產生防禦性？該怎麼選對衡量指標，以優化病毒式成長、會員重新參與、創造防禦能力及其他預期效果？你建構的哪些產品功能，以放大網路效應？
當網路詐騙、垃圾郵件、網路酸民不可避免地出現了，你有什麼資源來因應？當不可避面的負面效果隨著網路繁榮成長後出現，你觀察過其他網路如何反擊嗎？說得更白一點，你如何讓已經可以運行的網路擴大規模，同時面對飽和、競爭和其他負面現象？
當兩個具備網路效應的產品彼此競爭時，哪一個會是贏家？為什麼我們常看到大的網路輸給小的網路？在極度競爭的市場，你如何推出新網路，以橫跨不同的新市場、不同的產品線？這些都是當我們思考網路效應時，應該捫心自問的基本問題。而當你從書中或網路上找尋答案時，通常只會看到一些高調的策略，鮮有可以立即行動的務實見解。最好的想法會來自新創公司或大企業的經營者，因為他們每天都在第一線工作。這是我開始寫書的最大動機。
我開始和打造Dropbox、Slack、Zoom、LinkedIn、Airbnb、Tinder、Twitch、Instagram、Uber的創辦人與團隊成員對話，總數超過100次。我問了他們一些問題，以了解在草創初期，創辦人和少數夥伴如何試圖挑戰這個世界。我也開始研究百年來的歷史資料，包括連環信、信用卡、電報系統，同時應用到現代的創新，例如比特幣、串流、協同工作工具。這些累積下來的量化與質化研究，成為本書的基石。
我發現，不同產業的人經常重複同樣的想法和觀念。當你和社群媒體產業的人談話，你可以輕易地將他們的點子應用在電商上。同樣地，我從Uber所理解的乘客與駕駛間互動的模式，也讓我更易於了解，存在於Youtube網路中，觀看者和創作者之間的動態，或者像是Zoom裡面的會議參加者和主持者。這樣的主題，不斷在這個產業裡迴旋，不論是B2B或是直接面對消費者的產品。
本書總結了數百個面談、歷時3年的研究，以及將近20年的產業和投資經驗的成果。這本書把產業中漫天飛舞的知識、核心概念，重新架構組織為網路效應的開始、中期、結束。我將會逐章以案例、可執行的產品路線圖來做詳解。
這是一個重要的題目。如何開啟網路效應、擴大網路效應，始終是矽谷的關鍵秘密之一。世界上只有非常少的軟體產品可以觸及數10億用戶，而這些公司的創業者、高階主管、具有獨特專業的投資人常常互通聲氣。數十年來，他們的經驗為業界帶來社群網路、開發者平台、支付平台、電商、協同合作工具等。這個精英工作社群，往往將他們的知識與經驗帶到另一家公司、另一個新的產品類別，如同蜜蜂在不同花朵間交互授粉。我有幸親身經歷，而為本書所做的訪談，更加見證了這些關鍵概念在科技產業裡，絲絲相連。
在網路效應的基礎理論之外，我也學到教訓、承擔風險，在a16z投資骨子裡具備網路效應的產品。我發現，我最容易被連接人們的新創公司打動，不論是溝通、社交、工作或商業。我在創投產業工作已經3年，在20幾家新創公司投資超過4億美元，有做電商、社群App、視訊與音頻等。我發現我對網路效應的心得，可以被應用在不同的產品類別，從企圖打造新音頻與社交App的Clubhouse，到讓作家發表文章、讓訂閱者從電子報付費的Substack，甚至影音遊戲、餐點外送、教育創新平台都適用。
我的目標是為網路效應定錨，有一本夠實用、夠明確的導航書，幫助你運用在產品上。你應該可以用本書的核心架構來判斷，你的產品在這段旅程的哪一個位置，還需要哪些產品開發的努力驅策它前進。我嘗試超越時髦的術語和高階的策略案例研究，從一個實作者的角度，列出整個生命週期：如何打下這個機制的基礎，拉大規模，到如何最佳利用這個效應。
這個核心架構的第一部分，自然叫做「冷啟動問題」。每一個產品最初都會碰到的問題：沒有使用者。我從許多人都經歷過的低溫經驗取喻，記得天冷時多難發動車吧？當一個產品推出時，也會遇到相同的問題。如果沒有足夠的使用者，讓使用者開始互動，每一個人都會相繼離開。如果一個協作工作軟體的聊天室並非所有的同事都在，辦公室根本就不會去用這個功能。電商上，若是沒有足夠的買家和賣家，商品好幾個月都會出不去。這是「冷啟動問題」， 若未能火速克服，新產品就會死掉。
說到底，這本書是為你設計的一項服務，不論你是軟體工程師、設計師、創業家，或是投資人。或許你已是這本書提到許多公司的夥伴，又或者你看到科技如何以網路效應重新定義了你的產業，正如整個經濟體逐步被重新定義中。了解網路效應，變得日益重要。
但首先，我們不要超前太多，先來看看，到底什麼是網路效應。
（摘自：前言 成長的實踐與思考）
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