名人推薦：

推薦序 Ⅰ
現今高科技產業技術研發的創新都來自於人才，產業人才的培養更是需要提早布局，有效縮小學用落差是目前學界及業界共同面臨的問題。以生醫產業來說，生醫產業具有高度競爭並且跨領域的特性，這10年間生醫領導人才需求迫切，企業必須主動投資員工的學習與發展，所以我們採用先招募員工再進行訓練的培訓模式，來提升員工的專業能力及領導力，並以此留住專業人才。生醫產業跨入AI已是趨勢，有AI人工智慧與大數據分析相關專業背景的生醫領導人才，在生醫領域也更具競爭力，相信專業人才的整體能力會隨著公司發展而持續成長。
本書提及的6個企業案例研究，真實地解析企業面臨的問題，並且切入核心解決問題，其中嬌生公司（Johnson & Johnson）的案例，共同領導的夥伴關係在危機中翻轉且開創嬌生企業的另一波高峰。Hemnet是瑞典最受歡迎的住房平台，歷經100天更換執行長歷程，而後新執行長領導了強大的經營團隊達到極其成功的結果。這些案例研究真實能夠輔佐企業經營者檢視團隊人才，且能夠將領導人才放到適當的位置，在關鍵時刻發揮不同凡響的影響力。
感謝中國生產力中心給我這次機會為《人才致勝》這本書寫序，這是我的榮幸，更願讀完這本書的您，能夠成為卓越出色的公司領導者。
富禾生醫股份有限公司
總經理／創辦人 李建謀
推薦序 Ⅱ

企業的「企」為人止，也就是說無「人才」不成「企業」。但翻閱一般企業財務四大報表，大多只能分辨出該企業有多少資產，其中包含土地、廠房、設備、商品等有形資產，以及專利、商譽、技術等無形資產，但這與企業界朗朗上口的「人才是企業最重要的資產」顯然存在矛盾。為何所謂企業最重要的資產——人才，無法在傳統會計資產負債表上被合理揭露呈現出來？
本書原副標——The Market Cap Multiplier給了一個非常重要的指引說明：市值（Market Cap) 反映的是市場會對重視經營團隊人才的企業給出優渥評價，超越傳統財務報表的「資產」估值，充份詮釋出一家企業的經營「價值」。
本書作者團隊整理歸納6個案例，深入剖析在多元、變化多端的現今企業經營環境下，企業人力資源管理需具備系統思維與方法，在不同階段為企業物色人才，不論是振衰起敝、化解瑜亮情結、應急救援等等。本書也再一次讓我對「人力資源主管」的業務範疇產生另一種嶄新的想法：企業除了傳統會計的四大報表外的第五張報表—「企業人才價值」表，儼然呈現在我們眼前。
勤美集團董事長
林廷芳
推薦序 Ⅲ
今年5月初，接到中國生產力中心寄來《人才致勝》的書稿，就開始逐章閱讀。本書文字淺顯，寓意深遠，慢慢品讀之中，發現作者以「人才」為本的論述，與我經營永光的作法不謀而合，頗有幸得知音的快慰。
作者瑞姆．夏蘭（Ram Charan）是國際知名的商業顧問，也是備受敬重的管理大師、暢銷書作家，深具影響力；安尼施．巴特勞（Anish Batlaw）是優秀的投資專家，擅長人事布局，擁有豐富的管理經驗。兩位商業巨擘結合理論與實務，在案例分析之中，讓讀者深入了解人力資本的重要性，實為不可多得的重量級著作。
本書作者針對歐、美、亞洲等不同地區；健康、電子商務、連鎖超市、諮詢、企管顧問、住屋平台、製藥等不同產業；小型、中型、大型等不同規模等的六家企業，分別進行診斷評估，以培養高績效人才、建立高績效文化及合適的團隊，為其創造倍增的價值，帶動企業高度成長。
其中，嬌生公司（Johnson & Johnson）是一家大型的、擁有137年歷史的製藥公司，前執行長艾力克斯‧戈斯基激勵團隊對外部的心思想保持開放的態度，並與人資長密切合作，對人才決策、組織設計和激勵措施提供合理判斷，而能將一百多年的老字號，塑造成為新創公司般靈活。
嬌生公司的案例，給剛過50歲生日的永光化學莫大的鼓舞。永光自成立以來，積極培養科技與經營人才，從事色料化學、特用化學、電子化學、醫藥化學及碳粉等高科技化學產業。我深信，人力資源是公司重要資產，積極延攬高學歷人才。2022年，全集團博士占2%、碩士占23%。我們透過各種訓練管道、資源與方式，培養各領域人才，加強專業能力，提供學習成長的機會。高素質人才，成為永光持續成長的重要因素。
面對環境快速變化、競爭劇烈、價值觀混亂的新世紀，在知識經濟時代，身為經營領導者，必須有智慧地將時間分配在如何凝聚人才、激勵員工和組成團隊這三個層面的能力上。
永光以正派經營，吸引高素質人才；因為有理想、有遠見的人，要找正派經營的公司來安身立命，貢獻才智。永光以愛心管理，激發員工天賦才能；我們的企業文化以「愛」為核心，尊重、信任員工，協助達成目標。永光以品格教育，組成高效能團隊；一個品格成熟的人，知道必須彼此協助，才能完成一項工作。
新世紀企業的成功關鍵因素，在於企業內擁有高素質的人才，藉此帶來創新，提升公司的競爭力。《人才致勝》是一本探討人力資本管理的好書，是以樂於為之寫序推薦。

永光化學榮譽董事長
陳定川催促行動互聯網的世代來臨。迄今十多年，行銷策略不再以O2O（Online To Offline）線上整合線下為主流，而演變成OMO（Online Merge Offline） 虛實融合、E2E（End To End）個人影響個人、KOL（Key Opinion Leader）意見領袖影響等模式推廣傳播。顧客消費後，推薦或負評來影響目標受眾（Target Audience）， 產生從眾效應（BandwagonEffect）。Google資深副總裁 Prabhakar Raghavan 分享其內部研究指出，Z世代消費者（1995年後出生）約40%在TikTok、Instagram搜尋旅遊景點或用餐地點，不再以Google搜尋為主流，以避免產生消費踩雷。身為科技大國，我們在資訊傳播擁有透明化、快速化的優勢，使得原本密度高、競爭激烈的服務業經營更艱難，凸顯出消費感受與個人影響已形成對企業興盛衰亡的成敗因素。

　　我於2003年起在全省CPC開設一系列感動服務課程，其目的為「提倡顧客消費過程中，透過用心服務來觸及顧客的內在感受，誘發顧客體驗喜好度的提升」。而此書從另一視角切入探討消費感受，其內容深入淺出，列出如顧客體驗10大殺手及其解決方案、創新顧客體驗等，將「幸福」作為一種策略，值得細心品讀。感謝中國生產力中心將此書推薦給讀者，為社會注入一股服務新動力，強化臺灣服務品質，並為國人開創新消費體驗的優質世代。

推薦序3

易遊網股份有限公司董事長 陳甫彥

　　我是四年級生，父母受的是日本教育，而我則受儒家思想的影響很深；以至於從小到大不但很會察言觀色，也善於隱藏與偽裝自己的喜怒哀樂，正所謂「聽其言而觀其行」，「喜怒不形於色，好惡不言於表」。為了不被識破或看穿心思，回顧這一生，自己很少開口表達「討厭」二字。也許是基於一種「趨吉避凶」的本能，人生中只要帶有負面情緒或字眼的場合，我都盡可能地敬而遠之。

　　這本書的書名對我而言猶如一記「當頭棒喝」：顧客「討厭」什麼！？

　　說真的，我承認自己60多年來未曾從這個觀點思考過，因為我通常只著眼於滿足他人的喜好。以商業思維來看，這絕對是一場逆向思考的困境考驗。

　　顧客滿意、顧客體驗、顧客價值都是耳熟能詳的商業管理知識；喜歡和討厭是情緒上的表現，喜好可以帶來滿意，討厭累積卻能引發敵意，差距就不只是正反面而已。從社群媒體大數據的聲量和情緒比的分析就會發現，黑粉惡意謾罵與攻擊力道的擴散及放大倍數，有時遠遠勝過鐵粉的口碑相傳，厭惡引發更多厭惡。每一筆銷售交易都涉及一個過程，員工是否全心全意投入？厭惡點的源頭，就是來自流程及內部人員。全書充滿著引人入勝的對話口吻及警語，是閱讀本書的樂趣。

　　我個人最喜歡的是10 ∼ 12章，主題是幸福，我邀請易遊網的人資主管Amy及客服主管Janet分述她們的心得：

　　「經歷了長達2年多的疫情影響，工作及生活被迫按下暫停鍵；過往的工作學習、培育方式被打亂，某種程度也讓大家重新思考工作的意義及追求相對的價值，在人力及培訓上遭遇了重大的考驗，也對於維持及提供優質訂單服務、顧客體驗面臨挑戰，加上疫後缺工、基本薪資調整、就業市場競爭、通膨與經濟衰退的多重影響，未來如何一定程度的充沛及穩定人力、培育人才、激發工作及學習熱情、創造良好及對等的工作環境及薪酬制度，是沉重且急迫的任務，畢竟員工是公司最重要的資產，也是能正常運作以及持續創造提供顧客滿意體驗的基石，本書提到的『形勢—目標—策略』的做法提供了一個可實作嘗試的方向。」

　　「書中敘述了熟悉的觀念，將幸福制度化，為公司吸引和留住聰明、優秀的人才。員工開心，樂於工作，公司定期提供員工學習新的知識與業務，持續成長、持續創新，持續樂趣，創造好的組織氛圍，帶動生產力與出勤率的提高，持續更新最好的客戶體驗給顧客。公司願意傾聽與關心員工，員工用心對待顧客，塑造良好的組織文化，企業組織幸福的文化推動了幸福顧客的文化，正向循環。」

　　近30年的創業歷程，從莊敬自強處變不驚，到現在如履薄冰步步心驚；天災人禍接踵而至、疾病來襲猝不及防。現實面的內捲或躺平，生活跟工作切乾淨，更是常見的態度。如何維持工作的熱忱跟激情，以及對公司的信任跟齊心，是日常管理課題。一波波憂患意識的氛圍，未來還有幸福可言嗎？幸福力會是遙不可及的口號？

　　對策是把幸福作為一種策略（Happiness as a Strategy, HaaS），再轉化為可逐步執行的制度及流程設計。

　　這本書幫助我覺察到外部顧客及內部顧客，不只是關係人管理的「項目」，而是有連動及正向循環的能量。不是對立或區隔，而是對等及內外一體，同理心及尊重更是必要，也是種換位思考。

　　應邀為本書寫推薦序，最大的壓力不是抒發觀感，而是進入職場近50年，現在不但必須面對組織變革、數位轉型、交棒嫁接等課題，如今最重要的是面對自己的心魔，我是等著要被迫改變，還是「成為改變的本身」？

　　新冠疫情與俄烏戰爭爆發，改變了一切。易經成為新（心）的座右銘。天地萬物無時無刻都在轉變與幻化，才是不變的真理。

　　我把草稿先寄給內部主管及幾位朋友，很快地收到回應，當下就有種淡淡的幸福感。主因是從互動中感受到彼此的信任與回應的中肯，也許無論喜歡或討厭，都是一種關心與在乎的表達方式。

　　所以心得之一就是建議運用此書做為團隊的共同讀物，將是逆境中的中介站，個人內在與外在世界連結的流動，也在人我互動中形成信心與信任的循環，逐漸建構、交織成共識、願景及行動方案。信念，於焉形成。

　　我深信小小的努力，都是可以在共識下，往前邁進每一步。每次的努力跨前，都會是重要且值得！滴水穿石，心念的轉變就算再細微，一旦付諸行動也能形成蝴蝶效應。

　　千里之行始於足下，幸福之念起心於當下。
　　共勉之。

推薦序4

國立臺灣海洋大學海洋觀光管理學程主任 黃昱凱

　　尼克‧韋伯（Nick Webb）是服務科學領域中世上數一數二的頂尖專家，韋伯的最新著作《WHAT CUSTOMERS HATE》，中文書名《顧客討厭什麼!?》榮獲亞馬遜書店五顆星的評價。該書主張企業需走出舒適圈，並重新審視挑戰傳統顧客體驗的重要性。沒有任何公司、品牌或服務能得到客戶完滿無缺的關愛，企業所提供的產品總會混合一些優點與不可避免的缺點，畢竟只要是人，就不會看法一樣，對A類型的人而言，某種產品屬性是優點；但同樣的屬性對於B類型的人就不會一樣了，或許可有可無，或者重要性沒有那個高。因此，韋伯認為無論是企業對消費者（B2C）銷售，還是企業對企業（B2B）銷售，市場都不存在完美，企業或客戶在做出購買決定時，面臨的是需在一系列不完美的方案中進行選擇。韋伯在《顧客討厭什麼!?》一書中呼籲，世界上最好的組織不僅須提供出色的顧客體驗，而且還須採取措施主動方案來避免顧客討厭的事情。極具競爭力的公司都體認到若能消除顧客討厭的東西，那麼公司的產品或服務將有很大的機會成為市場上的最佳選擇。

　　韋伯在書中認為企業可以通過五個簡單的步驟，將心煩意亂的顧客變成終身顧客，書中所提的可操作的要點，其實就是服務藍圖（Service Blueprints）的完美演繹。服務藍圖藉由時間軸的圖表來呈現與特定顧客旅程中的接觸點直接相關的不同服務組件（如服務人員、實體表徵、以及服務流程）之間的關係。一項服務是否成功，是通過該服務所擁有的接觸點來衡量的，然而消費者在一個旅程中會遇到許多接觸點，並且不知道哪個部門擁有哪個接觸點，因此若能將顧客的旅程地圖進行可視化，將有助於企業釐清哪些服務接觸點將會造成消費者的痛點。服務藍圖是分析顧客旅程地圖的重要工具，服務藍圖尤其在協調複雜的服務時最有用，因為它連接了跨部門的工作。由於服務藍圖的可視化特徵揭示了潛在的改進和消除冗餘的方法，因此十分有利於企業識別與優化服務的機會，而這個邏輯就是韋伯在本書中強調的重要觀念。

　　臺灣的服務業不可避免會面臨少子的衝擊，然而，人工智慧技術的發展也讓我們在少子化的影響中可以經由人機合作來簡化企業的服務流程，危機與機會總是會以不同的方式同時出現。少子化讓企業有必要進行服務流程精簡來降低人力需求，人工智慧技術則可以協助企業流程簡化，而企業相關決策制訂者若能進一步借鏡韋伯在本書中的建議，將可協助企業打造一個具備「敏捷」與「反脆弱」的管理文化，讓企業維持競爭優勢。本書的許多觀點十分適合身處服務業的專業經理人參考，同時也十分推薦對於服務科學有興趣的讀者閱讀。

推薦序5

討厭≠不滿意 消費者黑箱是無窮寶藏
國立高雄科技大學行銷與流通管理系教授 吳師豪

　　1980年代初期， 歐美發生兩件大事，一是美國J.D.Power公司發布汽車滿意度調查，一是北歐航空公司（Scandinavian Airlines, SAS） 出書介紹虧損多年的成功案例—關鍵時刻（The Movement of Truth），引發「顧客滿意」席捲全球的風潮。爾後，美國密西根大學Fornell教授發展了評量顧客滿意度指標，許多國際級企業奉為經營圭臬。唯自2000年起，實務界與理論研究均發現，即使企業竭盡所能讓顧客滿意，業績卻未如預期成長，甚至衰退，而且既存顧客持續流失。探究其原因：(1)消費者對服務的要求水準愈來愈高，以往魅力服務，轉眼成為基本服務；(2)競爭者提供更滿意的服務；(3)「滿意」是一種不穩定的情緒狀態，即使提供10次滿意服務，只要最近1次不滿意，顧客就掉頭而去。研究也發現，「顧客滿意」僅係企業維繫「顧客忠誠」的手段之一。因此，學者專家仍在持續發掘影響「顧客忠誠」的重要關鍵因素。

　　本書作者尼克‧韋伯（Nick Webb）是顧客體驗和服務的全球頂尖專家，當大家執著於滿意度調查（不滿意—滿意）的時候，他提出另一個較少被討論的觀點─「顧客討厭什麼？」。「討厭」可能是社會科學家希冀在消費者黑箱（black box）挖掘的寶藏，因為，影響消費者惠顧並產生忠誠的因素，雖然已有約90%被發掘並實踐中，但當所有企業都採用相同觀點與作法（服務很難申請專利保護），哪一家企業能率先實踐本書的建議「減少顧客厭惡點」，即使其對顧客惠顧的影響力僅有5%，卻是競爭致勝的關鍵因素了。

　　作者將服務行銷理論觀點─服務金三角（Service Triangle）融入書中章節，例如，傳統行銷理論強調公司如何滿足顧客並建立關係， 稱為「外部行銷」（External Marketing）。書中提及：「如果公司想提供幸福的體驗，首先需要創造一種幸福的文化。」、「不快樂的員工，不會（為顧客）帶來快樂的感覺。」、「最傑出的企業組織會以幸福作為一種策略（Happiness as a Strategy, HaaS）的形式，巧妙地將幸福制度化」、「僱用快樂的人，致力於讓快樂的員工創造快樂的顧客。」將員工視為內部顧客，建立「內部行銷」（Internal Marketing）的服務文化。因此，員工在與消費者接觸的短暫過程中，所表現的態度與行為，就不再只是標準制式化的虛應故事，此即「互動行銷」（Interactive Marketing）的精髓。

　　本書開宗明義敲響警鐘─「顧客就是討厭你，習慣吧！」作者認為：「在高度競爭和高度消費化的時代，差異關鍵在於整個顧客旅程中提供體驗的方式」。由顧客旅程（Customer Journey）的體驗切入，指出消費者與企業接觸的五個關鍵時點，包含「接觸前」、「第一次接觸」、「核心接觸」、「最後的接觸」、「保持聯繫」，每一個接觸點都可能成為喜愛點或厭惡點。企業應戒慎恐懼防範未然，如同卓越的製造商在生產線上經常發生瑕疵品的節點，設置品管檢查（QC）與改善措施。

　　書中提及另一個重要觀點，企業應致力於建立「品牌大使」。作者建議「品牌大使」可以是公司員工，也可以是消費者，主因：「根據尼爾森（Nielsen）調查：92%的人更傾向於相信自己圈子裡的人，而不是品牌的直接資訊。美國財經雜誌《企業家》（Entrepreneur）報導指出，透過員工社群網絡獲得的潛在顧客，其轉化率是其他任何潛在顧客的7倍」。作者倡導「品牌大使」的觀點，正好符合近年盛行的顧客忠誠進階版，也就是驅動員工與顧客的自發性「公民行為」（Citizenship Behavior, CB）。以台灣菸酒公司花雕雞麵為例，該產品上市兩年，一直乏人問津，2015年甚至接獲連鎖通路業者下架通知，就在下架前夕，1位消費者在批踢踢發表宵夜吃該泡麵的負面評價，當時負責該產品的企劃人員正好上網，當下就犧牲睡眠筆戰眾多酸民，分享產品故事與花雕酒的珍貴，隔日，台酒花雕雞麵被熱情網友下架（買光了），此後，更創造出每年約6億元的產值（1,200萬碗）。唯如何引導員工與消費者成為「品牌大使」，關鍵即在於本書不斷倡導的提高「淨顧客體驗」（喜愛點─厭惡點）。

　　聰明的讀者，趕快投入「黑箱挖寶」的行列吧！