Chapter1CEO基因大解密

親愛的，其實你一直都擁有力量。
──法蘭克‧包姆（L.FrankBaum）《綠野仙蹤》（TheWonderfulWizardofOz）作者

你不是當CEO的料。大多數人從小就無條件認同這個「事實」。你可能相當具有天分、比任何人都努力、每件事情都處理得恰到好處，但旁人總是告訴你，要是你外表不夠稱頭、履歷上的學經歷不夠亮眼、家世背景不夠顯赫，就別妄想飛上枝頭變鳳凰，出人頭地。因此，我們認定CEO本來就不是「一般人」的人生選項。

世界的發展日新月異，但企業領導方面的論述，始終只有眼光獨到的產業先知史蒂夫‧賈伯斯（SteveJob）及知名企業執行長傑克‧威爾許（JackWelch）之類的大人物，有資格說上幾句。這些刻板印象中的典型CEO，擁有權勢、高高在上、作風大膽又能言善道，渾身散發個人魅力，而且學經歷通常無可挑剔。他們彷彿是在傳達神諭般四處宣揚企業的決策金律，以超乎凡人的自信縱橫全球，從瑞士達沃斯（Davos）到美國底特律（Detroit）都可以看見他們的身影。他們是卓越的策略家，所到之處都受惠於他們的專業貢獻才能而變得更好。這樣的成功故事在社會上不斷傳頌，我們也因此耳濡目染了幾十年。

難怪我們總是自認為不是當CEO的料！我們心知肚明，自己完全不符合這種刻板印象中CEO應有的人格特質。

但是，唐‧斯萊格（DonSlager）顛覆了我們的認知。我們在二○○五年認識斯萊格時，他壓根兒不認為自己適合當CEO。那天，我們的團隊和他一起出席會議，他禮貌地與我們握手，手掌寬大又厚實，彷彿勞工的手。他超過一八○公分的身高，配上有如架線工人的魁梧身形，令人生畏。然而，當我們與他握手時，卻意外感覺不到領導者的自信。斯萊格向我們透露，他不確定自己能不能勝任CEO的職務。他喜歡原本的營運長工作，覺得自己並不適合擔任CEO。他懷疑自己根本不是理想人選，甚至認為評選委員不會認真考慮錄用他。


斯萊格不是一般印象中那種典型的CEO。他在距離芝加哥不遠的藍領社區長大，就住在伊利諾州蘭辛（Lansing）的蓋瑞工程（GaryWorks）鋼鐵公司附近。成長過程中，他接觸的盡是焊工、卡車司機和煉鋼廠工人，並非知識分子。斯萊格當時的隔壁鄰居肯定不會是CEO。他選擇就讀高職，希望未來進入建築公司工作，但畢業後遭逢建築業不景氣，因此駕駛垃圾車成了他進入社會後的第一份工作。六年內有一大半時間，他都在凌晨兩點四十五分打卡上班、三點開車上路，然後忍受十到十二小時千篇一律的枯燥工時，而且不受人敬重。一週結束後，他會領到薪水，下週再繼續一模一樣的工作，日復一日。

弔詭的是，斯萊格後來不僅成了貨真價實的CEO，還是能力卓絕的傑出CEO。在他的領導下，共和服務公司（RepublicServices）的股價表現，在二○一二年到二○一六年期間，超過標準普爾（Standard&Poor）的平均報酬率，成為《財星》（Fortune）雜誌五百大企業中廢棄物處理業的龍頭企業，年收益超過九十億美元。二○一五年，共和服務公司的表現優於標準普爾的八倍。自從斯萊格上任以來，共和服務公司的市值從一百十五億美元增加至二○一七年的二百二十億美元，成長了將近一倍。根據共和服務公司員工匿名提供的資料顯示，斯萊格在求職網站玻璃門（Glassdoor）上獲得員工愛戴獎（Employees’ChoiceAward），並榮登該網站二○一七年最佳CEO排行榜。

斯萊格不曾在哈佛商學院上過任何企業管理課程，甚至沒有大學學歷。他的領導長才奠定於扎實的藍領根基，以及在愛荷華州德梅因（DesMoines）和伊利諾州芝加哥駕駛垃圾車長達六年的工作經驗。是斯萊格的領導才能和抉擇（而非出身背景），將他推上廢棄物處理業的頂尖地位。斯萊格的父親將「每天上工不曠職」奉為座右銘，只要兒子的在校成績不差、確實做完家事，就不干涉他的生活。這樣的管教方式在無形中培養了斯萊格獨立自主、負責可靠的個性，這對於傑出CEO而言是相當重要的人格特質。
斯萊格總是付出110％、全力以赴的行事作風，吸引了重量級前輩的慷慨指導，協助他往更遠大的目標邁進。以往他為了清空所有垃圾桶而長時間工作，這樣的訓練給予他強勁的韌性，不僅幫助他在職場上立足，更在公司面臨重整、大量員工離職及遭到解雇時，促使他在逆境向上，最後嶄露頭角成為領導者。更重要的是，其出身賦予他天生的威權感，有助於他與「典型」白領思維的高階主管抗衡，堅持個人意志，以帶領公司浴火重生。

斯萊格成為共和服務公司的CEO之前，幾乎待過公司裡的所有職位，並曾以營運長的身分與四位CEO共事。直到二○○五年，斯萊格仍不確定該不該挑戰CEO一職，自身的意願始終搖擺不定。擔任CEO，有幾件事讓他不敢領教，像是必須迎合華爾街的要求，所以他最後會答應接下CEO的職務，完全是出於一個簡單的初衷。他希望帶領共和服務公司成為「美國首選」，而要實現這個願景，有些事只有當上CEO才有能力達成，包括擬定策略、組織團隊、形塑企業文化，將公司一步步推上巔峰。

就這樣，一個沒有高學歷文憑的垃圾車司機當上了企業CEO，而且獲得員工和競爭對手一致的肯定，成了眾人口中極具熱忱且值得尊敬的傑出領導者。斯萊格從垃圾車駕駛座到邊間獨立辦公室的歷程或許罕見，但並非天方夜譚。還是有不少CEO和他一樣，出身於看似希望渺茫的家庭背景，像是保險公司埃特納（Aetna）的馬克‧貝托里尼（MarkBertolini），以及汽車座椅與電子系統供應商李爾（Lear）的麥特‧席蒙奇尼（MattSimoncini），都是很好的例子。儘管他們看似平凡的一般人，但都成就了不凡的事業。這些CEO就像住在隔壁的鄰居一樣，不再遙不可及。

我們怎麼知道？因為我們在一家名為ghSMART的公司擔任企業領導顧問，輔導過至少三百名CEO，給予他們專業建議，因此對他們的經歷與背景瞭如指掌。董事會、即將卸任的CEO和投資人需要仰賴我們的客觀意見，在我們的協助下遴選合適的CEO人選、職前訓練，並教導新任CEO如何充分發揮領導潛能。我們會先採取嚴苛的分析作業，再告訴客戶，成功企業應有的樣貌，以及達成此目標所需的領導者條件，接著評估可能人選，預測每位人選上任後的實際表現。
我們透過漫長的五階段面談，從每次長達四小時的過程中，了解每位候選人的專業能力、過往成就、行事動機、思維方式及過去曾犯過的錯。我們會照著精心設計的順序拋出問題，從一次又一次經過深思熟慮的回答中理出人選的真實面貌。我們從每個人口中，聽到了豐功偉績背後的真相、痛澈心扉的沉重告白、面臨的挑戰及人生遺憾。

我們收集和分析資料的扎實作業，形同提供了「領導力魔球」（moneyballforleadership）解決方案，協助客戶擺脫以往光靠直覺聘人而做出錯誤決定的夢魘。客戶的獨立分析結果指出，我們採取的方法可以準確到至少90％，反觀傳統面試流程則有50％的機率會看走眼。一九九五年以來，我們的團隊至少評估過一萬七千名「長」字輩的高階主管，包括超過兩千位CEO和CEO人選，並在遴選過程中給予相關建議。與董事會或獵人頭公司不同的是，我們以完全客觀的角度分析每一位CEO，不會為了任何特定結果而有所偏頗。若分析結果顯示候選人的能力適合企業CEO或其他主管職位，我們就會不顧其家世背景而強力推薦，就像當初推薦斯萊格一樣。

當你遇到許多像斯萊格的優秀人才，發現他們都不具備典型的CEO形象時，就會開始質疑傳統的既定概念。如果這些傑出的CEO都相信既有的領導者刻板印象，他們大概永遠不會努力爭取第一次的升遷機會。看看斯萊格今天的成就，應該沒有人想到十二年前的他會自我懷疑，覺得自己沒有資格坐上CEO的位子。「那時，你們評估了我的能力，說我是『美國夢』活生生的代表，說我擁有擔任CEO的潛力。你們是發掘CEO的專家。幸虧我聽了你們的意見，才會對自己改觀、重拾自信，開始加強自己不足的地方。我決定放手一搏，看看自己有多少能耐。至於接下來發生的事，就如他們所說，已經眾所皆知了。」

這些原本看似不會成功的人生逆轉故事，給了我們很多啟發，進而成為催生本書的主要推力：這些「不被看好」的CEO單純只是幸運嗎？還是傳統觀念誤解了傑出CEO應有的本質及條件？若把我們協助客戶解決的問題量化，價值相當於1120億美元。普華永道（PricewaterhouseCoopers）的研究顯示，聘請或續用不適任的CEO，導致企業每年約蒸發1120億市值。

光是2017年五月和六月，就有奇異（GeneralElectric）、美國鋼鐵（U.S.Steel）、福特汽車（Ford）和服飾零售商傑酷（J.Crew）等多家企業的CEO擋不住股東壓力而辭職下台，《紐約時報》因而指稱美國企業執行長的風光時代就此落幕。本書試圖解決更宏觀的問題。CEO可說是企業界最引人注目的代表人物，但前述深植人心的刻板印象無疑樹立了錯誤的榜樣和範本，使大眾對領導者存有不切實際的想像。更糟的是，這些標準讓斯萊格這類人才望之卻步，不敢主動追求高階領導職。「我和典型CEO的形象天差地遠，為何要浪費時間嘗試？」他們時常這麼問。這才是真正令人扼腕之處。

之所以形成如今這種局面，原因之一是我們容易將思維侷限於時常出現在大眾媒體的企業和領導者身上。這樣的視野（通常僅關注《財星》雜誌評選出來的五百大企業）不僅相當狹隘，也非常膚淺。這些領導者除了看似完美無瑕的公眾形象之外，我們對他們幾乎一無所知。我們太習慣忽略其他規模不一的眾多企業了。

如果把視野放大到《財星》雜誌的五百大企業以外，光是在美國，員工超過五人的公司就多達兩百萬家以上，等於有超過兩百萬名CEO，他們的實務領導經驗廣泛豐富，只是不常見於報章媒體而已。這些規模較小的公司是推動美國經濟的重要引擎，產值占美國非農業GDP將近一半。一旦將各種規模的公司行號都列入觀察範圍，並深入分析及了解CEO的個人背景和工作經歷，我們對於CEO「平均概況」的看法會馬上改觀，入主邊間獨立辦公室的機會也將大不相同。相較於躋身《財星》雜誌五百大企業排行榜只有二十四萬分之一的機率，要是能擴大眼界，就會發現當上CEO的機會大幅提高到五十分之一。

我們希望能進一步區別現實與幻想，釐清成功CEO的真實樣貌，為此，我們從幾個直接了當的問題著手研究：要如何成為五十人之中的那位CEO，或是從二十四萬人中脫穎而出？是什麼因素讓斯萊格和其他類似的佼佼者擊敗群雄，登上事業巔峰？他們是如何超越他人？如何獲得賞識？我們可以從他們身上學到什麼？登峰造極和慘遭淘汰的人之間有何不同？

要是可以找到這些問題的答案，就能更精確傳授企業領導的精髓，為每一個做好萬全準備、意欲徹底發揮潛能的人才，開啟通往CEO康莊大道的入口。更理想的是，我們可以提供達成這個目標的藍圖，引領他們大步邁進。

成為CEO要有什麼條件？

為了尋找問題的答案，我們運用ghSMART收集自一萬七千名領導者的資料庫，深入解析。我們的評估面談通常會持續五個小時左右，從中得到的收穫會明顯比傳統面試或心理統計學的評估更為豐碩。《華爾街日報》（WallStreetJournal）將此譽為「夢寐以求」的資訊，原因在於我們的資料庫兼具領導力資料特有的廣度和深度。為了挖掘這類資料，我們找來頂尖學者和研究人員導入先進的分析技術。本書以二十一世紀最先進的資料探勘技術，收集全球最全方位的領導力資料，我們對CEO的深入觀察即將首次公開。

十年前，我們與史蒂文‧卡普蘭（RobertStevenKaplan）教授、莫頓‧索倫森（MortenSørensen）教授，以及他們在芝加哥大學和哥倫比亞大學的研究團隊合作，共同解析一萬七千名領導者的資料，之後又擷取其中兩千六百位領導者的資料進一步深入分析。卡普蘭的研究主要以ghSMART分析的三十項職能為基礎。隨著讀完一份又一份逐字稿，我們逐漸好奇，若是將CEO與非CEO領導者、低績效與出色的CEO並列比較各自的行為模式，能否比單獨檢視各項職能，更能獲取精闢的解析結果。只不過，要從中歸納出行為模式，我們必須分析將近十萬頁逐字稿，可謂一大挑戰。

就像比對人類基因一般，破解神祕的「CEO基因」也需要藉助先進科學和技術。我們意外找到了解套辦法。二○一三年，ghSMART創辦人傑夫‧斯馬特（GeoffSmart）為了新書《成功領導方程式》（PowerScore:YourFormulaforLeadershipSuccess，中文名暫譯），與艾琳娜攜手訪問了軟體公司賽仕（SAS）的共同創辦人暨CEO吉姆‧古德奈（JimGoodnight）博士。賽仕公司開發的預測工具是各大銀行和稅務機關用來偵測詐騙行為的利器，當然這只是其中一種高獲益的應用方式。在訪談過程中，我們突然意識到，要是這套軟體可以處理每年上百萬筆稅務紀錄，或許也能勝任大量的CEO面談逐字稿。因此，我們決定使用這套全球最強大的預測性分析軟體，處理我們認為是全球最豐富的領導力行為資料庫。

這項「CEO基因解密專案」是前所未有的創舉，能夠幫助我們了解領導的成功祕訣，挖掘出一般回歸分析從未獲得的結果。我們的發現不僅令人驚喜，也帶來不少啟發。《哈佛商業評論》（HarvardBusinessReview）認為我們的研究深具參考價值，與現今的企業領導息息相關，於是在封面文章中談及「CEO致勝行為」。這篇文章和其他相關報導的全球下載數已累計二十五萬次。我們看著手中的資料和成功CEO的照片，表面上看來，他們與我們印象中亮眼出眾、遙不可及的企業名人相去不遠，但事實上，我們的資料推翻了幾點與CEO有關的迷思：

只有常春藤名校畢業生當得了。事實上，我們分析的所有CEO中，只有7％是從常春藤名校畢業，8％的CEO甚至沒有大學學歷，或是歷經多時才終於畢業。《財星》雜誌的五百大企業中，常春藤名校畢業生比較普遍，但在這少數之外的大多數企業中，學歷和家世相對較多元。

CEO從小就注定會出人頭地。在我們訪問的CEO中，超過70％小時候的志願都不是掌管企業。他們通常等到有機會晉升高階主管（這都要經過十五年以上的歷練），才開始認為自己或許可以勝任CEO一職。

CEO都是無比自負的超級英雄。我們滿懷好奇地深入追查那些將「獨立」視為個人鮮明特質的CEO，發現他們表現平庸的機率比其他CEO多了一倍。相較於其他CEO候選人通常會在談話中選用「我們」當作主詞，能力最差的人選使用「我」的次數明顯較多。對許多傑出的CEO來說，這種以團隊為主的觀念，多半可追溯至早年運動競賽及職場上指導他人的經驗。

成功的CEO都擁有出類拔萃的個性，個人魅力和自信不容忽視。好萊塢電影中，企業執行長的魅力四射，開會時彷彿宇宙主宰者般無敵，但在真實的會議現場，唯有具體的成果能使眾人信服。在我們的研究中，有三分之一的CEO自認為「含蓄內斂」，而這類領導者的表現甚至比較有可能超越董事會的期待。至於表現符合期望的CEO，個性內向或外向不會造成顯著差異。高度自信的人擁有雙倍的機會可以獲選為CEO，但這項特質對於職務上的表現並未提供任何優勢。

完美履歷是當上CEO的必要條件。事實上，45％的CEO候選人至少會犯下一次致命錯誤，因而搞丟工作或替公司帶來極大損失。即使如此，他們當中依然有78％最後攀上事業的高峰。讓CEO與眾不同的條件，不在於從未犯錯，而是他們如何面對及處理錯誤與挫折。能坦然述說挫折經驗的CEO候選人，有一半機率會成為表現優異的CEO。

女性CEO成功的原因與男性不同。女性的領導風格和特性或許會與男性有所不同，但就統計上來說，性別不會影響CEO的職場表現。成功的CEO身上（無論男女）總能觀察到四種相同的致勝行為。在關鍵表現方面，女性與男性CEO的相似之處比差異更多。可惜，還是有一項差距難以改變。雖然每年的數據稍有不同，但大致只有4％到6％的大型企業是由女性CEO當家。

Chapter1CEO基因大解密

親愛的，其實你一直都擁有力量。
──法蘭克‧包姆（L.FrankBaum）《綠野仙蹤》（TheWonderfulWizardofOz）作者

你不是當CEO的料。大多數人從小就無條件認同這個「事實」。你可能相當具有天分、比任何人都努力、每件事情都處理得恰到好處，但旁人總是告訴你，要是你外表不夠稱頭、履歷上的學經歷不夠亮眼、家世背景不夠顯赫，就別妄想飛上枝頭變鳳凰，出人頭地。因此，我們認定CEO本來就不是「一般人」的人生選項。

世界的發展日新月異，但企業領導方面的論述，始終只有眼光獨到的產業先知史蒂夫‧賈伯斯（...

後記：從平凡邁向卓越

時常有人要我們列舉「完美」的CEO名單，但在輔導及評估超過三百名CEO之後，我們發現只要是深入認識的CEO，就不會貿然為他們冠上「完美」的稱號。所有成長背景都可能造就成功的CEO。如今公認的許多傑出CEO，初入職場時，都是再平凡不過的一般人。他們每一位都經歷過混亂的煎熬期、遭遇過嚴重挫敗，就像你可能在職場上遇到的一樣。

本書介紹許多CEO的案例，在超過一萬七千名領導者的追蹤記錄基礎上，具體說明並凸顯這十年來的研究結果。希望你能從他們的親身經歷、豐功偉績和挫折失敗中，得到和我們一樣的結論：這些CEO的職涯收穫同樣適用於所有人。不管你是立志成為領導者，或單純想在職場上自我精進及有所貢獻，本書是你直接向企業界多位成功人士學習職涯智慧及經歷的絕佳管道。

隨著這趟學習旅程即將進入尾聲，我們發現難免還是得回答「完美」CEO的老問題。雖然世界上沒有所謂的完美CEO，但有一種類型的領導者的確值得我們獻上最崇高的敬仰。

他們就是所謂「高抱負、高績效」的領導者。除了精通CEO四大致勝行為之外，這類領導者還能實踐兩種有鑑別度的行為，為股東創造非凡價值。他們擁有清楚的抱負，並能塑造以鮮明理念為根基的企業文化。

我們很幸運曾經遇見好幾位高抱負、高績效的領導者，第十章提到的拉伊‧古普塔就是其中一位。他在印度長大，家裡除了擔任土木工程師的父親及專職家庭主婦的母親，還有五名兄弟姊妹，是再平凡不過的家庭。誰會想到他有一天會掌管《財星》雜誌五百大企業的其中一家，更沒料到他會領導羅門哈斯公司，在長達十二年的任期中，帶領公司成為五百大企業中股價表現居次的股王。這番成就具體展現了穩健追求成果的特質，這是多少人奢望卻難以達到的境界！

古普塔帶領中等規模的特殊化學品公司羅門哈斯公司，蛻變成業界領導廠商，成就非凡。從一開始，他就發揮決斷力，在一季中完成三件收購案。一九九九年至二○○九年間，道瓊工業平均指數市值蒸發二十七％。同一期間，羅門哈斯公司在古普塔的領導下，股價飆升了一一七％。在古普塔達成這些成就時，同樣處於許多CEO所面臨的諸多險境之中。羅門哈斯公司成功賣給陶氏化學公司後，古普塔便全心投入所服務的公司。除了公益活動之外，他也以顧問身分支援二十四位CEO，並在基金管理公司領航投資（Vanguard）、惠普公司、汽車零件公司德爾福汽車（Delphi Automotive）等十五家公司的董事會中擔任董事。

古普塔在收到我們的訪問邀約，並得知預計談到最值得驕傲的成就後，欣然答應在早上七點與我們透過Skype通話。「我每天還是凌晨四點起床。」他說。「任職羅門哈斯公司的那段時間，早上一向是我工作效率最好的時候，這習慣改不掉。」

從訪談中可知，古普塔在乎的是能為後輩留下什麼無形的資產。他剛協助小女兒凡妮塔‧古普塔（Vanita Gupta）辦完公益活動，她是民權與人權領袖大會（Leadership Conference on Civil and Human Rights）的CEO。古普塔的許多前同事不約而同地從美國各地飛到賓州幫忙，實踐他們內心深信的使命。「我堅信這個國家的繁榮奠基於兩大原則：法治及平等機會。」古普塔說道。「以移民身分來到美國的我，無疑就是這些原則的直接受益者。確保這些價值能持續發揚光大，是我和每一位領導者責無旁貸的義務。我能站上職涯的巔峰，同樣是受惠於這些價值。在羅門哈斯公司擔任CEO時，我也盡力將這些價值融入公司文化。」

只要看一下古普塔的團隊成員，就不難發現這些價值。女性、拉丁美洲人、非裔美國人、亞洲人、歐洲人共聚一堂，各自在專業領域大放異采。在當時的《財星》雜誌五百大企業中，這支領導團隊的多元化程度堪稱名列前茅。多年後，古普塔的十三名直屬主管陸續成為全球各大公司的CEO，傳承了他所堅守的價值，為企業界留下不容抹滅的貢獻。

「你來自什麼背景並不重要。」古普塔這麼說。「只要你繳出漂亮的工作成果，羅門哈斯公司就願意給你不設限的表現空間。我們能讓企業界跌破眼鏡，表現超越外界的預期，這就是祕訣所在，而這也是我們可以成為『CEO的搖籃』的原因。長期股東權益報酬是評估CEO最關鍵的一項指標。不過對我們來說，報酬是一種付出，不是收入。我們的重點在於組織優秀的團隊，為我們的客戶以及全球仰賴羅門哈斯公司養家及生活的兩萬三千名員工做正確的事。」

古普塔的故事精采非凡，但並非特例。高抱負、高績效的領導者每天一睜開眼，就是想著如何為他人創造更豐碩的成果。CEO和其他領導者可能對上百人、上千人，有時甚至是數百萬人的生活帶來顯著的影響。

最後，希望你能協助我們達成這本書的初衷。我們倆各自都有兩個小孩，就像世界上所有的父母一樣，我們最大的願望就是看見孩子在安全公平、欣欣向榮的世界中成長茁壯，發揮他們與生俱來的潛能。領導者擁有非同小可的龐大權力，足以形塑這個世界。是領導者幫助人類實現登上月球的夢想；是領導者促成柏林圍牆倒塌；是領導者公開鏈球菌的祕密，才有可能製作治療基因遺傳疾病的解藥。但同樣地，領導者也有可能修築圍牆、妨礙進步、排斥特定族群。

我們的願望是協助好的領導者勝出。不管你的出發點或最終目的地為何，我們都熱切希望本書能鼓勵及幫助你徹底發揮潛力，成為一個讓世界更好的領導者。
正視你內心的懷疑和缺點，並運用書中提供的建議加以克服。在這趟探索旅程接近尾聲之際，希望你能體會我們深信不疑的一個事實：

你也是當CEO的料。至少，你大有機會可以努力實現這個夢想。

重要的是，記得要把協助你成功的忠告和援助傳承下去，造福他人。

後記：從平凡邁向卓越

時常有人要我們列舉「完美」的CEO名單，但在輔導及評估超過三百名CEO之後，我們發現只要是深入認識的CEO，就不會貿然為他們冠上「完美」的稱號。所有成長背景都可能造就成功的CEO。如今公認的許多傑出CEO，初入職場時，都是再平凡不過的一般人。他們每一位都經歷過混亂的煎熬期、遭遇過嚴重挫敗，就像你可能在職場上遇到的一樣。

本書介紹許多CEO的案例，在超過一萬七千名領導者的追蹤記錄基礎上，具體說明並凸顯這十年來的研究結果。希望你能從他們的親身經歷、豐功偉績和挫折失敗中，得到和我們一樣的結論：...

Part 1 充實自我：精通CEO致勝行為
Chapter 1 CEO基因大解密
成為CEO要有什麼條件？
下一個會是你嗎？
研究方法

Chapter 2 果斷決定──速度比精準更重要
加快決策速度
減少決策次數
提升決策品質

Chapter 3 從交際中創造影響力──協調利害關係人，獲得想要的成果
依意向領導
了解利害關係人
透過例行程序經營人際關係

Chapter 4 力求沉穩可靠──堅持不懈，努力實踐
穩定表現的祕密
設定切合實際的期待
挺身而出，勇於承擔
向高信賴度組織取經

Chapter 5 大膽調整──享受未知帶來的不安
揮別過去
培養對未來的敏銳度
階段整合

Part 2 攀上顛峰：奪下夢幻工作
Chapter 6 職涯推進器──加速邁向璀璨未來
啟動職涯推進器快速攻頂
職涯推進器一：大躍進
職涯推進器二：大混亂
職涯推進器三：以退為進
滑鐵盧：詛咒還是考驗？

Chapter 7 脫穎而出──如何吸引目光
讓合適的對象看見你
以適當的方式爭取曝光

Chapter 8 成功錄取
當個快樂的職場鬥士
言談之中流露安全感
深刻印象且緊密相關
主導局面
四大類型：這份工作適合你嗎？

Part 3 穩健收穫：從容面對職務挑戰
Chapter 9 金字塔頂端的五大危險
危險一：躲在衣櫃深處的妖魔鬼怪
危險二：進入超光速緊湊生活
危險三：放大鏡效果及鎂光燈焦點
危險四：智慧型手機不只是計算機
危險五：獨立邊間辦公室是心理競技場

Chapter 10 快速整頓你的團隊
就職演說
六張可能害你深陷危機的「人事安全牌」
迅速整編團隊
經營共通的新語言

Chapter 11 與巨人共舞──與董事會和平共處
誰才是老大？
最需詢問董事的問題
從和諧關係進展到高效合作
宣布壞消息的大學問
讓這一切值得

後記：從平凡邁向卓越
致謝
附註
索引

Part 1 充實自我：精通CEO致勝行為
Chapter 1 CEO基因大解密
成為CEO要有什麼條件？
下一個會是你嗎？
研究方法

Chapter 2 果斷決定──速度比精準更重要
加快決策速度
減少決策次數
提升決策品質

Chapter 3 從交際中創造影響力──協調利害關係人，獲得想要的成果
依意向領導
了解利害關係人
透過例行程序經營人際關係

Chapter 4 力求沉穩可靠──堅持不懈，努力實踐
穩定表現的祕密
設定切合實際的期待
挺身而出，勇於承擔
向高信賴度組織取經

Chapter 5 大膽調整──享受未知帶來的不安
揮別過去
培養...