Part 2我是「提高員工效率」的主管
◎如何管理只會說一步、做一步的員工
團隊中總是會有人在執行業務上比較被動。儘管他做完了被交代的事情，但以團隊、個人成長的角度來看還有改善空間。可是因為他確實將工作完成了，所以上司也無法強烈指責。該如何指導這種缺乏工作熱情、缺乏興致的員工呢？

EPISODE
江經理在現在的職位上已有六年的工作經驗，擔任經理滿三年。李職員則有四年的資歷，個性不熱情、相當內向，最近特別明顯的是他只會做交代的事，不會再更努力。基本上工作滿四年已經可以考慮升遷了，因此經理希望他能積極帶領新進員工，並且主導計畫的執行。
不過，看在江經理眼裡，李職員的表現比新來的員工還差，非常可惜。他明明經驗豐富、能力也夠，只要他願意，應該能創造出比別人更好的績效，但只要事情有點難度，他就明顯表現出不想做的樣子，讓經理就算想交付業務時也不禁猶豫。
好不容易有機會跟他喝杯茶談談，他卻不打算談這些，一直在講其他的事。所以經理順著談話，認定他在工作上的付出。而在後續談話過程才知道，原本李職員自上個案子圓滿結束之後就開始提不起勁。
能在工作過程中感受到意義和成就感，是支持一個人維持熱忱的來源。但公司獎勵員工的方式劣於其他公司，也沒有特別肯定員工的辛勞，甚至還把更大的功勞歸給後期才參與的人，種種的事情都讓這位員工感到無力。

這種時候請這麼做
◆主管面對這樣的員工，首先要掌握他的優點與能力。
如果是因為沒有實力或是不知道自己的強項而失去方向，那麼就需要讓員工了解自己所處的狀況，例如自己忘記了工作的本質等。如果主管調查員工的工作情況後，覺得應該要升遷、到了該被栽培的階段，讓他有更大舞台發揮一直以來累積的能力並且更加成長，那麼就要分析他目前的優點，分配適合的業務讓他找出興趣和樂趣。接下來，要幫助他在負責這樣的計畫時能重新建構出工作的意義。如果他曾經有條件成為核心人才，那麼就要支援他，讓他能自己產生動力，繼續往那個方向努力。

◆與員工面談時需準備下列事項。
首先是收集既有活動資料、人資組或教育組的資料（目前為止受過何種教育），需要以這類資料作為基礎，更全面性地評估、仔細地思考後再舉行面談。若沒有資料根據、光是口頭說說，那麼員工可能會覺得面談只是一般的嘮叨，不會覺得主管是考量自己的狀況才跟自己面談的，所以必須充分了解並思考自己員工的狀況。

◆接下來是面談技巧。
雖然主管掌握相關資料很重要，但也要透過充分的對話來讀出員工內心的狀態與需求。當然，公司不可能因為員工不喜歡就幫忙換部門，或是因為員工喜歡就讓他一輩子都停留在某部門都不調換。但如果公司能盡可能考量這些狀況，培育人才，不錯過他的心聲，員工也能對自己的生活充滿活力、積極工作，那麼對彼此而言都是雙贏的局面。
為了妥善培育下屬，主管就應該積極學習並實踐指導技巧。

◆再來是面談過程的細節。
可以等對方提升到某種水準後再每週或隔週面談，確認進行中的業務事項→認同→支援→談論其他業務目標。
愛德華．德西（Edward Deci）與理查德．瑞安（Richard Ryan）提出了關於人類動機要素的重要架構「自我決定論」。仔細看動機光譜 （Motive Spectrum）中的動機要素，會發現下列內容。
出於慣性的行動（如鄰居兒子也上班，我朋友也上班，所以我也上班；大家到了那個年紀都生孩子，所以我也想生孩子的現象）、必須賺錢的經濟保障，被鼓勵且感受工作成就感的情緒獎勵等外部要素，都是提升業務方面較低階的要素。
那究竟什麼是成長、進步的契機，讓人感受到意義呢？當公司業務與我個人的定位、人生價值觀、信念相合時，會感受到自己的成長、工作的意義和快樂，湧出能持續去做的力量。這麼說來，我們來看看千禧世代其中一個特性，也就是內在動機（Intrinsic Motivation）。
華頓商學院最年輕（29歲）的終身教授亞當．格蘭特（Adam Grant），曾以一所大學電訪中心的員工為對象做過一個實驗。他們的工作是打電話募款。募款資金將作為獎學金使用。他將這群員工分成三組。

A組：照以往的方式工作
B組：告訴他們將能透過工作獲取個人利益（例：若成功募款，將能獲得獎勵並升遷）
C組：讓他們閱讀得到獎學金幫助的學生們改變人生的案例

A、B組的績效跟之前的差異不大，但C組卻獲得了亮眼的績效。
他還選出電訪中心的其中一組員工，讓他們有機會當面跟獎學金受惠者互動五分鐘，結果非常驚人。隔月他們所募集的資金整整高出以前的四倍之多。

Google前人資主管拉茲洛．博克（Laszlo Bock）說過：「任何人心中都想找到自己所做的事的意義。找到意義的最佳辦法就是直接跟自己幫助的人見面。」（摘錄自《給予：華頓商學院最啟發人心的一堂課Give & Take》，作者亞當．格蘭特）
當人不是被吩咐、而是從內在自發性地產生想主動去做的念頭時，就會形成最強的動機。只要有很小的刺激或環境，又或者自己在幫助他人和獲得績效方面是重要關鍵，就會花時間努力投資在那件事情上，從內在湧出的動機會創造出前進的力量以及生活的意義。

我們無法清楚知道上述案例中員工的實際狀況如何，但如果是因為狀況不合理，使得他失去原有的動力，那麼就要幫助他有機會再次找回。也許可以透過轉換觀點、轉換業務、掌握優點等方法持續關心他，讓感到無力的員工再次使出力氣。

Part 7我是「掌控會議品質」的主管
◎如何讓一貫保持沉默的員工積極參與會議

難以理解年輕世代並非一兩天的事。以一句話來說，世代之間的相互理解是必須努力解決的問題。在批判年輕世代之前，要不要試著努力盡可能理解看看？如果因為員工在團隊會議上不太發表意見而感到鬱悶，那麼可以用以下方式檢視會議時間。

EPISODE
營業處經理每到會議時就對員工非常不滿。明明要大家盡量提出想法，他們卻像鴨子聽雷一樣什麼沒有任何回應，忙著躲避主管的視線。

江經理：「現在開始進行下半年經營策略會議。上半年的營績太差了，似乎需要某種開創性的計畫，大家有什麼好意見都可以盡量提出來。」
黃專員：「上半年的市場狀況不好，銷售量才會不佳，我期待下半年應該會好一點。」
江經理：「除了這個之外，有沒有其他我們可以努力的地方呢？」
黃專員：「我目前沒有其他想法。」
江經理：「其他人呢？」
林專員：「我覺得經理可以直接把你想到的策略說出來。」
江經理：「我比較想知道各位的想法。林專員有沒有意見？」
林專員：「不好意思，我之前忙著準備業績報告，沒有思考到策略之類的。」
江經理：「我已經在一週前公布說會進行營業策略會議，大家怎麼會連一點意見都沒有？其他人都沒有意見嗎？」
專員們：「……」
江經理：「不管再怎麼忙，這些都是我們的工作，我無法理解你們竟然沒有想過該怎麼提升下半年的銷售量。」
專員們：「對不起。」
江經理：「三天後再開一次會，希望每個人能在那時準備兩個跟營業策略有關的意見過來。然後希望你們能把公司的事當成自己的事。」
專員們：「好……」

經理看到大家在開會時間都沒有提出什麼好點子或意見，只是等待經理指示，覺得非常鬱悶。到底該怎麼做才能讓員工積極發表自己的意見並進行討論呢？

這種時候請這麼做
只是單純地強迫員工要提出意見，絕對無法得到自由又有創意的意見。為了創造多樣的點子，首先要營造出下屬能自由地說話的氛圍。請參考下列方式讓員工能積極提出意見。

第一、請指定會議的引導者。如果由主管來主持會議，會議主軸勢必就是主管。所以主管只要扮演協助的角色，負責選定會議主題、最終草案的相關決策，以及協助執行已決定的事項，至於會議的進行請另外指定一位同仁負責主持，這樣會更有效。主持人的角色是引導，以中立的角度鼓勵與會者自由發表意見，並協助會議順利進行。不過，如果像開玩笑那樣交給年紀最小的員工擔任引導者的角色，反而會有反效果。
第二、事前要公布會議主題，並讓員工能準備個人意見。如果在前三天公布會議主題給與會者，事先給他們能充分思考的時間，然後讓他們準備好看法來參與會議，就能分享並集結出更多樣的意見。這時需要注意的地方就是，要集思廣益，而非只是討論。討論是針對特定主題分成贊成和反對，然後再觀察何者較佳。然而，集思廣益是提出各自的意見，然後合成一個意見。
第三、主管不要一開始就說出自己的意見。員工們一定會在意主管。所以如果一開始就說出主管的意見，其他員工就有很大的可能會被動地贊同主管的意見，所以就算主管有意見，也建議到最後再說出來。主管稍微離席也是一個好方法。因為主管不在時，員工就能發揮更多創意。
第四、思維傳遞（Brainwriting）比腦力激盪（Brainstorming）更好。雖然受過許多腦力激盪訓練的組織能自由地提出意見，但如果組織沒有經過這種訓練，卻要求大家腦力激盪、自由地發表，反而會把時間用在爭論或批判已經說出的意見，而非提出多樣的意見。所以建議讓大家把一到三個意見寫在便利貼後輪流分享，並把自己的意見加在已提出的內容上，這種鼓勵大家說出點子的方式會比自由說話的方式更有效。
第五、不要說出批判或評論的言論。如果聽到跟自己想法不同的意見就批判或評論，員工就很難自由地說出意見。除了要尊重別人的意見，也要營造出讓大家能說出自己意見的氣氛。

為了能有效進行會議，需要明確的程序和指引。請參考下面的會議進行指針（DIET）來改善團隊的會議文化。

Part 8 我是「做好向上管理」的主管
◎如何應付兩個上司南轅北轍的工作要求

俗話說：「神仙打架，凡人遭殃。」這句話在組織裡就是指個人之間為彼此利益爭鬥，結果對公司業績或未來等重要面向造成致命的負面影響。這種問題一而再、再而三地頻繁發生，該怎麼看待並解決比較好呢？

EPISODE
營業處一直以來的模式就是由協理和經理為所服務的大客戶提出許多提案。不過，曾協理的上司換成從外部進來的李副總後，氣氛就開始變得不同了。曾協理覺得李副總是阻擋自己成功的障礙。李副總績效表現良好，獲得管理階層更多的信賴。相反地，曾協理卻故意在每件事情上都形成跟李副總對立的局面，引起口舌是非，因此開始失去管理階層的好感。
現在曾協理要開始進行一個非常重要的提案。他脅迫陳經理「一定要能賣出去」。然而問題是，協理要求的提案包含了尚未經過驗證的解決方法。也就是說，這個解決方法還在開發當中，還沒有充分完成穩定性測試。

「協理，您提到的解決方法還在測試中，我覺得可能有安全上的疑慮。其實副總在高層會議裡的指示已經決定了這次計畫的相關準備，我覺得您要在這次提案中包含尚未驗證的解決方法有點太勉強了……」
「你想想看，這次的客戶已經跟我們合作很長一段時間了，不是嗎？這表示我們最了解他們。但是為什麼突然變成要按照新副總的指示去做？聽我的，如果發生問題，我會負全責。如果我們這次能單憑自己的力量賣出去，那麼之後不管怎麼樣，只要持續推動就行了。難道用副總指示的方式就保證賣得出去嗎？你只要按照我交代的去做就行了。知道吧？」
「（內心話）協理好像對副總太有敵意了……。我可以理解協理，他應該是擔心如果連這次的計畫都失敗，應該會被趕出幹部名單，但何必拖我下水呢？真是頭痛……」

這種時候請這麼做

在具體探討「辦公室政治」這主題前，在此先說明這單元中提到的辦公室政治的觀點。
辦公室政治在公司中必然會發生，而且當事人往往會覺得自己就是受害者。有人說，為了能升到高位，辦公室政治是必修課。相較於正向、公開，「辦公室政治」這詞不知從何時開始，帶給人違法、密謀等更多負面的感受。為什麼會這樣呢？應該是因為「辦公室政治」現在都被用來美化人們為了除掉組織中的競爭對手而使用的各種伎倆，或是為了讓自己升遷而做出的各種不可告人的行為。
而這裡談論的辦公室政治，目的並非使用各種伎倆除掉組織中的競爭對手或是以非法的方式奪取組織權力。其含意是，為了達成企業的目標，而有效動員企業資源，並結合公司內部的各種利害關係，改善組織秩序。

回到上述案例，被施壓的陳經理應該這樣處理棘手的困境。
應對方法①：以組織的立場來說，只為了眼前的業績而冒著未來的風險是非常不恰當的行為。再加上，這不是最高經營層的決定，而是一位主管獨斷的判斷，所以站在組織的立場上看，冒風險是非常危險的選擇。
經理在這時也不能因為「是協理指示」就照著去做。如果無法說服協理，就要公開討論，找機會讓副總、協理和經理集合起來再次檢視銷售的策略，這才是負責業務的經理該扮演的角色。尤其如果是未經檢驗的解決方法，就要以開發處的觀點透過提出問題等方式，讓這件事變成一個議題重新討論。
應對方法②：如果協理是因辦公室政治而選擇這個方法，那麼變更後的方法一定要跟副總報告。如果協理都沒有正式報告或公布，不管結果多好都會出問題。萬一結果很糟糕，協理就要負責；就算結果很好，也會因為忽略副總、獨斷行事而傷害彼此的感情，因為在這個狀況中協理和經理都可能成為受害者。
應對方法③：經理一定要選擇直球對決。什麼是直球對決？意思就是，不是為了特定部門、特定職位，而是為了達成公司整體的事業目標而依正式程序做事。如果決策時不是考量公司整體，而是為了少數人的利益而判斷，那麼也許當下可以過關，但總有一天一定會出現問題。
過度的欲望特別容易惹禍上身，因為無法正確地判斷情勢。協理提出的替代方案不一定就是對的，而且能看出他在組織內的權力鬥爭中被欲望沖昏了頭而做出過於勉強的行為。這時經理一定要客觀地看待提案。如果直接告訴協理、副總也無法解決問題，就算是透過更上層的管理階層也一定要依正式程序解決問題。請記住，也許這次可以順利過關，但如果出現負面結果，最後經理一定會被責備「為什麼明知有這樣的危險卻默不吭聲」。

最後，我想再多說明一些跟辦公室政治有關的事情。
首先請謹記在心，辦公室政治是必然會發生的。就像前面提過的，辦公室政治跟為了除掉競爭對手或為了奪取組織內的權力而使出的陰謀和伎倆不一樣。雖然前面的案例看起來是在思考銷售方式，但其實是協理想要除掉副總、自己升遷，才會惡意地展開辦公室政治。
再來要認知，辦公室政治不是選擇的問題，是公正程序（直球對決）的問題。在前面的案例中，一不小心就會落入「要按照副總的指示還是要按照協理的指示」的陷阱。不過，這問題並不是要從兩個當中選擇一個。其中一個選項很明顯是有危險的，那麼經理還是要照做嗎？如果有這樣的危險性，就需要公開討論。
最後，要選擇符合組織整體目標與價值的解決方法。經理是為公司做事的人，應該要站在公司的觀點來看待事情，如果在這裡有主觀的欲望摻入，就很容易誤判。重點是要維持客觀的視野，判斷解決方法是否符合組織的核心價值或目標，而非個人層次的一己之利。當事人一定能知道這是個人的一己之利還是對公司有幫助的事。總是努力讓自己的心態保持客觀，可說是主管的必修課。

Part 2我是「提高員工效率」的主管
◎如何管理只會說一步、做一步的員工
團隊中總是會有人在執行業務上比較被動。儘管他做完了被交代的事情，但以團隊、個人成長的角度來看還有改善空間。可是因為他確實將工作完成了，所以上司也無法強烈指責。該如何指導這種缺乏工作熱情、缺乏興致的員工呢？

EPISODE
江經理在現在的職位上已有六年的工作經驗，擔任經理滿三年。李職員則有四年的資歷，個性不熱情、相當內向，最近特別明顯的是他只會做交代的事，不會再更努力。基本上工作滿四年已經可以考慮升遷了，因此經理希望他能積極帶領新進員...

在混亂的時代中為一線主管們加油

人工智慧時代、第四次工業革命、Z世代的出現……
在變化如此劇烈的世界中，我們不禁認真思考今日所信奉的領導力是不是太老套了。但是，領導力如此重要的原因在於，決定一個團體之命運的人終究是領導者。經營環境越艱困，團隊中的領導者越顯重要。這或許是因為人人相信「企業的成敗取決於領導者的擔當」所致。
「在一個組織中，領導者為什麼重要？究竟什麼是領導力，大家才會這麼強調領導力？」
如果要定義領導力，應該會得到各式各樣的答案，因為每個學者和領導者的定義都不一樣。其中，彙整全球所有領導力論文著稱的學者蓋瑞‧尤克（Gary Yukl）表示：「所謂領導力是指影響他人來達到理解並同意該做什麼以及該怎麼做的過程，是個人和集體努力實現共同目標的過程。」
所以重點是領導者必須知道自己該做什麼，並為了實現共同的目標而發揮正面的影響力，因為領導者會直接面對團隊中發生的諸多問題，而最終必須自己解決這些問題。
在企劃這本書時，我們苦惱的是「該如何完整描繪位於職場中心的第一線領導力，而不僅僅是介紹理論」。希望主管們，尤其是甫為團隊領導者的菜鳥主管，都能在讀完這本書之後擁有洞察的慧眼。書中除了我們九個人的想法，我們還想寫下在擔任主管時、和其他主管一起接受教育訓練時提出的許多問題，以及在他們的觀點上認為的重要問題的解決方案。
雖然我們各自的特質和職業不同，但我們在一年中每月隔週召開一次會議熱烈討論、絞盡腦汁，找出主管們真正想要的、真正需要的，然後舉例說明並提出解決方案。當您作為團隊領導者和主管卻感到彷徨疲憊的時候，或許本書中眾多學者的見解，和第一線的前輩所經歷的解決方案，能為您帶來如飲用汽水般暢快的感受。
對於正在努力孤軍奮戰的主管以及將來會成為新主管的領導者們，衷心希望本書是諸位的甘霖。不必從頭開始依序閱讀，可以從目前自己最苦惱的部分開始，或在有需要的時候隨時翻開這本書作為參考依據。

本書共有八大單元和四十七種情境。
第一個單元「我是幫助員工成長的主管」。提供各種溝通和關係指導的案例，說明主管如何幫助員工成長。
第二個單元「我是提高員工效率的主管」。探討能創造績效的業務指導，包括幫助員工獲得績效的指導案例和解決方法。
第三個單元「我是創造良好績效的主管」。探討績效管理，說明如何讓員工主動執行職責，進而達成團隊共同的績效目標。當中將透過具體案例探討如何管理績效來達成目標。
第四個單元「我是講求考核公正的主管」。說明如何因應員工的各種情況和需求進行績效評估。在這單元裡提供的解決方案將能公平有效地評估績效。
第五個單元「我是帶領團隊合作的主管」。提出能解決團隊內外合作問題的技巧。近來組織當中最重要的議題之一就是如何進行合作案和排解無法合作的難題。
第六個單元「我是權責分配合理的主管」。探討讓員工主動工作的授權問題，並透過實際案例了解領導者該於何時授權又該下放多少範圍的權力。
第七個單元「我是掌控會議品質的主管」。提出有效報告及開會的技巧，這將能決定業務效率和個人績效。主管必須用最靈活的方式工作，妥善管理組織實際的時間。如何進行報告或會議將決定能否有效管理時間。
第八個單元「我是做好向上管理的主管」。探討的是如何應付組織中的人際關係，將告訴你如何有智慧地應付辦公室政治，及遇到困難時如何明智地克服。

本書彙整了領導者必須面對的各種職場面向。當您不知道該怎麼做而苦惱時、再怎麼想也想不出解法時，祈願本書為您帶來些微的希望。無論再怎麼努力，如果不知道核心的解方還是無法成為優秀的領導者。但是，只要您竭盡全力，必定能成為備受尊敬的領導者、獲得認同的領導者、員工愛戴的領導者。也許這樣的主管太過理想。不過，持續努力、即使辛苦也再次振作的主管們，我們想為您加油打氣，相信本書將會成為一顆小小的鼓勵／穀粒。感謝您閱讀本書。

在混亂的時代中為一線主管們加油

人工智慧時代、第四次工業革命、Z世代的出現……
在變化如此劇烈的世界中，我們不禁認真思考今日所信奉的領導力是不是太老套了。但是，領導力如此重要的原因在於，決定一個團體之命運的人終究是領導者。經營環境越艱困，團隊中的領導者越顯重要。這或許是因為人人相信「企業的成敗取決於領導者的擔當」所致。
「在一個組織中，領導者為什麼重要？究竟什麼是領導力，大家才會這麼強調領導力？」
如果要定義領導力，應該會得到各式各樣的答案，因為每個學者和領導者的定義都不一樣。其中，彙整全球所有...

Prologue 在混亂的時代中為一線主管們加油
Preface 九位作者介紹以及對本書的想法

PART 1 我是「幫助員工成長」的主管
如何提高MZ世代新人的工作投入度
如何帶領有能力卻對人際關係生疏的員工
如何跟年紀大、資歷深的部屬共事
如何處理讓其他員工失去鬥志的能量吸血鬼
如何讓愛唱反調的下屬站在自己這一邊
如何順利帶領重視個人價值的MZ世代

PART 2 我是「提高員工效率」的主管
如何在做事原則與變通性之間取得下屬的信賴
如何指示員工完成大家都想推託的任務
如何管理經常越級報告的下屬
如何管理只會說一步、做一步的員工
如何管理能力跟不上資歷的員工
如何管理無禮地挑戰主管權威的高績效員工

PART 3 我是「創造良好績效」的主管
如何做好績效管理的第一步──正確設定目標
如何有效監控來指導員工創造績效
如何給予實用的回饋支持員工達標以及成長
如何透過認同與稱讚來獲得更高的績效
如何協助長期績效不彰的員工
如何以公正透明的方式評估員工的績效
如何與不在乎考績或資歷的員工進行面談協商
如何跟不滿意評估結果或情緒化的員工進行面談

PART 4 我是「講求考核公正」的主管
如何聰明帶領對升遷很敏感的員工
如何評價因額外工作耽誤自己分內工作的員工
如何建構與評估難以量化的質化指標
如何根據職等、工作難易度設定評估標準
如何處理要求調整MBO的員工
如何處理主管與員工對評估看法不一致的情況

PART 5我是「帶領團隊合作」的主管
如何解決因KPI不同導致合作不順的情況
如何化解競爭部門間不願共享資訊的難處
如何應對依公司規定而拒絕合作的同事
如何要求其他部門如期交出雙方滿意的業務
如何處理明明一起合作卻只有一方被肯定的情況
如何克服團隊內部的利己主義

PART 6 我是「權責分配合理」的主管
如何運用授權讓員工更主動有效的工作
如何清楚區分創造績效與分配業務的角色
如何支援不擅面對奧客的員工以幫助成長
如何解決員工因權力受限而能力不足的問題
如何帶領連瑣碎問題都期待主管幫忙解決的員工
如何說服凡事要求說明工作目的和意義的員工

PART 7 我是「掌控會議品質」的主管
如何引導只懂準備資料不會提出個人見解的員工
如何讓一貫保持沉默的員工積極參與會議
如何透過報告管理只照自己想法執行業務的員工
如何運用報告技巧來說服上司
如何讓上司模糊的指令變得具體

PART 8 我是「做好向上管理」的主管
如何應付兩個上司南轅北轍的工作要求
如何回應上司過分的要求
如何跟立場不同的同事協調業務
如何應對工作時間外的公司聚會
Epilogue 祝福所有辛苦的主管們都能成功

Prologue 在混亂的時代中為一線主管們加油
Preface 九位作者介紹以及對本書的想法

PART 1 我是「幫助員工成長」的主管
如何提高MZ世代新人的工作投入度
如何帶領有能力卻對人際關係生疏的員工
如何跟年紀大、資歷深的部屬共事
如何處理讓其他員工失去鬥志的能量吸血鬼
如何讓愛唱反調的下屬站在自己這一邊
如何順利帶領重視個人價值的MZ世代

PART 2 我是「提高員工效率」的主管
如何在做事原則與變通性之間取得下屬的信賴
如何指示員工完成大家都想推託的任務
如何管理經常越級報告的下屬
如何管理只會說一步、做一步的員...