信任的速度無可比擬



人們真正信任彼此的時候……速度就出現了。　　　　 ── 馬歇爾（EDWARD MARSHALL）

不夠快，你就死定了。　 　 　　 ── 威爾許（JACK WELCH）

我永遠忘不了數年前在紐約一家大型投資銀行短期工作的經驗。那天我們剛開完一個累死人的會議，而且在會議中明顯看出公司內部有嚴重的信任問題。這些問題拖緩做事的速度，對工作的執行也產生負面影響。公司的資深領導人私下對我說︰「這些會議的機能性不足，根本在浪費時間。我不信任『麥克』。我不信任『艾倫』。老實說，我覺得很難信任這個團體裡的任何人。」

我說︰「喔，那你為什麼不下點功夫培養信任感？」

他轉身面向我，一臉嚴肅的回答︰「史蒂芬，你必須了解一件事。信任這種事可遇不可求。我們沒有信任感，這是強求不來的。」

我對他的說法非常不以為然。事實上，二十年來，不論是個人生活或企業專業講師的工作，都讓我深信改善的方法多的是。我們可以提高信任感，而且速度會比想像中更快，同時在生活品質與可達致的成果上，也會產生很大的影響力。

信任問題影響每一個人

我對世界各地的聽眾談到信任的速度時，一再聽到諸如此類挫敗和灰心喪氣的話︰

我受不了辦公室政治，快被那些同事搞得透不過氣來。每一個人好像都在為自己汲汲營營，不擇手段的往上爬。

我以前受過慘痛的教訓，所以怎麼會再信任任何人，建立真正的關係？

我在一個被官僚作風搞得烏煙瘴氣的組織裡工作。做一件事得花老半天，連買枝鉛筆都得等主管批准才行。

我的子女年紀愈大，愈不聽我的。我要怎麼辦？

我覺得自己對工作的貢獻不太受到肯定。

我愚昧的辜負了一個對我而言極為重要的人的信任。要是能按下「倒轉」鍵，做出不同的抉擇，我會立刻這麽做，可是我不能。我還能不能重新建立對方對我的信任？

我在工作上必須步步為營。若是我說出真正的想法，就會被炒魷魚……至少也會被「晾」在一旁。

我的上司對我和辦公室裡每一個人的大小事情都要管，好像我們全都不值得信任。

今日社會醜聞、貪瀆、不道德的事情滿天飛，讓我覺得好像某一個人突然就會不支援我，我再也不知道什麼事情或者什麼人可以信任了。

換成是你，你會怎麼辦？如果你置身以上其中任何一個狀況──或是處於一個因為信任度不足而產生政治和官僚作風的環境下，或因為信任不足而拖累做事速度時，你會只把它視為做生意的成本而接受嗎？或是你可以想辦法對抗，甚至扭轉局勢？

我肯定的是，你是可以改變這種情況。事實上，只要學習如何建立、培養、付出，和恢復信任，你絕對可以積極並大幅改變生活中當下與未來每一刻的軌道。

了解信任

信任是什麼？我不會說一些複雜難懂的定義，而比較喜歡引用前奇異公司總裁威爾許的話︰「你感覺到它的時候，就懂了。」

簡單的說，信任的意思就是信心。信任的相反──不信任，就是懷疑。你信任別人時，會對他們的誠信和能力都有信心。當情況相反時，就會懷疑他們的誠信、目的、能力、過去的表現。就是這麼簡單。我們的經驗證實，建立在信任之上的關係，和不是建立在信任之上的關係是有差別的。這些經驗清楚告訴我們，這個差異並不小，甚至可說是十分顯著。

現在花一分鐘去想一個你非常信任的人，這個人也許是你的上司、同事、顧客、配偶、父母親、兄弟姊妹、子女，或者朋友。形容一下你們之間的關係。你們的關係是什麼情形？有什麼樣的感覺？你們之間的溝通有多麽良好？你們做事情會有多快？你們有多麽喜歡彼此的關係？

現在，想一個你不太信任的人。同樣的，這個人可以是和工作有關的人或是親友。形容一下彼此的關係。這個關係是什麼情形？感覺是什麼樣的？你們之間的溝通如何？你們的溝通是很快而且無拘無束……還是總覺得像走在地雷區和被誤解？你們會合作很快把事情做完……還是要花一大堆時間和力氣，才能達到共識和付諸行動？你喜歡這個關係……還是覺得乏味、麻煩、累人？

高信任和低信任關係之間的差別顯而易見﹗以溝通為例，擁有高信任的關係時，你可能說錯話，但是大家依然懂你的意思；處於低信任的關係時，你可能字句斟酌，甚至可說用字精準，但是大家還是誤解你的意思。

你不妨想像一下，如果能夠在生活中重要的個人和工作關係中提高信任度，會有什麼樣的差異？

嚴峻的考驗

我個人在提升信任感方面最重要的經驗之一發生在數年前，那是法蘭克林公司和柯維領導力中心合併時。任何經歷過合併或購併案的人就知道，這個過程絕對不輕鬆。被合併的公司有一些不容忽視的優勢。我們則擁有傑出的人才、精湛的內容、忠誠的顧客、生產的工具，然而融合兩種文化證明是一項艱巨的挑戰。

我以教育訓練單位總長的身分前往華府，針對我們這個事業單位的策略，對公司約三分之一的顧問人員談話。然而一場原本應讓我滿心期待的會議，卻簡直令我感到厭惡。

開會前數周，一些嚴重的問題和磨擦使原本看來大有可為的合併案顯得荊棘密布，公司新任執行長在心灰意冷（我們全都如此）之餘，安排公司所有顧問人員開了一次會。為了讓每一個人「吐露」心聲，他定了一個模式，要身為領導人的我們只能在場聆聽任何人想說的任何事情，而不能做出任何回應。會議原定進行四小時，結果演變成十小時的「倒垃圾」時間。因為任可人都不准修正、糾正、提供來龍去脈、補充漏失的資料、討論這些問題的另一面，或指出牽涉到的難題，所以在會議中說的那些事情裡，只有一小部分在來龍去脈上是正確的。大部分事情都被錯誤解讀、操弄、扭曲，有些則是錯上加錯，而且有很多的假想、懷疑、指控、灰心喪氣。可是，我們這些領導人事前卻也已經百般不願的同意這個不能發言的會議模式。

最後，我們一共開了十二次以上這樣的會議。這整個經驗令人難以忍受，而且我以領導人的立場來看，認為這些事情全是針對我而來的。我在華爾街工作的經驗告訴我，合併的過程通常是艱辛的，只是我以為我們可以做一切必須做的事，使這項合併案共竟其功。

問題出在我太視一切為理所當然。我犯的錯誤是，沒有把重點放在讓新合併的公司建立對我的信任，而以為自己的信譽和誠信人盡皆知。事實並非如此，於是有一半的人信任我，一半的人不信任我，而且差不多就是以柯維中心和法蘭克林公司劃分「黨派」路線。了解我、曾經與我共事過的柯維陣營，基本上認為我的每一個決策是真心誠意以客觀、外在的標準衡量，而且都是以公司的最佳利益為出發點，而不是想強迫推銷「柯維」式做法……事實上，有時候還會矯往過正的避免這種情形。可是不了解我、沒有和我共事過、也不信任我的人，就用完全相反的模式度量我做的每一個決策。

舉一件事做例子。有人針對使用「日舞度假中心」做為一項領導力課程的場地提出質疑。「日舞」當時是有點不太好合作，所以有人認為應改到另一個場地舉辦課程。然而專案總監強烈想要繼續在「日舞」上課，因為顧客們喜歡那個場地，而且財務資料顯示，我們在那裡舉辦的課程平均每一次總收入都比其他場地多出將近四成。我說︰「因為經濟效益較好，而且專案總監強力建議維持在那裡進行，所以我們會找出比較好的模式與『日舞』合作。」這個做法展現出嚴謹的經營決策，我以為大家都會了解。

然而不信任我的人並不了解。他們以為我在設法推展「柯維式」做法。有的人甚至懷疑我是不是暗中拿了回扣，因為我以社區領導人的身分，受邀在「日舞兒童劇場」的諮詢委員會無償擔任某個職務。很多人猜疑我的動機。因為信任度低，所以這種感覺就是︰「這件事一定別有居心。」

另一次，我決定把來自柯維陣營且才華過人的經理榮恩調到另一個職位，因為他和許多人一樣也陷入合併案的政治，使這兩個陣營更加兩極化。我決定向組織外部找尋替補榮恩的人，這樣新任經理就不會被認為是「柯維」人或「法蘭克林」人。

我宣佈這件事以後，以為大家會因為我引進新人才而雀躍，可是那些不信任我的人，沒有一個人聽把我從外面引進新人替補這個經理職缺的原委聽進去；他們聽到的是榮恩還在公司裡，而且他們一心想把他攆走。

一次又一次的，我的行動被錯誤解讀，我的動機受到猜疑，就算我讓柯維和法蘭克林陣營的人參與這些決策過程也一樣。你可以想像，不了解我過去有哪些作為的人自然而然認為，我之所以擔任領導人、位居要津，完全因為我是史蒂芬．柯維的兒子，我本身毫無信用可言。

因為這一切，我做決策時必須把速度放慢一點。我儘量去推想自己的每一個決策將會如何被這兩個文化解讀。我開始擔心包袱和風險，同時開始玩以前從未玩過的政治遊戲。我以前從來不必玩這種遊戲，因為這從來不符合我的個性。

我去思索每一件已經發生的事，開始明白要是不直接處理那些棘手的問題，那種情況就會永遠存在，說不定還會每下愈況。我的每一個決策都會在背後受到批評和被政治化，做每一件事會像穿越黏稠的糖漿一樣難。我們面臨愈來愈多的官僚作風、政治、工作不投入。這是在浪費大把的時間、力氣、和金錢，付出了極大的成本。

何況，我心想，當時的情況已那麼糟，我有什麼可損失的？

所以當我那天在華府走進那場經營管理顧問會議時，我說︰「我們開這項會議是要討論策略。如果那是你們想要討論的事，那麼我們就來討論。可是如果你們寧可談一談你們心中真正關心的合併問題，那麼我們就來談那些問題。你們提出任何尖銳的問題，我們都會談，包括誰會留下來、誰會走？誰在做哪些決策？標準是什麼？我們為什麼不能充分被告知？我們若是不信任那些做決策的人要怎麽辦？如果我們不能放心讓你－－史蒂芬，做某些決策呢？」

起初大家都愣住了，我竟然主動提出這些「麻辣」的問題，而且還包括他們對我的看法。許多人也在納悶我到底是在打什麼算盤。可是他們很快就了解，我知無不言，言無不盡。我坦率直言，而他們也看得出來我真心想要開誠布公。隨著會議的進行，他們看得出來我心中坦蕩蕩，我只是試圖在做出正確的經營決策。

結果，這項原定一小時的策略會議變成一整天的討論，討論他們關心的事，包括我們要用誰的辦公大樓？我們要使用哪一邊的加給制度？我們要用誰的業務模式？你，史蒂芬，是不是真有能力做這些決策？你以前有什麼成就？你的標準又是什麼？

我公開承認這些問題的確挑戰性十足。我坦誠的告訴大家，我做的決策背後的思維和理由，以及做這些決策或這些決策正在經歷的過程。我把能說出來的資料告訴大家；不能告知的，我就解釋原因。我聆聽和嘗試了解他們擔心的事，並根據他們的建議，做了若干改善的承諾。

那天結束時，大家重新感到振奮與充滿希望。一名與會者告訴我，他在一天之內建立的信任感，遠勝於之前數月加起來。更重要的是，我明白，這是一個起點，向大家確認了這種坦率溝通的價值。我也明白，真正的考驗在於我如何兌現自己開出的支票。至少現在，大家能夠用新的眼光看我的行為，而不會被低信任度的鏡片污染。

這次會議中的成效散布得很快，接下來幾個月，我得以和其他顧問人員開會，經歷同樣的過程並獲得同樣的結果。然後我用類似的方法和其他團體與部門談話。結果在非常短的時間內，我們建立了整個業務單位的信任。就我的單位而言，信任度的提升改變了一切。我們得以在所有方面都加快速度、降低成本、改善成效。

雖然我後來離開法蘭克林柯維公司，開創自己的公司並撰寫此書，我依然很高興告訴各位，他們已平安度過合併案風暴，現在做得有聲有色。就個人而言，雖然我在合併案之前便受到高度信任，而且順利推動專案，然而這個經驗卻使我比那時更清楚了解信任的影響力。

首先，我理解到一點，就是自己太把一切視為理所當然。我自以為信任大家，但事實上並不然。我以為大家都知道我以往表現如何，也知道柯維領導力中心過去的成績斐然，其實並非如此。我以為我在自己的袐密會議中已「喬」好棘手的事情，並且根據客觀的商業標準做出決策，這一點會由上往下布達，然而也沒有。

我也認知到一點，就是自己在政治上是幼稚的。是的，我犯了錯誤，可是我沒有犯下自己被指責的那些錯誤。我犯的最嚴重錯誤，是沒有更積極的建立和提升信任。結果，我親身體驗到低信任毫不容情在社會方面，以及經濟效益方面造成的後果。

除此之外，我也體認到，信任真的可以改變一切。一旦建立互信，真正以個性和能力為基礎的信任，幾乎每一件事都會就定位。

信任的經濟效益

憤世嫉俗的人可能會問：「那又如何？難道信任真的不只是一個可有可無的社會美德，也就是所謂的基本條件嗎？你能清楚說明信任如何有力的帶動經濟嗎？」我打算在這本書中，清楚證明信任在商業上具有影響力和實際的應用，以加強對這些問題的回答。

下面這個簡單的公式可以讓你把信任從一個無形和無法量化的變數，變成一個必不可缺、可以量化的具體要素。這個公式根據的是一個重要的觀點，也就是信任永遠會影響兩個結果──速度和成本。信任往下降時，速度也會跟著往下降，成本則會上升。

事情就是那麼簡單，那麼真實，那麼可以預期。讓我告訴你幾個例子吧。

就在「九一一」恐怖攻擊事件之後，我對在美國境內搭飛機的信心大幅下降。我們知道有恐怖份子下決心要傷害我們，而保護旅客安全的系統不夠堅強。

在「九一一」之前，我向來是在飛機起飛前約半小時到達附近的機場，然後很快通過安全檢查。可是「九一一」之後，實施了更多嚴格的安檢程序和系統，以提高飛行的安全和信賴感。雖然這些程序達到所要的效果，卻使我的旅程花掉更多時間，旅行成本也因而提高。我一般必須在國內航班起飛前一個半小時，國際航班起飛前兩、三小時抵達機場，才能確保有足夠的時間通關。我每次買一張機票，還得支付新徵收的九一一安全稅。所以，信任降低時，速度也會減低，而成本則會提高。

最近我搭飛機離開中東地區一個高危險區的大城市。因為地理政治因素，那個地區的信任度非常低。我必須在起飛前四小時到達機場，做好幾次掃瞄，行李一次又一次被不同的人打開檢查很多次。每一個旅客受到的待遇都一樣。

顯然，額外的安全措施有其必要。就這個情況而言，我心懷感激，然而我要說的重點也仍然相同：因為信任度低，所以速度減低，成本提高。

反之，當信任很高，速度就會往上走，成本往下降。不妨參考波克夏哈薩威（Berkshire Hathaway）公司總裁華倫．巴菲特（Warren Buffett）的例子。巴菲特普遍被視為世上最受信賴的領導人之一，前不久剛從沃爾瑪（Wal-Mart）買下麥克連物流公司（McLane Distribution）。波克夏哈薩威和沃爾瑪都是上市公司，所以要受到市場和監管部門各種嚴格的審查。一般而言，這般規模的購併案都要費時數月才能完成，而且要聘請會計師、審查員、律師，去驗證和確認所有資料正確無誤，費用動輒在數百萬美元之譜。然而這件購併案因為雙方都擁有高信任度，所以只經過兩小時會議就握手定案。不到一個月，購併案就大功告成。

巴菲特在二○○四年年度報告中的一封管理信中說：「我們沒有做『正當注意調查』（＊註：正當注意調查（due diligence）一般包括財務方面和法律方面的查核＊）。我們知道每一件事都會完全如沃爾瑪所言，結果也的確如此。」想想看──不到一個月（不是六個月或更久的時間），也沒有「正當注意調查」的開銷（一般都在數百萬美元之譜）！高信任，高速度，低成本。

信任稅

信任的經濟效益產生的嚴重實質影響，在於我們在許多關係、互動中，直接從總收入支出了看不見的信任稅卻渾然不覺！

三年前的夏天，犬子史蒂芬滿十六歲，找到第一份工作，興奮不已。他即將在一家賣雪杖的商店擔任店長。

開始上班後的數周一切順利，他拿到第一張薪水支票時無比興奮，打開信封，滿懷期待的看著那張支票。忽然，他的眉頭大皺。「爸，」他大聲叫嚷：「不對！」他把支票塞給我。「你看，」他說：「他們全算錯了。」

「怎麼說？」我仔細看著那張支票問。

「看這裡，」他用手指著說：「我的工資應該是一小時八美元，我工作了四十小時，應該是三百二十美元，對不對？」

我看著支票，沒錯，他工作了四十小時，可是支票上只有兩百六十美元。

我說：「對啊，史蒂芬。可是你往上面一點看，看支票的存根。看到這幾個字──『聯邦所得稅』了嗎？」

「什麼？」他一臉狐疑的說：「你是說我在付稅？」

「是啊，」我回答：「而且還不止這一項。這裡是『州所得稅』、『社會安全稅』、『醫療保險稅』……」

「可是，爸，」他真的發出悲號：「我根本不需要醫療保險！」

「沒錯，兒子，你不需要，」我回答：「可是你爺爺需要！歡迎來到現實世界。」

也許沒有人真心喜歡付稅，可是我們還是照樣得付，因為稅金是用來提供更廣大的社會福利（也是因為這是法律規定）。可是如果你根本不知道自己在付稅呢？如果這些稅是看不見的，直接從總收入扣除，所以你根本沒有意識到呢？如果這些錢是化為烏有，對任何人都沒有好處的呢？

可惜的是，低信任稅並非一目了然的在你的收入明細裡打出「低信任成本」這幾個字。然而看不見，並不表示這種稅不存在。一旦知道要注意什麼地方和注意什麼，你就會看見這種稅在每一個地方現形，在組織裡和在人際關係裡都一樣。這種稅是可以量化的，而且金額往往奇高無比。

你無疑已經多次看到這種稅的支出；也許是在一次談話中，你看得出來你的主管、你的青少年子女，或是其他任何人，自動把你說的話七折八扣。這就是我在法蘭克林柯維合併後最困難的日子中的親身體驗。稍加細想便不難發現，你自己可能也曾在互動中課了別人的稅，把別人說的話打折，因為你並不信任他們。

有些時候，你肩負的某個職責已經被前任者造成別人的不信任，所以你甚至可能必須付「遺產稅」。展開一個新的個人或工作關係，或是在一個低信任的文化裡擔任新領導人時，你可能就得為自己沒有做過的事，被課徵百分之三十、四十、五十，甚至更高的稅率！我最近為一位行政主管提供諮詢時，她就大嘆自己頂替的那位經理已經嚴重破壞組織的信任，所以那個文化為她前任經理的所有行為向她課稅，縱然她對這個組織來說根本只是個新人。

暢銷書作家福山（Francis Fukuyama）說過：「社會裡普遍的不信任……在對所有形式的經濟活動課稅，而這種稅是高信任社會不必支付的。」我認為這種信任稅不只是針對經濟活動，而是對所有的活動，包括每一個關係、每一個互動、每一個溝通、每一個決策，甚至生活的每一方面。

信任紅利

我也認為，低信任製造出的稅是真實、可測量，而且奇高無比的，同樣的，高信任的紅利也是真實、可以量化，而且高得讓人難以置信的。想想看巴菲特完成購併麥克連的速度有多快，以及貝倫的大規模重整企畫案被核准的速度有多快。想想看賣甜甜圈和咖啡的小販吉姆倍增的收入。想想看你在自己的高信任關係，包括在個人和工作中溝通的速度。

信任高的時候，獲得的紅利就像績效乘數，提高並改善組織和個人生活的每一個面向。高信任就像麵包裡的酵母，會提振四周的每一樣東西。在公司裡，高信任大大的改善溝通、合作、執行、革新、策略、承諾、搭檔合作，以及與所有股東的關係。在個人生活中，高信任大幅改善你和家人、朋友、社區之間的關係，令你容易感到振奮、有活力、熱誠、創造力、欣喜。顯而易見，紅利不只是速度的提升和經濟效益的改善，也會讓生活更加愉悅、品質更好。

隱藏的變數

有一次我找一位嚮導帶我飛到蒙大拿州垂釣。我眺望機窗外的河流時，他說：「說說看你看到什麼？」我告訴他我看到一條美麗的河川，河面上有陽光的倒影。他問：「你有沒有看到魚？」我回答說沒有。然後嚮導遞給我一副兩極太陽眼鏡，說：「戴起來。」霎那之間每樣東西看來都大不相同。我發現自己竟然可以看透水面，可以看到魚，而且有好多好多的魚！我大為興奮，因為突然之間我可以感受到前所未見的巨大可能性。實際上，那些魚一直都在那裡，可是戴上這副眼鏡之前，我完全看不見。

同樣的，對大部分人來說，信任是看不見的。他們不知道信任的影響如何存在和充斥於每一個人際關係、每一個組織、每一個互動、生命的每一個時刻。然而一旦戴上「信任眼鏡」，看到表面之下進行的事情，立刻就會影響他們在生活每一個面向提高效率的能力。

不論高低，信任在組織成功的公式裡，都是「隱藏的變數」。傳統的商業公式說，策略（Strategy）乘以執行（Execution）等於成效（Results）：

　　　　　Ｓ × Ｅ ＝ Ｒ

（策略×執行＝成效）

然而這個公式有一個隱藏變數，就是信任。這個變數不是使產量打折的低信任稅，就是成為乘數的高信任紅利：

（Ｓ × Ｅ）Ｔ ＝ Ｒ

（〔策略×執行〕乘以信任＝成效）

一家有卓越策略和強大執行力的公司，淨額可能會被低信任稅破壞，也可能乘以高信任紅利。羅伯．蕭（Robert Shaw）是這方面的傑出顧問，他說過：「企業成功需要兩樣東西：贏的競爭策略以及一流的組織執行力。不信任則是兩者的敵人。」我認為，高信任雖然未必能拯救不高明的策略，然而低信任幾乎總是會使好的策略「凸槌」。

或許更重要的是，這個「隱藏變數」的影響就是商業中需要信任的好理由。根據英國沃韋克商學院（Warwick Business School）的一項調查，依據信任而非嚴格的協議與罰則處理的外包合約，比較可能為雙方帶來信任紅利，而且紅利可高達合約總值的四成。華信惠悅公司（Watson Wyatt）二○○二年做的一項調查顯示，高信任組織給股東的總收益，比低信任組織高將近三倍。兩者相差將近有百分之三百！史丹福大學教授布瑞克（Tom Bryk）做的一項教育研究顯示，高信任的學校提高測驗成績的機率，比低信任的學校高出三倍以上。以個人而言，高信任的個人比較可能獲得升遷，賺比較多錢，獲得比較好的機會，而且擁有較滿意、愉快的人際關係。

基於這個原因，我要重申：和所有利害關係人，包括顧客、生意夥伴、投資人及同事，建立、培養、付出和恢復信任的能力，是全球新經濟關鍵的領導能力。

我把組織和個人關係裡的信任稅和紅利的影響，歸納出下面這份摘要。我建議你在看這份摘要時，問自己：我的組織正在付稅，還是坐收紅利？我自己呢？我是一個活的稅，還是活的紅利？

信任的迷思

麥克連購併案、凱樂爾核准組織重整案，以及其他我在這一章和大家分享的例子，有助於消除讓人無法得享高信任紅利的迷思。

例如，其中一個迷思是：信任是「柔性的」，也就是那種可有可無的東西，無從定義、量化、測量它。我希望你現在已經能夠分辨，事實正好相反。信任是堅實的，是可以量化、測量的。在每一個情況下，信任都會影響速度和成本，而速度和成本正是可以測量和量化的。改變一個關係、團隊、或組織裡的信任程度，會對時間和金錢，以及品質和價值，產生非常大的影響。另一個迷思是：信任的速度是緩慢的。雖然重建信任感需要時間，但是建立和付出信任是可以很快就做到的，而且信任一旦建立之後，再建立參與範圍的速度就迅捷無比。只要看我舉出的這些例子，或甚至你在自己的關係裡溝通和完成事情的速度，就可以知道這個事實──真的，沒有任何方式比得上信任的速度。

或許最讓人不知不覺陷入其中的迷思，就是我在紐約短期工作的那家投資銀行資深主管說的：「信任這種事可遇不可求，是強求不來的。」

你可以想辦法提高信任感的！我做企業的行政主管已有二十年，一直在負責建立和維持組織、負責研發團隊、向董事會報告、得到成果，而且必須「達到目標」。多年來，我也為許多知名企業提供諮詢，其中許多企業都有優質策略和優質執行力，但就是無法如願完成目標，而且也說不出所以然來。我既為人夫、也為人父，同時還是一個有多面關係的大家庭的一份子，也曾經在社區服務，為一些個人和家庭提供處理複雜的信任問題諮詢。在我所有的經驗裡，從未見過就這本書的基本前提而言是例外的情形，亦即信任是你可以想辦法改善，而且速度超出想像的！

我再一次斬釘截鐵的告訴大家，沒有任何方法比得上信任的速度；信任的關係更能夠讓人感覺充實圓滿；沒有任何方式比信任更能激勵士氣；沒有任何方式比得上信任的經濟效益帶來的利潤；沒有任何方式比得上信任的聲譽發揮的影響力。

信任真的可以使一切改觀。今日的全球化新社會是史上建立、恢復，和給予各界信任感的最重要時刻。

不論你是在個人生活、工作生涯，或者在兩方面都需要處理提高信任感的機會和挑戰，我向你保證，信任將會使你生活的每一個面向都不可同日而語。

信任的速度無可比擬



人們真正信任彼此的時候……速度就出現了。　　　　 ── 馬歇爾（EDWARD MARSHALL）

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