重要的事一大堆，哪些事非做不可、哪些可以不予理會？

當消息傳出，說我即將成為吉列新執行長時，我接到的最初幾通電話中，有一通來自波士頓的一位同事。「吉姆，我認識許多吉列的主管，我的建議是快不如慢。」他說，吉列那些人不喜歡外人，這家公司上一次用外人當執行長，還是七十年前的舊事，原因就在這裡，而且這位執行長最後垮得很慘。這個朋友告訴我，「你在展開改革行動以前，給那些人一些時間，讓他們了解你。你充其量只能這麼做。」

之後，我又接到一堆電話，打來的人有顧問、有銀行家、有薪酬專家，還有想推銷一些什麼的專業人士，也向我提了不下幾十項建議。他們各有主張，都認為如果我想在吉列做得好，就得照他們的話做。

面對這許多建議，你如何決定什麼才算「大事」？無論對個人或對公司而言，想在商戰中取勝的一項最大障礙，就是無法決定哪些事才是真的重要。

無論身為一家億萬美元大企業的執行長，一個陷於苦戰中產品的品牌經理，人力資源主管，或身為一位創業者，你總是面對數不清的資訊與各式選項，面對相互衝突的意見，以及無窮無盡、讓人如墜五里霧中的管理理論。

膽小或經不起刺激的人，做不成這樣決定：「這些事才真正重要，其他一切，我一概不予理會」：想說這樣的話，需要勇氣。每個人都得面對這種挑戰。這本書會協助你因應這種挑戰。


你總是面對數不清的資訊與各種選項，但你沒時間，得盡快反應

收爛攤子的外人

舉例說，在接手吉列的最初幾個月，我所做成的幾項決定，都是我有生以來的最大挑戰。二○○一年年初，這家公司連續十五季財報盈利數字不如預估，獲利與營業額長達四年不見起色，市場佔有率持續重挫，消費品視為生命活力來源的廣告預算開支，也年復一年遭到大幅削減，經常開支節節高升，而且有增無減。更別提競爭愈來愈激烈了。

對這種長期性的劣質表現，華爾街已失去耐性。他們的失望於是反映在吉列的股價上，吉列股價從一九九九年三月每股六四．二五美元高峰，跌到二○○一年的二四．五○美元。兩年之間重挫六二％，公司市值蒸發近四百億美元，而且情況仍在持續惡化，看不見盡頭。

在這種情況下，分析師與投資人紛紛獻策、提出眾多救亡圖存之道，自然不足為奇。問題是，他們的建議各不相同，而且許多還相互衝突，我必須決定哪些才是真正重要的建議，必須決定應該將哪些建議擺在一邊不理會，設計不同的作法。


解決之道很多，卻都不單純

這些決定都不單純，但它們卻是吉列能否向上提升或就此一路沈淪的關鍵。我獲得許多建議，其中許多遭到我不予理會。

這類建議包羅既廣，內容也相互衝突。另有內容從業務與營運策略、直到吉列總公司應該建在哪裡等等，林林總總不下數十項建議。光是走馬看花，想要看完這許多如何管理吉列的建議，我就得好多天。最後，我和我的團隊決定先不理各色建言，擬出自己的作法後，再回過頭來看相關建議如何。我們整頓吉列，志在重奪消費品的龍頭寶座。

你要決定：真正重要的是什麼

但你怎麼做成這樣的決定？你怎麼知道什麼才是真正重要的大事？有沒有一種無論做法，任何狀況下都管用、都能讓你八九不離十？

這種做法確實存在！它就是我所謂的「快速過濾刪除法」（fast-track quick-screen elimination process）。在我的事業生涯中，特別是當我面對相互衝突的看法，如墜五里霧、不辨東西之際，我總能藉由答覆幾個關鍵問題，很快刪除其他大多選項，找出應走的路。

無需極深入、極冗長的分析，也能獲得這些查有實據、可以驗證的觀察成果，但但你得知道該觀察些什麼。

在消費品領域，除銷售業績與盈利趨勢以外，首先必須觀察的就是市佔率。市佔率是升、是降？廣告對銷售比是揚、是挫？促銷與業務開支對銷售比如果走勢上揚，表示出問題了。

什麼事情才算關鍵大事？評估標準各不相同，但一定存在

產業不同，什麼事情才算關鍵大事的評估標準也不相同。但它們一直就在那裡，只是你還沒發現，略加觀察，你就能知道下一步應該怎麼走。當然，你得先退一步，花時間進行行動之前的分析。你應該在行銷上投資多少？該在行銷組合的什麼地方投資多少？你的品牌與市場優勢，能讓你訂定多大價格差距？你的銷售人員在服務產業客戶時，工作效率如何？推動成長的經銷通路（trade-channel）是什麼？你有沒有適當的經銷通路策略？你需要注意的問題很多。但你不能在一開始就因問題很多而停滯不前，必須快速過濾刪除，以便採取行動。


快速過濾刪除法沒有刪除一切選項。八○/二○規則在這裡派上用場，你幾乎總是可以過濾掉五分之四的選項，也就是說，餘下二○％才真正重要。在實效上，原本似乎龐雜得令人束手的工作，現在經過精簡，有效管理似乎不難。在本章結尾，你會找到運用這種做法的特定步驟。


善意的不予注意

你的評估必須設想周全，必須以事實為根據

使用快速過濾法時，必須將議題精簡到極致，這一點很重要。不過，你的評估必須設想周全，必須以事實為根據。膚淺的運用概念，即使是基礎牢靠的優質概念，也會導致你陷入大麻煩。

舉例說，部門合作與利用規模創造價值，是我的兩個指導原則。吉列原先的管理層，也是基於這兩項準則，才將八億美元的吉列個人保養事業單位，納入刮鬍刀與刀片事業單位。他們認為，刮鬍預備產品如吉列刮鬍泡與吉列系列（Gillette Series），與除汗與除臭產品（AP/DEO，如Right Guard、Dry Idea、與Soft & Dri等），應與吉列品牌的刀片與刮鬍刀密切結合。結合所有這些產品造成的規模，能對客戶造成很大衝擊，進而使個人保養產品在零售賣場佔有更突顯的位置。

這些概念都很好，但用在個人保養業務上卻帶來問題。附設在刮鬍刀與刀片業務單位下的個人保養業務，在管理上形同收養子女（而非兄弟聯手）。對低成長、低報酬的事業單位而言，善意的不予注意有時是最佳行動途徑，但這種不予注意導致該單位本身很苦惱時，就是改革的時機。我們開始接掌吉列時，情勢正是這樣。

那把小小的紅色刮鬍刀

不要讓所謂事實或有憑有據的判斷，壓倒你的經驗與常識。

快速過濾法的另一項要件是，在評估選項或作成決定時，以你本身經驗進行衡量，但你的評估必須設想周全，必須以事實為根據，單憑直覺、勇氣，你不可能作成決定輸贏的重大決策。你不要讓所謂事實或有憑有據的判斷，壓倒你的經驗與常識。因為往往你會發現，有些所謂的事實，其實是「陳年的真理」--從未經過測試或挑戰。

我在服務吉列期間，聽過一些很有趣的「陳年的真理」故事，「那把小小的紅色刮鬍刀」的故事就是其中一個。我們會在第十二章，進一步討論這個其實是商機的「問題」。不過，這個故事的本質，涉及刮鬍刀與刀片事業單位那些行銷與市場研究專家們深信的一個陳年真理。這個部門整體行銷能力之強，頗令人驚嘆，當中的許多資深經理人，在公司服務長達二十、甚至三十年。談到陳年的真理，他們當然都能如數家珍。

二○○一年，吉列推出鋒速３刮鬍刀新版本，希望提升產品訴求，以便滲透年輕消費族群。這項新產品稱為鋒速３ Cool Blue，產品名稱已經完全說明了產品內容：它就是鋒速３刮鬍刀，配上一把誘人、鮮艷的藍柄。如此而已。它沒有新特色，沒有新功能優勢，只是換了新的藍色而已。但它就靠這個顏色立下大功，我們對年輕男性的訴求因它而提升，鋒速３刮鬍刀整體銷售業績也因此大漲一五％。

現在，我們將時間往前快轉六個月，回到我們與刮鬍刀與刀片事業單位的一次企劃會議。會中我們檢討了若干日後的新產品選項，我建議，不妨以藍刮鬍刀的成功為本，推出紅刮鬍刀。如果你當時在場，見到刮鬍刀與刀片部門那些主管的反應，你會以為，我一定是建議他們賣鈍刀片，還把這餿主意當成突破性創意而沾沾自喜。

難道我不知道紅色是血的顏色？不知道一切影射血的東西，都會在下意識裡引起刮鬍者對刮傷的恐懼？不知道紅刮鬍刀不但不會增加我們的銷售，還會把我們數以百萬計忠實消費者，推向對手品牌？這是一個堅實難破、不想可知的陳年真理。我覺得自己彷彿遭人一頓狠狠斥責，但並不很服氣。刮鬍刀與刀片部門那些行銷人個個是業界精英，目光就像他們的產品一樣，銳利非凡。不過我仍然覺得在這個案子上，他們看錯了。但我還是撇下這個議題。

再將時間往後快轉，又過了一年。這時，我們的死對頭舒適（Schick），推出一種叫做舒適創４紀、有四片刀片的刮鬍刀，與我們的鋒速３競爭。我們的測試告訴我們，創４紀的刮鬍效果遠不及鋒速３Turbo。但根據我們預計，舒適為推出創４紀，將展開一場七千五百萬美元的行銷攻勢，我們需要有所反制。而我們的下一項新產品突破，還得再等十五個月才能上市。

威力十足的小小紅色刮鬍刀 紅色刮鬍刀再次登場。陳年的真理那一套紅色代表刮鬍見血、不能作為刮鬍刀顏色的說法，始終不能讓我信服。於是我又找上刮鬍刀與刀片部門，要他們立即動手，測試紅色刮鬍刀。

在一項絕佳的行銷計劃推動下，取名鋒速３Turbo Champion的紅色刮鬍刀果然一砲而「紅」。我們運用的推案行銷概念，是駕著紅色賽車的冠軍賽車手。生龍活虎的男子駕著高性能汽車，接受較量膽識的高速賽車挑戰。

這項行銷案的形象、象徵與特色，與我們寄望於鋒速３Turbo Champion的品牌概念完全契合。它不僅成為吉列曾經推出的、最成功的產品衍生案（product extension），也打得創４紀難以招架。創４紀在上市一年以後，在美國的市佔率只得四％。鋒速３仍擁有三四％市場。有一次，我在一個商務場合見到舒適母公司董事長。他說，我們竟能用「那把小小的紅色刮鬍刀」對舒適造成如此重創，真令他難以置信。堅如鋼鐵的陳年真理，可信度就這麼脆弱！

運用快速過濾法，篩選出真正重要的大事，使我們得以迅速作成決定，為吉列訂定今後走向。如果在一開始，我們逐件研討眼前堆積如山的各式建議，就算不到一年，花費幾個月時間也在所難免。我們先不甩種種建議案、自行構思策略的決定並不全對，往往我們在行到半途時進行修正，不過，我們的重大決策都能取勝。我們認定金頂將出現強勁成長，三年後，它的營業額增加，獲利增了三倍，市佔率也節節高升。我們專設個人保養事業單位，全力投入，它的獲利從產品類型掉車尾，一路攀升到類型之冠。我們繼續經營百靈，將它從財務黑洞轉型為充滿創意、活力無窮的品牌，不僅為它本身寫下輝煌，也將我們的口腔保養事業與刮鬍刀與刀片事業，推向又一成長高峰。


深入問題核心，然後決斷！

你如何深入重大問題的核心，將決定你的生涯功過

商場取勝的基本要訣，就在於知道什麼是大事，然後出手。你無論擔任什麼職位，總會面對潮湧而來的各種資訊，以及相互衝突的各式構想與意見。最後，你如何深入重大問題的核心，才是決定你事業生涯功過的關鍵。這項工作，雖沒有簡單的公式可循，但有一些做法可以幫助你順利通過這項流程。「快速過濾刪除法」，是在相互衝突的意見中迅速前進的一條路。你根據這套程序來答覆幾個關鍵問題，就可以刪除其他考慮，找到方向。我在這本書裡反覆說明、討論的，就是這種思考。