第一節 從10位最偉大的CEO說起
美國安然事件如導火索，在它之後有一系列大公司先後倒閉，然後就是CEO的大換血。在這個危機時期，著有《基業長青》、《從優秀到卓越》的吉姆•柯林斯在《財富》2003年7月刊提出了20世紀10位最卓越的企業家，他們是惠普公司的大衛•帕卡德，《華盛頓郵報》的凱薩琳••格雷厄姆，3M公司的威廉•麥克奈特，范尼•梅公司的大衛•麥斯威爾，強生公司的詹姆士•伯克，金佰利-克拉克公司的達爾文•史密斯，默克集團的喬治•默克，沃爾瑪公司的薩姆•沃爾頓，波音公司的比爾•艾倫和通用電氣的查理斯•科芬。

這些偉大的CEO創造了超越他們自身生命的企業基因，留給後人發揚光大的精髓。他們偉大的共性在於對企業文化中的“理念與價值”自始至終的捍衛。幾十年，甚至近百年，隨著時代的變遷，企業在外觀和規模上更新換代，然而，企業自身的文化與理念價值，從建業的第一天起，從來不曾改變，而且以這個“理念與價值”建造的企業根基，也不會因為任何一個創始人的退位和生命結束而終結。

那麼他們自身最突出的品質是什麼呢？這裡我要重點講述3位CEO。

1. 排名第十，惠普創始人大衛•帕卡德
1949年，已經是惠普老闆的大衛•帕卡德參加了一個商界企業領導人會議。與會的老闆們討論的焦點是企業如何做得更大，利潤如何提到最高，而年僅37歲的大衛直言不諱地反駁說：“請不要忘記，一個企業對社會的責任遠遠重要于對股東的責任，而企業更有責任尊重雇員的自身價值和人格。”這一論點遭到身為企業領袖的同仁們的抨擊。鑒於他的想法如此不入“主流”，他被公認為沒有資格經營任何重要企業，更不要說繼續歸屬於這個俱樂部了。然而50年後的今天，當初自以為是的幾十位領導們，又有誰的名字留在世人的記憶中了？又有誰的企業能像惠普那樣，成為了美國矽谷最重要的基因，並且至今還擁有雄厚的競爭力？

也許國人對這位惠普創始人的名字並不陌生，但很少有人知道他是從自己的小車庫開始，白手起家然後成為億萬富翁的。無論多麼富貴，幾十年下來，他都住在一棟簡樸的房子裡，為許多大學和公益基金會捐了無數款，但是像他這樣從不允許自己的名字留在任何建築物上面的人恐怕為數不多吧。惠普的理念和價值從未改變，因為創造者本人的信念就從未改變過，它是大衛用生命寫下的真實品格。

2. 排名第九，《華盛頓郵報》的凱薩琳•格雷厄姆
凱薩琳•格雷厄姆使《華盛頓郵報》從一個不起眼的小報一下子躍居為美國的主流媒體。1971年格雷厄姆毫不留情地揭露了當時美國政府試圖掩蓋的政治事件真相—最後導致尼克森總統下臺的“水門事件”。不要認為這是一個輕鬆的決定，這不僅關係到她本人的生死存亡，也關係到她父親創立的《華盛頓郵報》的生死存亡。是她寧死也不能背叛良心的信念支持她最終做出了那個非常的決定。

我在美國居住了近20年，很少發現西方報紙上出現類似中國的某些報告文學，特別是對某個人歌功頌德的報告。即使有大型版面的報告內容，也基本上是以揭露和批評社會為主題內容，而媒體獲獎者基本也是這類作品的作者或者從事這類工作的人。凱薩琳•格雷厄姆作為出現在這批最偉大的CEO名單中的惟一女性，正因為她以自己的忘我和叛逆，改變了美國媒體的潮流和命運。

3. 排名第一，通用電氣的創始人查理斯•科芬
查理斯本人也是個出色的發明家，他完全可以把自己塑造成愛迪生那樣的人物，但是，他不僅沒有去模仿，而且還超越了愛迪生本人。他不僅有許多發明，更重要的是他開創了通用電氣公司。通用成長到今天，與他當初的兩個貢獻關係很大：（1）他建立了美國第一家科學實驗室；（2）他把制度管理的理念應用於企業中，他設定的制度不是因為他的存在而存在，而是使每個人最大效率地發揮自己的潛力和特長，又在大的企業制度下得到協調和發展。而目前國人一提到通用電氣，言必稱傑克•韋爾奇，這是社會浮躁心態的一個突出表現。通用電氣既非韋爾奇創造，韋爾奇本人也說不上什麼神話人物。沒有當初查理斯•科芬締造的文化根基，就沒有通用電氣的今天，查理斯•科芬之後的幾乎所有CEO都是美國當時的傑出CEO。但通用電氣的文化不是他們創立的，更不是韋爾奇創立的—他們僅僅是文化傳統的發揚者。當然韋爾奇有他的貢獻，但是人們往往更容易關注浮在表面上的喧嘩，而不沉下來感受內在的精髓。也許因為沉下去太難了，也許要付出代價，也許是害怕忍受寂寞，也許是經受不住誘惑，所以中國至今還沒有百年歷史的世界級大企業，不光是沒有歷史，更重要的是很多企業從一開始就不曾花心血建築根基。

我這次所接觸的受訪者，以及我身邊的海內外華人，都承認當今的中國商界“急功近利”、“不講誠信”。沒錯，“浮躁”，10年前如此，10年後還是如此。雖然大家都認為這種“浮躁”是過渡階段的產物，情況總會逐漸改善，但是，到底有多少人是在等待改善？又有多少人真正從“我”做起，從此刻做起呢？還有多少批評者自己本身正是“急功近利”的執行者呢？愛因斯坦曾經說過，你不可能讓一個製造問題的人用同樣的思維方式解決同一個問題。換句話說：“要想改變、提升、進步、創新，首先要做的就是改變思維方式中的理念。”我在自序中曾言及自己徘徊於中西方之間的“邊緣困惑”—因為哪邊都無法完全歸屬，衝擊中看清自己，又很快迷失自己。我想許多企業家回到學校學習，與其說是趕時髦，不如說他們自身感受到了來自各方面的、換位的、錯位的、多維的理念衝擊，一棒接一棒，一錘又一錘，被砸得自信心支離破碎，渺小感與日俱增，所以很想來重新認識自己。

前文提及的10位傑出的CEO是西方學者的看法。如果我們國人也來評選一下當今中國十大傑出CEO，面對這麼一個人口眾多的大國，尚有70%從事農業生產的農民的大國，我們的選擇標準又是什麼？是財富與權力的分量？是在社會上誰的“秀”做得最漂亮？還是看誰在為廣大民眾、為整個社會真心實意地做著貢獻？我非常喜歡01級孫秀君律師的一句感歎：“人都是從黑暗中出來的，所以把握金錢光能的時候，為光明做些事情吧！”
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第二節 挑戰傑克•韋爾奇
我2002年回中國時，發現關於傑克•韋爾奇的書和傑克•韋爾奇的名字到處可見。也許傑克•韋爾奇自己都沒有想到，他給中國企業界帶來的震撼遠遠超越了他在美國本土的影響。在美國，他的業績也得到了企業人士的肯定，但是，捧其為“神”的韋爾奇現象，卻是發生在中國。我曾採訪過許多美國商學院的教授，以及美國企業的總裁們，他們對韋爾奇的名字表示熟悉，但僅此而已，因為在美國，韋爾奇僅僅是許多令人尊敬的CEO之一，但是，為何在中國會出現這樣的韋爾奇熱？

採訪過程中，許多老總都談到改革中學習的榜樣：美國的CEO傑克•韋爾奇，就如我之前所說，傑克•韋爾奇做夢都沒有想到，在中國有那麼多的老闆在懷著崇拜的心理讀他的書。不知道這麼關注韋爾奇的老闆們是否注意到他在回憶錄裡講過的那段感慨，他慶倖自己當初上了美國的二流大學，因為如果上的是一流院校，與那麼多優秀的同學一起競爭，他認為自己不僅不會出眾，而且還會像排水管道的雜物一樣被排泄出去。而上了二流大學的他，因為在不那麼優秀的同學中拔了尖，他成了校園的活躍分子，並由此打造出極強的自信心和社交能力，為他未來成為企業的一把手奠定了相當好的基礎。

韋爾奇的確有他一系列的成就，但是還不至於被當做“神”一樣來崇拜。他的知名度如此之廣，說明他在公關上是個高手，這是中國企業家可以借鑒的風格。但是，他絕不是美國企業界惟一的帥才領袖，美國商學院的教授們這樣對我說，美國大眾更會不以為然地說：“韋爾奇跟我有什麼關係。”因為企業與企業不一樣，產品的市場不一樣，更不用說國情與文化也不一樣，借鑒有必要，但是，能站在韋爾奇的肩膀上超越，才是成功的關鍵所在。
我採訪的一位國企老總曾開過一個玩笑，大概的意思是說，如果讓韋爾奇到中國國企來當CEO，可能最多只能幹3天。第一天上班，韋爾奇會激動地說：“怎麼這個企業有這麼多問題，太好了，太好了，我就喜歡接受挑戰，這樣我又可以有所創新了。”第二天韋爾奇會感到極度的焦頭爛額，因為“怎麼會這樣？該改的為何不能馬上就改？是我們企業自身的變動，跟其他人等有什麼關係？怎麼什麼線索都沒有了，太亂了，太亂了”。第三天，風采全無的韋爾奇沮喪地對下屬說：“這個攤子與我以往的環境差別太大，我不得不決定辭職。”

當然，韋爾奇還是韋爾奇，他有他的高招，有一點不可否認的是，他總會走在別人前面，並且酷愛思考，他平時常問自己的5個問題也許對我們有很好的借鑒意義：
1. 全球市場上，你所處的產業環境如何？
2. 在過去3年裡，你的競爭對手做了些什麼？
3. 在同樣的3年裡，你做了什麼？
4. 未來，他們會如何與你競爭？
5. 你又有什麼計畫可以超越他們？

韋爾奇前面的CEO，花了幾年時間，從開始的近一百個候選人裡相中了韋爾奇，可謂選接班人的一個成功案例。韋爾奇呢？他也絞盡腦汁，一步一步，從最後的3個人中選定一位，可是，結果呢？“韋爾奇，請你給我一份驗屍報告！”這是落選人的聲明。通用電氣一貫以一代一代健全的挑選接班人機制而聞名，但是這一次……

2000年11月，通用電氣的前CEO韋爾奇花了6年的時間，最後終於從3名候選人中選中了伊梅爾特。落選的羅伯特•納達利逼問韋爾奇：“你一定要告訴我落選的原因，告訴我過去哪件事我可以做得更好？我需要一份驗屍報告。”因為在納達利看來：落選，等於判決了他死刑。而落選的幾分鐘後，納達利就接到了美國另一家大型連鎖家庭倉庫公司的邀請，一個星期之後，他成為另外一家公司的CEO。其實在他作為候選人等待最終結果的時候，納達利已經被幾家大公司看好，請他去做CEO，但是，他執意要等到最後一刻。納達利於2000年12月開始上任，他給那家公司帶去了許多通用電氣的文化精神和做事方法。6個月時間，他的新公司的股票上漲了35%，而同一時期，通用電氣的股票下跌了25%。納達利的心仿佛在說：“如果當初我當選的話，不知現在情況會如何？”

第三節 總裁演講缺少什麼
2002年8月，02級EMBA班開學的第一天，傍晚的活動是聽一家中國大型上市石油公司CEO的演講，學員們給予了演講者一次又一次的肯定與掌聲。我當時也在場，回美國後的半年裡，那種震撼依然蕩漾在心中，在眾人給予巨大尊重和肯定的時候，卻給我帶來了深刻的反思和質疑，因為我覺得CEO先生的講演中缺少了一種重要的東西，也是我不止一次發現中國企業家身上缺少的東西。

在演講的兩個小時中，演講者精闢地介紹了企業二十多年來的發展歷程，從第一次海外上市的失敗到後來的成功，演講中使用了大量圖表和數位，有理有據地說明了許多成功的根據。這位元從小在農村長大，從最底層一步一步成長起來的CEO，用自己的成功激勵了無數創業奮鬥的人們。儘管他講得相當出色，但是，我個人覺得他的演講內容裡還缺少一種更能打動聽眾的東西，更有說服力的東西，就是個性的內容。換句話說，是讓這個年輕的企業走到今天的真正原因—這個企業所創立的文化。

我是77級的大學生，1982年畢業那年冬天，得知自己的工作被分配在天津塘沽渤海石油公司時，一直在大城市長大、上學的我，只覺得好像被拋進深淵，眼前一片漆黑。初到油田基地報到時，我滿腦子想的都是：這些人在這麼荒涼的鹽鹼地上怎麼生存啊？可是，原本以大學生身份自豪的我，突然發現周圍的人全部都是來自祖國各地的大學生，大為震驚。他們中的很多人年紀輕輕就當了處長，四十來歲就做了局長。也許是因為處在與塵囂隔絕的世外桃源，同事們除了工作就是自學英文，工程師們的目標就是不通過翻譯，直接與外國同行交流。大家整天吃在食堂，住在職工宿舍，活得非常快樂，從他們身上我看到了一種超然的境界，一種20世紀80年代其他中國創業者所不具備的精神，那就是石油工人的精神：“哪里有石油，哪里就是我的家”；“石油工人一聲吼，地球也要抖三抖”。我的同事中，許多都是走南闖北的人，十幾年或者幾十年下來，從來沒有過一個安定的窩，所以當他們把家安在塘沽渤海的時候，許多人已經非常滿意了。

幹石油的人，都有著很強的生存能力和與天地搏鬥的勇氣，我當初見到的幾位局長，鍾一鳴、韋布仁、吳訓鐸、李柄權等都是才華橫溢、平易近人、年輕有為的難得人才。中國海洋石油總公司，是根據對外合作的需要于1982年成立的，所以從起步的那一天起，他們就有著與世界接軌的視野和工作目標，再加上有一群高素質的員工集體建立的企業文化，即使征途中有失敗，有落差，這種企業文化也足以支持他們重新站起來。

對中國海洋石油總公司上市過程的評估，我們不應該因為前次的失敗而否定一切，也不能因為第二次的成功就肯定一切。凡事前因後果，都與時代的每一個腳步同步，都帶著那個時代的烙印。中國在前進的過程中，也在逐步被世界發現和認同。實際上，之前的失敗給了我們之後的成功以巨大借鑒。

回到中國企業家這個話題上來，並不存在某個CEO先生或者某個CEO女士以一己之力就可以使一個大型的國有企業脫胎換骨的案例。企業自身經年累月所形成的健康文化，才是它未來在危機中轉舵的安全保障。而那個非常時刻的掌舵人，必須得在關鍵時候做出正確的決策和確定方針，加上一支同舟共濟的隊伍的支持和對其決策的正確實施，才可以真正促成類似中國海洋石油總公司今天這樣的成就。今天所有的傑出CEO都有他們功不可沒的功績，但我相信，在他們的腳下，必定還有一座可供他們站立的巍然大山。

再回到演講的話題，現在的演講人，總喜歡使用高科技—也就是當今流行使用的PowerPoint（幻燈片）技術來配合自己的表達，當然，那些難以用語言表達清楚的內容可以通過色彩繽紛的立體畫面詮釋得淋漓盡致。然而，在美國，從畢業典禮上的校長演講，到美國總統競選時的辯論陳述，沒有任何人使用所謂的PowerPoint。他們完全靠著自己的個人魅力吸引聽眾。2002年冬季，我曾經給美國一所大學的商學院學生做了一場題為《今日中國》的演講，安排活動的教授問我是否需要使用PowerPoint，我開玩笑說：“我本人就是power，我所講的內容就是point。”結果原本兩個小時的演講，延長了一個多小時，除了一次中場休息外，所有聽眾的目光都緊跟著我，時間超出了，卻沒有任何人抱怨。會後，有幾位美國學生又與我交談了一個多小時。學期結束時，許多學生給院系寫反饋時，都把我的報告作為他們EMBA學習過程中最難忘的一課。為什麼？我只是用心給他們講了許多中美文化差異下的所見所聞，那都是他們因為身在此山中而無法看到和感受到的東西。雖然我沒有使用任何現代工具，個人魅力是器械所無法代替的。

再舉個大家過分誇大PowerPoint作用的例子。2002年10月我在北京參加了一次北京醫藥行業的新產品新聞發佈會。來自各個醫藥企業的總裁們站在講臺上，侃侃而談，所講的內容就是介紹新產品，都是由PowerPoint打出，主講人用中文講一遍，翻譯再用英文說一遍。他們講得很辛苦，翻譯也翻得很辛苦，但下面的20位美國聽眾早已神遊天外，只是出於禮貌不好意思離開。因為那些內容他們並不感興趣。會後，幾位美國公司的CEO委婉地對我說：“介紹產品的會議，總裁沒有必要親自出場，他們應該請出具有演講技能的人，哪怕不是他們公司的員工，效果都會比這個好得多。”

所有的演講中，最受歡迎的時候，就是主講人說到最個性內容的時候，因為那是他與聽眾距離最近的時候。
00級的傅彥彬曾就此開玩笑地說：“學了MBA後，突然發現如果沒有PowerPoint，自己就不會演講了。”EMBA教給了你使用很多現代工具，但是，你最本色的東西千萬不要丟棄，那就是你的人格魅力。

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推薦序 下一個標題 柳傳志 自序 我們不明白什麼 從十位最偉大的CEO說起 挑戰傑克‧韋爾奇 總裁演講缺少什麼 超越EMBA 結語：發展中的問題，還是問題中的發展 上BiMBA的N種理由 走出困境 因為需要，所以選擇 進北大「搶」明天 結語：EMBA絕非靈丹妙藥 EMBA不是一切 意料之外的窘境 課堂內外 中國教育界的「奇人」 金錢買不到的財富 結語：知道了我不知道的東西
三種類型三類群體 國營企業、民營企業和外商 外商的困惑，民營企業的茫然 家族企業的反思 國營企業老總的心聲 多元化的世界 管理者的告白 管理者說管理 現實中的管理方式 建立文化的過程 老闆和員工 危機到來——教你如何失敗 結語：成功是失敗之母 面對市場 與市場較量 從市場戰術到策略思維 市場中的科學家 為何法律遠離現實 結語：無聲勝有聲 人生是長距離的旅行 置之死地而後生 辛苦打造未來 事業有成後的困惑 三十五歲該死了嗎？ 結語：財富的品格 商學院不教的東西 超前的社會變遷 隨機與應變 性格萬千 商場上的女性特質 軍隊帶給企業的啟發 結語：商學院教的是個圓 挑戰中國商學院 西方MBA能帶給中國什麼 MBA反映出中國教育的問題 進行式中的創業者 與林毅夫教授對話 結語：教育者最缺乏的是什麼 BiMBA的美式畢業典禮 摘下光環「看」美國 惡魔敗在細節中 讓大家沈默的「導遊」 結語：畢業象徵新開始 尾聲 繼續進行式 附錄

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