名人推薦：◎「羅伯．高菲及賈瑞斯．瓊斯兩人在書中，用一個所有領導者都必須自我反問的關鍵問題來挑戰我們，那個問題就是：憑什麼大家要聽你的？這本書提供我們許多必要的、清晰的、啟發的，及引導的觀念，清清楚楚地告訴我們：如何才能成為真誠的領導者。」～蓋瑞‧哈默爾（Gary Hamel）《啟動革命》（Leading the Revolution）、《競爭大未來》（Competing for the Future）作者

＜緒論＞
誠徵真誠的領導者

　　跨入二十一世紀不久，我們的研究工作就開始積極探索這個既簡單，但又具有相當衝擊性的問題。當我們在全球各地演講詢問台下聽眾這個問題時，每個人的第一個反應都是先遲疑半晌，想著該如何作答。這時候，四周一片靜默；大家都在認真地仔細思考自己的領導權利為何、追隨者接受自己領導的意願又為何。一份以此為題刊登載於《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）上的文章，引起了社會大眾廣泛的討論。

　　過去五年來，這個問題帶領我們朝各種引人好奇、令人興奮，卻又常常讓人感到困惑的方向走去。我們沿途拜訪了數十位分別來自企業界、學校、醫界，以及體育界等不同行業的領導者（及其追隨者）。畢竟，領導無處不在；它不是明星執行長獨享的特權。隨著與學生以及接受我們顧問服務的客戶共事得愈久，我們的收穫也愈多。

　　本書的創作雖然肇因於上述問題，但是我們希望本書提供的各項研究成果，能夠針對我們目前面臨的諸多領導相關疑團和窘境，以及各式各樣全新的問題，提供廣泛的解答。

　　我們約莫從二十五年前開始從事領導研究，並且從三個途徑著手。首先，作為一個學者，我們全力調查過去一個世紀裡各種關於領導的研究，並發展出屬於我們自己的作業模式。再來，身為企業顧問，我們一方面透過在全球各地召開研討會向參與的經理人和領導者測試我們的方法，二方面則透過觀察客戶的計分量表。最後，身為領導者，我們在自己的公司裡檢視本身的觀念與想法。

　　我們研究工作的焦點，始終鎖定在那些擅長振奮人心的領導者身上，這些領導者成功地擄獲了人的心、靈、意。我們對所謂的反官僚及魅力型領導（antibureaucratic and charismatic lea-dership），一直有相當高的興趣，這種領導可溯及社會學大師馬克思•韋伯（Max Weber）的觀念。我們認為，任用具備這些特質的領導者，雖非企業唯一最重要的事情，但對企業確實具有舉足輕重的實質影響。的確，組織如果缺少這個要素，欲取得卓越成果可能只是一種奢求。

　　不要誤解：領導關乎工作成果。偉大的領導具有一種潛能，能夠激勵他人達成非凡表現。但它不僅只關乎績效表現；它也關乎意義。這一點很重要，卻經常為當代領導文獻所忽略。各階層的領導人之所以能對績效產生貢獻，是因為他們覺得這麼做是有意義的。

　　其實在我們每一天的生活中，不論是工作上、精神生活上、體育運動上，乃至於政治活動上，都深受領導的影響，這一點幾乎已是眾所周知的事實。但這項觀察確實掌握到現代社會中一個相當特殊的執迷，那就是尋找真誠的領導者（authentic leader）。例如，至少在西方社會中，已經開始對政治或企業等組織裡能幹的角色扮演者（role player），或者更糟糕的，老練的黨國控制機器（apparatchik），出現一種發自內心深處的覺醒。也由於這樣的覺醒，讓我們愈來愈懷疑自己是否正被別人所「操控」。因此，尋找真誠的重要性，也就更為迫切了。

◎尋找真誠
　　在我們周遭的通俗文化中，其實到處都能找得到證據，來證明人們對真誠的需要。例如，看似冷酷無情的實境電視節目（reality TV，或稱為「真人秀」；一種真正歐威爾式〔Orwellian〕的用詞，參與者受到一些巧妙的操控，以滿足遠方不知名的窺視狂觀眾）的興起，便是一種證明。或者，還有一些以抒發社會懷舊鄉情為主的肥皂劇的出現，就是為了填補因現實社群生活式微所造成的社會關係缺口。社群生活式微，正是政治學家羅伯特•普特南（Robert Putnam）在其作品《獨自打保齡球：美國社群的崩頹與重整》（Bowling Alone: The Collapse and Revival of American Community）中大力剖析的現象。

　　這些與真誠有關的議題，與「我們現在生活過得如何」等這一類相當普遍廣泛的問題，其實密切相關。現代社會評論家便不斷地指出，有三項他們相當關心的課題，不但限制、妨礙了人性的真實表達，也讓我們每個人想要活出自己，更是難上加難。

　　第一項課題是個人主義的全面盛行。如果要問，當代最重要的特色是什麼，答案就是隨著個人主義的發展，個人自由得以獲得拓展與延伸。現代生活已大幅增加了人類的選擇範疇，這一點幾乎沒有人會否認，然而矛盾的是，也有許多人對個人主義的過度盛行抱持十分謹慎的態度。因為個人主義過度盛行的世界的一大特色，不是真實的展現自我，而是很簡單的兩個字：自私。

　　這類批評的核心主張是，真誠本身是建立在某種道德規範認知上。如果沒有一套可以遵守的最高共同道德價值觀，我們勢必無法自由地活出自己。如果沒有這些共同的道德價值觀，領導我們的會是自戀型領導者，而不是真誠的領導者。安隆（Enron）、泰科國際（Tyco International）、霍林格國際（Hollinger International），以及世界通訊（WorldCom）等公司所爆發的極具傷害性醜聞，無疑讓這類批評者更加痛心。

　　和這種缺乏道德規範極為相關的第二項課題，就是馬克思•韋伯的現代世界觀。韋伯認為，現代世界已經被一種稱為「技術理性」（technical rationality）的特殊思維所支配。用一種更現代的專業術語來說，「技術理性」通常又稱為「工具理性」（instrumental reason），意指判斷某個行為理性與否，依據的是手段與目的之間的關聯性。這是一種無關道德因素的理性觀點。因此不論你的問題是什麼，都有其技術上的理性解決之道。

　　對韋伯而言，就是這種壓倒性的思維方式，導致現代生活的夢魘。他在書中甚至激動地形容人類終將被誘困在鋼鐵般的牢籠（iron cage）中，無法掙脫。這種對現代生活的批評，從過去以來就一再地被詳加探討，但是我們關心的是，它對工作職場的影響。

　　從這個觀點來看，工作其實已經被降格了。工作已經變成一種手段，用來滿足或達成其他的目的（像是償還抵押貸款，或是購買設計師品牌的產品），而不是一種環境，能夠讓我們在其中建構、發掘，並公開展現真誠的自我。於是，不論是一般員工或是高階主管，都只不過是另一種型態的「輸入」，等著被人事精簡、被組織扁平，最後被公司拋棄。我們的工作職場不再是一個能夠讓我們表現真誠自我的舞台，而是個毫無靈魂的服從製造機。卡夫卡小說中的厭世悲觀主義氛圍即充分展現了這樣的景象，西方文化製造出來的許多反官僚體制英雄，從《摩登時代》（Modern Times）裡的卓別林（Charlie Chaplin）、捷克作家雅洛斯拉夫•哈謝克（Jaroslav Hasek）小說中的《好兵帥克》（The Good Soldier Schweik），一直到《第二十二條軍規》（Catch-22）中的約瑟連（Yossarian）等等所有這些抗拒被宰割的人類，也都對此嚴詞批判。

　　最後一個課題，則有助解釋我們為何把焦點放在真誠上。法國政治學者亞歷克西•德•托克維爾（Alexis de Tocqueville）的著作，把這項課題說明得最清楚透徹。托克維爾十分擔心所謂「柔性」專制主義（soft despotism）的興起1，因為在柔性專制主義社會裡，個人會以拒絕行使自我管轄（self-government；或稱自我治理、自我管理）的方式，換取政府提供能夠滿足他們的物質需要。托克維爾相當憂心公民社會的逐漸萎縮，因為一個公民社會會產生許多非正式協會組織，提供社會凝聚力及批判的功能，作為自我表現的手段。

　　托克維爾談論的這個主題，也出現在更晚期的大衛•芮斯曼（David Reisman）經典名著《寂寞的群眾》（The Lonely Crowd）中。書中呈現的畫面，盡是疏離、被原子化的個人，他們缺乏能夠創造真誠自我的社會關係。類似的焦慮，也可以在普特南的《獨自打保齡球》中找到。普特南提出一連串事實以證實他的看法：家長教師聯合會會員數的持續減少、公共集會出席率的一再降低，以及保齡球聯盟的瓦解（儘管打保齡球仍舊是廣受大家歡迎的活動）等等。

　　前述所有主張，在在說明了為何真誠會成為當代焦點所在。這也是一種對現代生活的混亂與變動的反應。今天，工作機構與家庭似乎已處於威脅之下。近期發生的一些地緣政治事件充滿了戲劇性和悲劇性，讓大家對這種騷亂不安的感受更為強烈。隨著變遷的速度加快，人們愈發致力於對恆久與真誠的追尋。對這個完全由角色扮演者操控的世界，我們的疑慮愈來愈深了。

◎職場中的真誠
　　在組織裡，這種由領導者提供意義及凝聚力的需求，已變得格外迫切，因為所有提供組織凝聚力的傳統來源已愈發孱弱。原本舊世界所具有的一些特徵，例如設計嚴密的層級制度、一份大致穩定的職業（對某些人而言是，但並非所有的人都如此），以及組織之間的涇渭分明等等，如今已然完全改觀。受到兩股力量的驅策，如今大多數組織的職位層級正趨於扁平化；其中一股力量是對快速回應的需求，另一股力量則是降低成本的競爭壓力。不過，層級制度並非只是組織內部的一種結構化位階分級手段而已，更重要的是，層級制度是意義的重要來源。不久前，一個人如果能在工作十五年後坐上高階主管的副助理位子，已經算是表現不錯了。但是隨著層級制度的扁平化，這種職位帶來的意義已經消失。現在我們只能期望藉由領導，將意義注入組織。

　　同樣重要的是，人們對生涯的規畫也在改變中。不久之前，「心理契約」（psychological contract）2對許多人（但非所有人）而言，通常意謂著在一個組織裡逐步向上攀登相較於今日要來得穩定的事業生涯之梯，但這樣的日子已經不再。如今取而代之的情況是，在體認到自己的工作不再是鐵飯碗後，大家開始透過提升自己的「人力資本」（human capital）3，極大化自己的人生機會。這麼做固然解放了自己，讓自己成為本身職業生活的設計師，但也排除掉另一工作上的意義來源。

　　甚至連組織間的界限，如今也開始崩解了。過去的企業行為理論大都在描述各自獨立的企業組織，在尚稱是完全市場（perfect market）的環境中競爭廝殺；有些企業大獲全勝，有些則淘汰出局。但現在的企業組織則講求與供應商、客戶，有時甚至還必須與競爭者進行聯盟。如今，全身流著對企業認同血液的組織人（organization man），也必須與一個高度模糊的外在世界妥協，因為在這樣的一個世界中，過度認同某個組織反有礙事業生涯的發展。

　　最後，安隆及其他公司接二連三發生的企業醜聞，也造成一般人對企業領導者的信任蕩然無存。如果這些事件的發生，還存有任何一丁點兒的正面影響，那一定就是它們讓我們終於能夠從對企業執行長英雄式的崇拜中走出來。譬如說，現在已經有許多人開始對所謂的「沉默領導者」（quiet leader）給予更多的關注。不過我們擔心的是，繼續這樣下去，最後可能還是會走向某個領導死胡同。因此，不論是活躍型領導者或是沉默型領導者，我們都不希望領導就在這兩類領導者中不斷地複製。我們需要的，是真正的領導者。

　　企業醜聞是一種徵兆，代表著一種不在乎道德的領導行為。它們已經嚴重危害到向來凝聚鞏固我們的經濟秩序不至於崩潰瓦解的思想體系。甚至於連「資本主義企業（capitalist enterprise）受利害關係人的利益而左右」這類令人放心的信念，也深受重創。各界對於我們的政治經濟現狀，更是普遍抱持著譏諷與嘲弄的態度。

　　即便是企業高階主管也無法倖免。例如，當面對「什麼事情可以讓自己的生命更有意義」這樣的問題時，如果提問的地點是在工作職場，那麼他們會高談闊論地說著最新的企業文宣資料並回答道，「提升股東價值」以及「使顧客高興」。但是同樣的問題如果是在家裡提出，他們就會強烈表現出一種生命毫無意義的樣子，因為他們面對各種工作上的壓力，以及不健全的家庭生活，卻還得拚命努力奮鬥。我們面對的是一場因道德規範喪失及社會脫序，所引發的疏離感與漫無目的的失落感。

　　看起來，馬克思•韋伯有關「世界的覺醒」（disenchantment of the world）的可怕預言，可能會實現4。

　　這些事情的發生，已經造成現代社會出現極度的道德真空。我們不再確信自己信仰的事物。確實，在西方世界有一個相當值得注意的當代社會現象：當人們努力想要找到某種能夠相信的事物時，宗教的狂熱崇拜就會大幅成長。

　　對真誠領導（authentic leadership）的需求不但存在，而且在增加中。隨著傳統層級制度的瓦解，如今只有領導能夠填補這樣的空缺，因為缺乏一個表達得很清楚又很明確的目的，那麼任何的意義其實都是難以理解的；而領導正可以提供這樣一個既清楚、又明確的目的說明。只要我們在組織中工作，對真誠與領導的追尋就會不斷地被強化。很多執行長都告訴我們，他們最迫切需要的，就是在組織裡有更多真正的領導者，而不是那些總是圍繞在他們身邊的老練領導者角色扮演者。至於組織更下層的員工則期待有更能激勵士氣的領導作為出現，或是強烈希望自己能夠發展出領導技能。顯然，真誠領導已經成為最重要、最有價值的組織及個人資產。

第一章：更有技巧地做自己

　　當我們詢問組織裡的經營管理階層、第一線主管、學校校長，以及醫院護士等等，他們最希望發展哪些能力時，得到的都是一樣的答案：「協助我們成為更有效的領導者」。因為他們看到了領導帶給他們的人生和組織績效巨大的影響。

　　同樣的，當我們詢問執行長，他們面臨到的最大問題是什麼時，他們也有志一同地回答：我們組織裡的每個階層，都需要更多的領導者。

　　如果大家對領導的需求如此迫切，為什麼領導者如此短缺？我們認為，有兩個主要的基本原因：

　　第一，組織的確需要領導者，卻以一種扼殺領導的方式建構組織的架構。不論是企業部門、政府部門或是非營利部門，有太多組織本身就是破壞領導的機器。這些組織不斷以「你們是誰」以及「你們代表什麼」這類貧乏認知，來激勵那些遵循傳統的人或是角色扮演者。結果，都無法讓這兩種人成為有效能的領導者。當然，這樣的結果也打醒了許多追隨者，並且造成現代社會中最深沉的組織之痛──憤世嫉俗的犬儒主義。

　　第二，我們對領導的了解太過狹隘。在閱覽過許多現有新舊領導文獻後，我們十分驚訝地發現，我們對於領導的認識竟然如此貧乏。這樣的觀察並非在批評我們的學術同儕；毫無疑問地，他們和我們一樣，對領導的各種神祕面貌都經過一番長期的認真思索。反之，這是針對我們自己所使用的研究方法，以及很大一部分研究內容所依據的基本假設，所得到的觀察結果。

　　通常，探討領導的文獻主要都聚焦在領導者的特質上，導致這些文獻出現強烈的心理偏差（psychological bias），視領導特質為與生俱來。這種觀點的基本假設是：領導是我們「對」其他人所做的某件事情。但是在我們的觀點中，領導是我們「與」其他人一起做的某件事情，因為領導應該是一種「領導者與被領導者之間的關係」。

　　許多領導類書籍總是不斷想方設法找出領導的祕訣。它們找來一些飽受困擾或批評的高階主管，請他們就某些領導能力及領導特質清單與自己做一對照，兩相比較後，這些高階主管總是發現自己有所不足。不過，模仿他人的結果，注定失敗以終，即使是最成功的領導者也不例外。掌管羅氏藥廠（F. Hoffmann-La Roche Ltd.）一百六十億美元全球製藥部門的執行長威廉•伯恩斯（William M. Burns）便告訴我們，「這種想要把我們全都變成傑克•威爾許（Jack Welch，奇異第八任執行長）的想法，簡直是愚不可及。」

　　我們認為沒有一種領導特質是放諸四海皆準的。在某一位領導者身上相當有效的特質，套用在另一位領導者身上不一定管用。我們的看法是，凡有志成為領導者的人，必須從自己的身上找出能夠讓自己在某種領導環境中足以動員群眾的領導特質。他們必須確認並善用這些本身擁有的領導資產。

　　我們的立場與許多當代觀點不同。當代觀點主張，有效領導的基礎在於領導人對自己有完全的了解。但是這種主張有時會把關心的焦點過度集中在領導者的內在驅力（inner drive）上，而且訴諸情緒智能（emotional intelligence；EI）做系統化的表述，並更廣泛地出現在探討領導的心理分析文獻中。情緒智能是一種相當有用的生活技巧，這一點無庸置疑。但是根據我們對領導者的觀察發現，完全暸解自己的領導者實在是少之又少。以我們的經驗來看，更確切地說，有效能領導者具備強烈的最高目的認知，並且對自己潛在的領導資產有充分的了解。請注意：他們對自我的了解並非「完全」，而是「充分」。

　　在這樣一個對領導需求與日俱增的背景下，之所以會出現扼殺領導的組織傾向，以及對於「領導要承擔什麼和需要什麼」一知半解的現象，關鍵問題就在：

◎如何成為更有效能的領導者？

　　我們相信，這個問題的答案，就在於明確地認同下列領導三大基本原則。

領導的知覺力與認知力
　　首先，領導會隨著情境的改變而異。因此，對於領導者的要求通常也會受情境的影響。這是常理，也是事實。

　　這類領導者範例歷史上俯拾皆是。他們在當時創造了屬於自己的時代及地位，但隨著物換星移，這些領導者的特質便失去了原有的魅力。例如，英國首相邱吉爾（Winston Churchill）在二戰期間是一位很能鼓舞民心士氣的領袖，但是他頑固的個性卻與戰後英國的各項重建議題顯得格格不入。同樣的，老布希（George Bush）在第一次伊拉克戰爭之後立即進行的大型民調中，支持度一枝獨秀；但是，隔年大選卻敗給柯林頓（Bill Clinton）。反觀，前南非總統曼德拉（Nelson Mandela）則樹立了一種能夠跨越不同環境的領導典範，從羅本島（Robben Island）的監獄，到南非首都普利托利亞（Pretoria）聯合大廈的美麗草坪，他的領導能力可以隨不同的情境加以調整。

　　在組織生活中，也有類似的情況。譬如，一些行事堅持的經理人無法在必要的時候，建立他們的領導能力；反觀，他們一些比較具有調適力的同僚卻能自我調整、變更工作事項，並帶領團隊與他們一起行動。

　　我們稱這種觀察並掌握目前情境的能力為「情境感知」（situation sensing）；誠如我們後面會看到的，這種能力其實就是領導的核心關鍵。情境感知混合了兩種主要能力：知覺力（sensory ability）與認知力（cognitive ability）。有效領導者會挑出重要的情境訊號；他們能夠對準組織的頻率，以了解在組織表相底下的真實情形究竟為何。這是一種大小兼顧的技巧，無論在日常活動（例如在會議上、走廊裡或是電梯內的彼此對話中），或在重大決策的制定過程裡（例如，這次收購案的決定是不是正確？這些人是不是適當的合夥人選？）都能派上用場。然後，高明的領導者便能適度地做出調整，並有自覺地開始運用個人的能力或是領導資產。

　　我們無意以一種極端的決定論方式，主張領導是隨著情境而改變。對領導者而言，打從接管一個情境開始，當時的情境只不過是個開端而已。很明顯的，領導者隨後採取的行動，一定會對情境的塑造產生影響，並進一步改變他們所發現的那個初始情境。如此一來，他們不僅影響了自己所領導的情境，更重塑了整體情境。透過如此的交互作用，有效領導者為他們當初承繼的環境，建構了另一種可替代情境（alternative context）。為了追隨者的利益，他們運用個人的領導資產，再造整體情境。最後這一點非常重要，因為就一個領導者而言，只為了自己的利益再造情境還不夠；只有為追隨者的利益再造情境，才稱得上是真正的領導，只有在這樣的基礎上，領導者與被領導者之間的關係才能真正建立起來。

領導不分層級
　　我們的第二項觀察是：領導是不分層級的。絕大多數的領導文獻，總是把關注的焦點過度集中在組織層峰人士身上。但事實上我們認為，長久以來大家對「居組織高位者就是領導者」的這種錯誤觀念，可能已經傷害了我們對領導的理解能力，以致我們無法認清領導的真正本質。

　　我們承認，職位與領導之間的確相關，但這樣的關係並非必然。當一個人冠上某一特定的組織職銜（例如，組長、科長或副總等等）時，他可能也會被賦予一些職位的權力，但是不會因此就成為一位領導者。因為單單只是職位的因素，無法成為他展開領導的必要條件或是充分條件。

　　你是具備了某些特質，讓你能夠在充滿政治味的大型組織裡爬到高層位子，但恐怕那些特質與領導力卻不是那麼明顯相關。促成個人攀上組織頂層的原因各式各樣，也許是因為本身具有辦公室政治的敏銳度，也許是個人的企圖心、趨炎附勢，甚或是內舉不避親。但不論原因為何，絕對不會是因為他們具備了真正的領導特質。

　　根據在一些組織內部所做的訪談與親身經驗，我們相當確定，領導絕對不是少數菁英獨有的權力。在一個卓越的組織裡，領導者分布各個階層。我們最初的領導研究中有些對象是軍事組織，我們假設，這些軍事組織受制於階級制度本質，使得領導的發展困難重重。不過，真理是無法改變的。最好的軍事組織都了解，當它們展開行動時，這套階級制度就派不上用場了；一旦把迫擊炮搬上戰場，所謂的階級制度就被拋到九霄雲外去了。因此，它們必須從上到下全面發展領導能力，這點非常重要，它們也真的做到了。

　　其實，不是只有軍事組織做到這一點。我們稍後將進一步探討的葡萄牙最大企業索耐（Sonae）也是如此。以大型零售商為主要經營型態的索耐集團，旗下事業從膠合板一路延伸至電信產業。它向來極力追求高績效表現，絕不容許平凡無奇。索耐的企業任務宣言明明白白地寫道：「在索耐，如果你不是個領導者，就一定是領導者候選人。」這句話的涵義再清楚不過了：如果你不是領導者，也不是領導者候選人，那麼索耐就不是你該待的地方。

　　不管是醫院、慈善事業或企業機構，只要是成功的組織，都會積極設法普遍建立起員工的領導能力，並提供他們可以發揮的機會。

領導是人際關係的表現
　　對於領導，我們認為第三個重要的基礎，在於領導是一種人際關係的表現。簡單來說，你不可能成為一個沒有追隨者的領導者。這一點在許多早期的特質理論（trait theory）中，似乎一直被忽略。這些特質理論試圖透過一種去蕪存菁的方式，把領導者的特質提煉出來，但卻忽略了一個事實：領導是一種由領導者與追隨者雙方共同建立的人際關係。事實上，領導是一種社會建構（social construct），改造自領導者及被領導者之間的這種關係。所以，如果只是單純地把各種令人滿意的領導特質混合在一起，仍稱不上是有效的領導者，因為這些領導者還必須以一種主動積極、彼此互惠的態度，處理一連串複雜、需要用心培養發展的關係。這種關係網絡就和所有社會性產物一樣，都相當脆弱，而且需要不斷改造。這一點，你可以從每次與那些成功的執行長、體育教練，或是團隊領導人的談話中，得到印證。他們會告訴你，他們在領導上所做的各種努力，目的都是為了和追隨者維繫某種特定的關係。

　　我們堅持領導具有人際關係的特質，但並不是指這樣的關係一定是愉快、和諧的，有時這樣的關係甚至可能會處於一種緊張不安的狀態，而是在這樣的關係中，領導者知道如何激勵追隨者，讓他們成為卓越的執行者。

　　這是不是意謂著普遍化是不可能的？我們不這麼認為。有些領導的基本原則，的確放諸四海皆準。譬如，研究結果證實，追隨者期待領導者能帶給他們一種振奮感，以及感受到自己的重要性。此外，他們希望擁有一種歸屬感，感覺到自己屬於社群的一份子。但最重要的是，追隨者希望他們有個真誠的領導者。真誠確實是領導關係中不可或缺的一部分。少了真誠，領導者與追隨者雙方必然互信不足。

　　那麼，領導者要如何展現他們的真誠？追隨者又要如何才能感受到這份真誠呢？這的確是個相當複雜的問題。我們會在本書裡，透過許多觀點的陳述，不斷回過頭來就此進行探討。不過，目前已經能夠充分說明，有效領導者依然能夠巧妙地在他們扮演的各種角色中傳達一貫的自我感，雖然其中涉及不同情境下的不同行為。

◎什麼是真誠

　　過去以來，大家對於真誠，已經從心理學及心理分析的角度進行過廣泛的討論。這些論述多把焦點放在可能是毫無止境的一連串複雜自我發掘過程上。從這些豐富的研究發現中，我們擷取了以下三個關鍵要素：

　　要素一，真誠領導者言行一致。言出必行的領導者，因其坦蕩無偽而真誠。沒有一件事比試圖說服追隨者從事連他們自己永遠都不會做的事情，更有違這些企圖心旺盛的領導者的意願。不過，光憑言行一致，還稱不上是真誠的領導者。

　　要素二，真誠領導必須在角色表現展現一致性。換句話說，儘管領導者有時無可避免地必須根據時間、受眾的不同，扮演不同角色，但真誠領導者仍然傳達出一個前後一致的基本脈絡。他們展現的「真實自我」，把各種不同的角色表現融合在一起。

　　這一點和要素三，也是最後一個要素，密切相關。真誠領導包含了「坦然接受自己」（comfort with self）；這點對所有人來說，可能是最難達到的境界。「坦然接受自己」是一種內在源頭，人們由此導引出讓自己在各種角色表現中，都能展現始終如一的一致性。

　　在這三個要素當中，前兩項已經受到相當多的關注。「信奉的價值觀」（espoused values）以及「言行展現的價值觀」（enacted values）兩者之間的差別，由美國哈佛商學院組織理論權威克利斯•艾吉里斯（Chris Argyris）於許多年前第一次提出。最近，史丹福大學商學院組織行為教授傑佛瑞•菲佛（Jeffrey Pfeffer）則在《知行之間》（The Knowing-Doing Gap）一書中，用一種新的觀點與詮釋，把這個議題拿來重新論述一番。此外，對於領導者該如何透過「自我創造」（invention of self），讓自己在各種角色表現中都能前後一致，在領導大師華倫•班尼斯（Warren Bennis）龐大且繁複的研究工作中，這個議題更是屢見不鮮，經常巧妙地拿來加以探討。

　　有關第三個議題，「坦然接受自己」，和個人出身及個人目標之間的相互影響有關。在領導文獻中，關於此議題的討論並不多，但它卻和一個豐富的社會學傳統息息相關。

　　儘管已有許多學者積極投入相關研究，他們提出的許多洞見仍然無法讓大家徹底了解真誠的重要性，雖然「真誠」二字確實定義了領導者與追隨者之間的關係。最近五年來，有人對「把真誠當作領導者的一種資產」表現出濃厚的興趣，但是對「把真誠視為社會關係中一種『言行展現的價值觀』」的討論還是不多。

　　那麼，這些對有志於領導的人來說，究竟意謂著什麼呢？

　　答案很簡單（其實也沒那麼簡單）：要做個更有效的領導者，就必須更有技巧地做自己。

做自己
　　首先，要成為一位領導者，你必須做自己；這也是本書前幾章的主題。追隨者的確希望有人能領導他們，但這個人絕對不是一個角色占有者、職位填補者，或是一個官僚主義者。其次，不論公開場合或私底下，在那些追隨者心目中一個勢必會出現的核心問題是，「你和我們有什麼不一樣，能夠讓你有資格來領導我們？」或者也可以這麼說，「你有什麼與眾不同的地方，值得讓我們大家都聽你的？」

　　但是提出這些問題，並不是要讓我們再回到特質理論的討論中。特質理論失敗的主因，就在於它試圖想找出一些模式化差異（patterned difference）。此外，以領導特質為基礎的領導研究所得到的因果關聯性太過薄弱。例如，有效領導者的信心指數，通常約略高於平均水準。其中最值得注意的，就是所謂的「約略」高於平均水準──因為「約略」這兩個字，凸顯了其中的因果關係其實並不確定。換句話說，像「領導者因為不斷接受成功領導經驗的洗禮，使得他們的自信心獲得提升」這樣的說法，雖然乍看之下頗有那麼回事，不過不管再怎麼努力，特質理論最後還是沒辦法建立起一套站得住腳的因果關係。

　　我們的觀點，剛好與特質理論相反。我們主張，有效領導者知道哪些個別差異（individual difference）可能對其領導角色（不管是哪種領導角色）有所幫助，因而善加運用以有利於自己。所以，有效領導者必須明確辨識出自己有哪些個別差異對追隨者而言是有意義的。比方說，維京集團（Virgin Group）創辦人理查•布蘭森爵士（Sir Richard Branson）便運用外表儀容（例如穿著休閒、蓄長髮，以及留鬍鬚等等）的展現，傳遞他個人領導風格中最重要的一部分──「不拘小節」、「不願墨守成規」，這些個別差異甚至也成為維京品牌中重要的一環。

　　這只是說明領導者如何透過巧妙地運用個別差異，來吸引追隨者的一個例子。在這個案例中，個別差異不但顯著而且真實，旁人可以察覺得到。因此，我們可以這麼說：布蘭森爵士的個別差異讓他所傳遞的訊息變得更有意義；因為這些個別差異真實無偽，而且可以為其他人察覺到。我們談的並不是任何一種個別差異，而是如何把具有激勵人心潛能的真實個別差異，透過巧妙的方式真實無偽地展現出來，這種本事往往需要經過多年的不斷精進才能做到。

　　或者，我們也可以看看另外一個例子。我們在紐約一棟辦公大樓裡，遇見了大樓清潔主管瑪西雅（Marcia）。瑪西雅是一位波多黎各裔美國人，帶領一組辦公室清潔人員負責大樓的清掃作業。從各方面來看，瑪西雅都是個了不起的人。她十分以自己的出身為傲，對手下清潔小組組員各式各樣的文化背景，她也是個非常敏銳的解讀者。她的性子急躁──住在紐約就是這樣──不過，她會用一種十分聰明的方式表現她的急躁。她的語言和穿著充滿異國風。她會用相當幽默的方式達到挖苦人的效果，所以如果她的組員中有哪個人敢偷懶，他就慘了！她的熱情來源，則來自那些注意到辦公環境乾淨得不得了，而對此大加讚美的大樓裡的上班族。光是這些動作和表現，她的組員就很清楚地知道她很關心大家，也很關心大家是不是把工作做好。在一個稱不上有什麼工作前途的環境裡，瑪西雅成功地打造了一支表現傑出的工作團隊。

　　瑪西雅和布蘭森爵士在很多方面十分相似。那麼，他們究竟是如何辦到的呢？就像我們提過的，他們靠的並不是對自己的了解有多完全或深刻；相反的，他們是從工作及與追隨者的互動中，實際地發展並磨練成為一位領導者的。也許，這就是「自我覺察」（self-awareness）與「自我了解」間的差異。過了一段時間後，這些領導者自然知道怎麼做對自己是有效的。重點是，只要這麼做能夠一再奏效，他們不一定要知道箇中原因，以及他們是如何做到的。事實上，以我們的經驗來看，他們其實相當缺乏這種程度的自我了解。

　　到第二章，我們將進一步探討領導者是如何知道，並有效地運用他們的個別差異，同時我們也會闡明，這對他們的追隨者會產生何種衝擊。其實，這一段自我探索之旅根植於我們的出身，諸如家庭、性別、成長地，以及所處的社會階級這些塑造個人出身的強大力量。有效領導者會從這些出身經驗中，培養出一種自在的自我感。許多個案顯示，儘管周遭環境發生重大改變，他們坦然依舊。即使地位已不可同日而語，他們依然不忘自己的出身並感到自在。

　　當然了，以領導者的身分展現自己，免不了要承擔一些個人風險，也會暴露自己的弱點，我們會在第三章探討這些問題。究竟是哪些原因或動力，讓這些人願意甘冒風險？以我們的經驗來看，答案就是一種堅定不移的目的感（sense of purpose）。偉大領導者真正關心的，是理念、價值觀、夢想或願景。正是這一份信念，才能支持他們努力突破各種危難及風險。舉例而言，那些民權運動領袖在追求夢想的過程中，不就嚐盡了各種危險。

　　毫無疑問的，當領導者公開展現自己，他們的優缺點也全都暴露在大眾眼前。但這麼做會減損他們作為領導者的魅力嗎？我們認為，一點都不會。很明顯地，展現優點確實可以讓領導者擁有正當性，但如果領導者掩飾自己的弱點，那麼這樣的正當性也會隨之消失。我們希望能為一個真正的人所領導，但前提是，我們必須知道領導者在人性上的缺失及弱點。我們不認為「要求完美」是一種人性化的作法。弔詭的是，如果領導者試圖掩蓋自己的弱點，那麼他們的弱點很可能不減反增。

精準的情境感知力
　　雖然從「自我了解」及「自我揭露」（self-disclosure）兩者間的關係來了解有效領導，是個關鍵的起步，而且愈來愈流行，不過，單單這麼做還不夠。領導不可能發生在與世隔絕的真空環境下；你必須「在情境中」做自己。偉大的領導者能解讀情境並做出回應，他們會先旁敲側擊，然後帶來更多東西；用管理術語來說，他們會為情境帶來附加價值。其中牽涉到如何把真誠與調適、個人特色與妥協，做巧妙的融合。有關這個部分，我們會在本書的中間幾個篇章討論。

　　進入第四章，我們將探討情境感知的問題。領導者會把認知及觀察的技巧結合起來，並以此辨識出一些特定訊息，他們藉由這些訊息協助自己了解周遭發生的事情，而不需要別人告訴他們究竟是怎麼一回事。正是這些技巧，讓他們具備了解讀情境的能力。有了精準的情境感知能力，領導者知道什麼時候團隊的士氣出現動搖，或什麼時候該給團隊志得意滿的氣勢來點震撼教育。雖然有些領導者好像具有一種「感知」的天賦，不過我們認為，這種技巧及能力其實也可以經由學習獲得，因此領導者可以透過學習來改善他們的感知能力。我們的研究觀察發現，領導者透過三種非常有效的途徑，鍛鍊出他們的感知能力。

　　第一種途徑，來自早年生活中的各種不同經歷。有時候，這和孩提時代的家庭遷徙背景有關。它會創造機會（或者也可能是一種需求）讓個人體驗和理解不同的文化及生活型態。有時候，這種體驗來自於個人的工作經驗，透過不同的職業團體或企業環境也可以提供類似的文化對比，有幾位領導者就讓我們印象深刻。這些領導者在職業生涯初期皆從事外勤工作，最典型的就是銷售或業務工作，這不但讓他們有機會能與各種形形色色的潛在客戶接觸，更促使他們深入了解客戶（以促成銷售）。

　　羅氏藥廠董事長兼執行長法藍茨•休莫（Franz Humer）就是最好的一個例子。休莫具備一種能力，可以察覺任何微妙的環境改變，以及解讀細微的線索，和領會別人沒有說出口的意見，這些可是會難倒一般感知能力較差的人。休莫告訴我們，他大概在二十五歲時擔任導遊工作，前前後後帶了一百多團，他就在這樣的過程中逐漸培養出這種技巧。「我們沒有薪水，只有小費，」休莫說，「因此很快地，我知道如何才能打入一些特定團體中。到最後，我可以預測我能從任何一個特定團體中賺得多少小費，而且誤差在百分之十以內。」

　　第二種成功途徑，看起來比較有系統，而且是以經驗為基礎的一種學習。在學習中，領導者不僅能夠直接體驗，還有技巧熟練的顧問從旁協助，讓領導者可以從中習得情境感知技巧。例如，現正快速成長的商學院人際關係課程以及三百六十度調查回饋工具（360-degree survey feedback），都是這類學習方式的最好證明。這兩種學習方法的目標，都是鼓勵領導者能夠對自己所處的環境，以及他們的行為態度會對自己產生怎樣的影響，有更敏銳的感受力。

　　比方說，有一次我們訪問了一位在辛辛那提市一家大型企業裡服務的低階辦公室經理。他告訴我們，對他來說，就算只是一次短時間的三百六十度回饋診斷，但因為是以一種具有建設性及感同身受的方式對其提出建言，那都是他領導經驗中十分重要的轉捩點。

　　第三種途徑，在高階管理階層中愈來愈流行，就是運用個人的「人生教練」（personal coach）1。雖然這些人生教練的訓練風格與方法也許各有不同，但基本上都有一個共同目標：為領導者創造機會，讓領導者能夠在各種熟悉及陌生的環境中練習技巧，並進一步獲得回饋，以了解大家對領導者的作為會有怎樣的反應。

　　當然，不一定只有企業組織裡的資深高階主管，才能體驗這種人生教練的訓練成效。有時候，好同事或好同儕甚至比教練更管用。我們曾經觀察一位經驗猶嫌不足的非裔美籍年輕女性，她當時獲選擔任一家大型零售量販業者的基層領導人。起初，扛下這項領導職讓她有些惶恐，因為大部分的員工不是比她年長，就是比她資深。不過後來，她在採買同仁中結識了一位經驗及技巧都相當熟練的良師益友，就在這位良師益友的循循善誘及不斷指導下，她終於蛻變成一位能夠激勵士氣的領導者。

　　但是，有效領導者不只能對所處的情境加以回應，還能塑造情境，把情境中任何可以轉變成為自己優勢的所有面向，全部發掘出來。有關這個主題，我們會在第四章詳加探討，並在第五章進一步擴大發展。此外，我們還會在第五章提出另外一項主張，那就是有效領導者必須有所堅持，也有所妥協。

　　有關這一點，則牽涉到兩個層面的問題。一個問題是，在顧及團體利益的整體考量下，領導者以領導角色來傳達個人特色的能力，有多熟練；另一個問題牽涉到，領導者必須具備適時、適地的妥協能力。如果領導者缺乏評估是否應該妥協的能力，不但可能很難與其他人成功地建立起他們所需要的關係，甚至連個人的領導地位都難保。換言之，有效領導者就算擁有十分明確的目的感以及強烈的價值觀，他們也懂得適時適地做出妥協。就像許多政治領袖一樣，如南非的曼德拉、北愛爾蘭新芬黨黨魁蓋瑞•亞當斯（Gerry Adams），以及美國前參議員喬治•米契爾（George Mitchell）等，都成功落實了這種「有所堅持，有所妥協」的作法，並繼續窮一生之力，追求自己的價值觀及政治理想。結果，他們並沒有因此而失去追隨者的民心。

　　透過適度的妥協，領導者可以展現出與追隨者齊心協力的氣度。如果從另一種思考角度──「有自覺地與組織齒輪囓合」──來看，為了能真正成為一位有效領導者，他們必須確保自己的行為與組織文化相契合，以引領組織前進。至於那些沒有辦法在行為上與組織文化緊密配合的領導者，只能不斷空轉著方向盤，而與追隨者漸行漸遠。

　　傳達這種緊張感的核心觀念，我們稱之為「社會現實主義（social realism）2感」。要成為一位真誠領導者，這一點十分重要。就我們的經驗來看，一個擁有領導潛力的人之所以會失敗，最可能的原因就是他們的社會現實主義感不夠強烈。

管理社交距離
　　但是，只有了解自己、了解情境，對一個領導者來說還是不夠；你還必須表現得像個領導者。既然「領導」是一種人際關係，我們就利用本書的最後幾個章節，談談領導者在管理人際關係上的技巧，以及如何適時鼓舞士氣的溝通技巧。

　　在第六章，我們會告訴讀者，一個好的領導者要如何管理他的人際關係。好的領導者必須知道什麼時候與人親近──例如，想表達感同身受的時候，想建立一種溫暖的關係、忠誠的關係以及感情的關係的時候。好的領導者也必須知道什麼時候應該與人保持距離──例如，要大家把焦點集中在重大目標的時候、要應付欲振乏力的績效表現時，或是要弱化人際關係的時候。不過，很重要的一點是，領導者不能利用本身在組織層級制度裡位高權重的身分地位，來製造出這種距離。就某種程度來說，我們的這個論點是對於早期領導風格理論學家的研究的回響。這種存在於親近與保持距離之間的緊張拉扯，是由社會學家喬格•齊美爾（Georg Simmel）最早發展出來的，但是造成這種緊張的基本觀念，其實是一種社交距離（social distance）。

　　管理社交距離所產生的結果之一，就是一種領導弔詭（leadership paradox）；雖然領導者已經向追隨者展現出他們是怎樣的一個人，不過他們不是那麼容易就被「定型」。因為他們既要表現出感性的一面，但又必須抑制情感；既要與人親近，但又必須保持距離；他們和我們很像，但又不一樣。因此，同僚常常認為他們具有高深莫測的特質；他們可以稱得上是真正的變色龍。這一點，我們會在第六章詳加說明。

　　要成功地做到這些，需要具備嫻熟的溝通技巧。有效領導者非常注意他們如何被看見，以及如何被聽見。不過，他們不會把別人的看法視為理所當然，或是認為在任何情況下所有人都是這樣看待他們。因此，我們會在第七章說明領導者如何以一種令人信服的系統化方式，陳述他們的故事與情況，以及如何找出對他們十分管用的傳播管道。

　　例如，有些領導者非常擅長用演說的方式，表現他們的個人特質，有些則是採取面對面這種比較親近的方式，才能獲致更大效果。此外，身為一位領導者，還必須知道適合自己的媒體，然後設法運用這些媒體。最後，我們來看看領導者對於組織運作的步調和節奏的了解，與其對領導溝通的涵義。

　　在第八章，我們將針對與「領導」相對等的另一端──「追隨」（followership）──加以檢視。我們一直都相信，如果領導是一種人際關係，那麼追隨者自然也有他們相當重要的角色要扮演。我們在研究過程中，問了許多人一個問題：他們希望從領導者身上得到什麼？回答包羅萬象，不過我們從中發現到一種週而復始的模式。我們把他們的回答歸納成四大主題，代表追隨者希望從領導者身上得到以下這四大要素：真誠（authenticity）、個人的重要性（significance）、振奮感（excitement），以及歸屬感（community）。有效領導者不但了解，也實現追隨者的這四大期待。

　　最後，到了第九章，我們會針對一旦出現問題時會發生怎樣的狀況（在某些情形下，免不了會發生些狀況），以及檢視加諸在領導者身上的道德需求，而把前述所有這些相當實用的領導必需要素全部整合起來。

用矛盾的拉扯鼓舞士氣
　　你應該已經發現到，本書所闡述的每項領導主題，其實都潛藏著一些相互拉扯的矛盾行為。例如，在展現優點與公開弱點之間、既要堅持個人特色又要做出妥協、展現個人親和力的同時也要與他人保持一定距離。因此，如何管理與控制這些矛盾的行為，其實就是能否達到成功領導的核心關鍵。根據我們的經驗，領導者如果只在其中的某一兩項有傑出表現，還不足以具備能夠真正鼓舞人心的領導力。因為真正能夠鼓舞人心的領導力，是一種在情境感知的引導下，這些矛盾因素相互影響，能夠促使卓越的領導者適時發揮適當的領導風格。

　　當你在思考這些矛盾拉扯時，也許你會得到一個初步的結論：領導不但相當複雜、要求又高，而且也充滿了個人風險。沒錯，這些說法都對。很明顯的，不是每個人都能成為領導者；許多組織的高階主管因為欠缺嫻熟的技巧，無法展現有效領導所不可或缺的真誠自我。此外，前面所提到的這些矛盾拉扯，雖然是達到成功領導的核心關鍵，但是這些高階主管卻無法平衡這些矛盾拉扯。若要平衡這樣的拉扯，首先，你必須展現必要的成熟度，才能了解並善用自己的優缺點。其次，你必須清楚知道什麼時候該親近追隨者、什麼時候該與追隨者保持距離。第三，你必須了解自我展現，應該在「有所堅持」及「有所妥協」之間取得平衡。

　　在我們的經驗裡，很多領導者不但好像很容易忘了自己的侷限，還經常會高估自己的優點；特別是一些資深的高階主管，更常常誇大自己在別人心目中可信度有多高，而且說得頭頭是道。同樣的，不少領導者也很容易陷入一種「與人親近」的預設模式（default mode）中，無法跳脫，讓自己保有一段比較客觀的距離。對這些領導者而言，他們雖然可以藉此方式塑造出一種「我和大家是同一掛」的感覺，但是這種作法卻嚴重破壞了本身的領導能力。另一些領導者情況剛好完全相反，他們採取一種與別人保持距離（不和別人有所牽連）的方式，不但讓自己與人隔絕，也少了為維持有效領導所不可或缺的互動關係。

　　我們目睹過無數個令人遺憾的個案，這些個案中的高階主管都認為，領導的藝術可以用一種「要或不要，悉聽尊便」的大膽方式，隨心所欲地表現他們「真正的自我」。不過這一類領導者最後都會發現，大家寧可選擇不要。因為領導不是靠著一種牛仔似的高姿態風風光光的進城來，然後拿著槍到處威嚇他人就範的方式，就能夠達到目的。如果用同一個比喻來說明，高明的領導者會先了解這個城鎮，有所堅持，也能有所妥協，所以民眾會認為領導者的所作所為是在為鎮民謀求最大的福利。這樣的領導者自然能帶領民眾進行改革，而不會在領導的過程中早早就中箭落馬！

領導工作與私人生活：你怎麼選擇
　　上述所有這些特質都是領導的必備條件，但尚不足以成就領導；因為具備這些特質的人，還必須有志成為領導者。許多非常有才幹的人，其實對承擔領導的責任興趣缺缺，因為在私人生活與工作兩者之間，他們寧可花更多時間在前者。畢竟在人的一生中，私人生活所占的比例高於工作，而工作的比例又高於擔任領導者。

　　一般關於領導的討論，通常都忽略了這種對其他優先事項的認知──尤其是在企業界。假設每個人都具備必要的活力、幹勁及毅力以領導並鼓舞人心是很容易；但我們卻認為，每個人都有其獨特的差異性，可以加以充分運用並發揮在領導角色上，我們每一個人也都必須面對一個嚴厲的問題：我們願意這麼做嗎？如果我們願意，接下來的問題是：這樣的意願是否強烈到能夠支撐我們投入必要的工作中，並做出必要的犧牲？

　　當然了，這其中可能還有各式各樣的因素（例如，缺乏想像力的教育體系、一大堆限制的工作，以及官僚體系的層級制度等等），會把我們原本建立在真誠領導基礎上的精神，無情地摧毀掉。但是如果撇開這些障礙不談，我們其實也可以像其他人一樣，樂觀地相信一定會有更多領導者冒出來。只不過，這一步實在是跨得太大了，大到連我們自己都沒有辦法接受「我們都願意這麼做」的假設。

　　除此以外，「好的領導總能交出最好的成果」，這也是不合情理的假設。我們在前文曾經提醒讀者，領導不是只看成果而已。可惜的是，許多現代研究領導的人都落入這個陷阱中，使得我們過度關心「最後結果」，甚至為達目的不擇手段。有趣的是，我們對於領導的傳統理解主要著重於領導提供意義。如今對成果的執迷，不但成了現代一種自以為是的觀念，也是領導道德面日益不受重視的部分主因。

　　因此我們可以看到，雖然有些企業擁有完善的領導，但短期內卻沒有顯著成果產出；而另外一些企業雖然擁有豐碩的成果，卻缺乏完善的領導，例如，安隆公司有好幾年，似乎都繳出亮麗的業績表現。假如成果攸關領導好壞，那麼選擇領導者就容易多了；因為只要跟著企業內績效最好的人走，一定就是最好的策略。不過很明顯的，隨著近年來接二連三發生企業倒閉及管理醜聞這些令人痛心的事件，讓我們更加確定，事情絕非如此簡單。

　　另外，很顯然的，與追隨者維持關係的能力（鼓舞、振奮並喚醒追隨者），確實是核心的領導特質，也是本書探討的關鍵重點。誠如我們所言，想要有傑出的績效表現，就不可能沒有這項特質。只不過，領導者要把追隨者的活力往哪個方向引導，各有不同。

　　但是，當「激勵」產生在像安隆那樣的企業文化裡，一樣會出現不當的行為，而難逃悲慘的結局。同樣的，如果市場對於某企業產品的信心瓦解，或是政府改變融資策略而破壞了企業的既定計畫，就算旗下員工得到高度的激勵也接受良好的領導，最後可能還是會一敗塗地。反觀在保護市場裡的準獨占企業（quasi-monopolistic business），如果擁有稱職的管理階層，即使沒有什麼領導可言，這些企業的表現可能也會令人相當滿意。

　　儘管有這些但書存在，真理依舊不變：偉大的領導者不但能夠、更必須創造正面影響，而且作為一個領導者的能力是可以獲得改善的。在這個過程中，你甚至可以讓這個世界變得更美好。我們經常會用一句話勸勉那些和我們共事的人：「更有技巧地做自己！」因此接下來，我們要讓你知道一些與這句忠告息息相關的嚴格挑戰，並告訴你如何面對這些挑戰。

　　追隨者經常會問一個問題，同時也是本書核心所在：憑什麼所有人都要聽你的？憑什麼我們要聽你的？請記住，有效領導者必須用自己每天的言行，回答這些問題。

＜緒論＞誠徵真誠的領導者　　跨入二十一世紀不久，我們的研究工作就開始積極探索這個既簡單，但又具有相當衝擊性的問題。當我們在全球各地演講詢問台下聽眾這個問題時，每個人的第一個反應都是先遲疑半晌，想著該如何作答。這時候，四周一片靜默；大家都在認真地仔細思考自己的領導權利為何、追隨者接受自己領導的意願又為何。一份以此為題刊登載於《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）上的文章，引起了社會大眾廣泛的討論。　　過去五年來，這個問題帶領我們朝各種引人好奇、令人興奮，卻又常常讓人感到困惑的方向走去。我們沿途...