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台灣大學會計學系教授 劉順仁特別收錄 / 編輯的話：前言

阿米巴經營

阿米巴，亦稱為「變形蟲」，所謂的阿米巴經營（Ameba Keiei），指的就是變形蟲式的經營管理方法，也可稱為變形蟲經營。但在本書中，順應京瓷公司統一中文使用名稱的要求，一律稱之為「阿米巴經營」。

日本經濟漸漸挑脫長期不景氣，總算慢慢顯現出光明的預兆了。即便如此，經濟的全球化仍無停止之日，企業間在全球的競爭，仍不斷白熱化。

在如此嚴苛的經營環境中...

稻盛和夫創立了兩家世界五百大企業，現在除了身兼「京都陶瓷」名譽董事長、和第二電電（KDDI）最高顧問之外，更站在經營管理顧問的最前線，致力於推廣自創的「變形蟲經營」，2006年即有超過三百家企業導入這個經營模式，並且在業績、獲利上都創造出飛速的成長。

稻盛流「變形蟲經營」

二十七歲時，我與一起離開松風工業的七名夥伴，創辦了京都陶瓷（現京瓷）公司，由技術人員起家的我，不但毫無經營管理知識，甚至連會計財務報表都看不懂！但是公司不斷成長、公司組織也膨脹到無法獨自負荷的龐大地步。「變形蟲經營」的理念就在這樣無奈又緊迫的狀況下誕生了。

當公司龐大到老闆一個人無法面面俱到地掌握全局時，只好分割成許多個稱為變形蟲的小團體組織，每個變形蟲的會計核算都各自獨立，跟小型工廠一樣，各變形蟲的業績、營收與員工都切身相關，單位主管就如同公司領導者，每位員工也直接參與變形蟲的營運。也正如名稱所示，分割變形蟲組織的方式並不固定，可因應不同狀況，像變形蟲一樣隨時改變組織。

變形蟲經營與管理上的所有領域都有密切關係，並不容易把它的全貌弄清楚。因此，在學習變形蟲經營時，重要的是要好好了解它的目標何在。變形蟲經營大體可分為以下三個目的：

確立與市場直接連結的部門別盈虧制度。

培育有經營者意識的人才。

實現全員參與管理。

企業的經營原則是營收最大化、成本最小化。為使全公司實踐這樣的原則，才把組織分成小單位，採行能夠即時因應市場動向的部門別盈虧管理。這是變形蟲經營的第一項目的。

因應需求把組織分割為小單位，再以「中小企業聯合體」的型態，重新構成公司。藉由把這種小單位的經營交給變形蟲領導者，公司將可逐漸培育出具有經營者意識的人才。這是變形蟲經營的第二項目的。

最後，全體員工為了公司的發展同心協力、參與管理、帶著生存意義與成就感工作的「全員參與管理」，就實現了。這是變形蟲經營的第三項目的。

不只是把組織細分就好

將巨大的組織切割為獨立事業的最小單位，每個變形蟲的財務盈虧都是獨立的，但並不是只要把組織細分成小團體就好，如何將複雜的公司組織分割，是變形蟲經營的成敗關鍵，需要考慮三個主要條件：

１　能明確掌握「阿米巴」做為獨立組織的收入和支出。

２　具有最低限度的功能，能獨自完成單一作業，有提出創意、改善的餘地。

３　不違背公司整體的營運目的方針。

唯有這三個條件能夠滿足，才能夠獨立為一個變形蟲。如果說「變形蟲組織的創造，是變形蟲經營的開始，也是結束」，其實也不為過。變形蟲經營的重點，就在於變形蟲組織的設計。

那麼，變形蟲是不是只要分割好、創造出來之後，就沒事了呢？並非如此。變形蟲經營的優點在於，面對來自經濟狀況、市場、技術動向、其他競爭業者等層面的急速變化，能夠柔軟地變換組織、即時因應。

京瓷曾發生過這樣的例子。當時，在社長伊藤謙介（現為顧問）的提案下，創立了名為「物流事業部」的新事業部。過去，產品的出貨都是由各工廠的經營管理部門委託外面的業者處理，但由於一般而言也存在著配送業這種業種，因此就把公司內部的配送業務全都集合起來，獨立為一個事業部。

這麼做之後，該部門的獲利狀況看著看著愈來愈好，也同時大幅節省了運費。自物流事業部誕生後，大家才發現，過去，各工廠應該對於運輸有相當嚴謹的檢核才對，事實上卻還是有很多浪費經費之處。

此一物流事業部是公司成立三十多年以來才成立為獨立核算事業的，在公司裡，或許還有其他像這樣應該變形蟲化的獨立事業。經營高層必須經常從這種經營效率化的觀點，重新看待全公司的組織。

再舉一個例子，最近曾發生這樣的事：京瓷的某個事業部的製造部門，接單量時多時少，生產量大幅上下振盪，但又無法減少因應產量增減而造成的成本與時間，最後由盈轉虧。

那時，事業部長察覺到，核算的單位並未充分細分化，於是將組織分得更細。結果，核算內容的細節就變得明確，也確實找到了改善盈虧狀況的問題所在。

於是，變形蟲的所有成員集合眾智，把問題一一解決了。現在，該製造部門的獲利率，已經變成大幅超過其他事業部。

之所以說「變形蟲組織的創造，是變形蟲經營的開始，也是結束」，就是因為這樣。以前述的三項條件為基礎，在不同時刻下考量組織是否與當時的事業相契合，是很重要的。

京瓷經營哲學的活用

在變形蟲經營中，京瓷經營哲學的考量方式，濃厚地反映在公司的獎酬制度上。京瓷內部並沒有那種以金錢操控人心的獎酬制度；某變形蟲再怎麼提高「單位時間利潤」，京瓷也不會因就加很多薪水或是發放很多獎金。當然，工作的成果在獲得肯定後，長期來說會漸漸反映在薪酬上，但並不代表「單位時間利潤」高，就會增加那麼多的薪水或獎金；有出色成果的變形蟲，會因為對公司帶來莫大貢獻，而獲得相互信賴的夥伴所給予的贊賞與感謝等精神上的榮譽。

一把這樣的事告訴公司外的人，他們曾經不可思議地表示：「光是這樣，就能運作得那麼好啊？」不過在京瓷的經營理念中，原本就深植著「唯有能夠對彼此信賴的夥伴之幸福有所貢獻，我們的部門才有存在價值」的想法。因此，員工會覺得，別人能夠讚賞自己對公司的貢獻，是一種最高的榮譽。像這樣，變形蟲經營是一種把「要在追求全體員工物質與心靈雙方面幸福的同時，對人類與社會的進步發展有貢獻」的經營理念，具體化成為制度後的經營體系。

如前所述，變形蟲經營是一種以經營者與員工，以及員工之間的信賴關係為基礎的全員參與管理。由於全體員工都參與經營，無論在工廠工作的人、拜訪客戶的業務員，都朝著自己的目標邁進。

京瓷的每個成員，在「我們也是經營者」的意識下，能夠在工作中感受到生存價值，也能夠與夥伴共同對成果感到開心、彼此感謝。像這樣，變形蟲是一種員工能夠感受到由自己經營的喜悅、也尊重每個人工作的「尊重人的經營」。

實現誰都無法模仿的事業

社會上在談到製造商等業者的經營時，會覺得擁有稱為「高科技」、技術程度高的企業，才算優秀。持有強力的專利，或是擁有最尖端技術的公司，大家會評定為優秀企業。

擁有專利或尖端技術固然很重要，但即便能夠靠專利或技術領先一時，在不到幾年的時間內，其他競爭業者還是會找出新方法、追趕上來。如果那家公司只靠技術，一旦被其他公司追上，要怎麼辦呢？如果能運用高科技不斷催生出新技術也就罷了，但處於現代這種技術進步快速的時代中，要想做到這樣極其困難。因此，只要其他競爭業者追上來，該公司的優勢就一口氣垮掉了。

所謂的「技術性優勢」，就像這樣並非永遠不變。因此，若要讓企業的經營穩定下來，即使技術上並不是那麼出色也無妨，重要的是把任誰都能經營的事業發展為出色事業。也就是說，即使做的是任誰都能做的工作，只要在經營上能讓人覺得「那家公司和別人與眾不同」，就是該公司真正的實力。

在接受京瓷的相關企業KCCS管理顧問公司所提供的變形蟲經營諮詢後，導入變形蟲經營的企業中，一向有很多來自於並不華美的業種。然而，這些企業在導入變形蟲經營後，提高了員工參與管理的意識，也將盈虧的管理徹底實施到以變形蟲為單位，因而能夠經常提高工作的附加價值，利潤也不斷增加。

像這樣，即便不具有最尖端的技術，還是能夠在平凡的工作中，實現高收益經營。就算是不起眼的平凡事業，一樣能讓它閃閃發亮。那才是變形蟲經營真正厲害之處。

稻盛和夫創立了兩家世界五百大企業，現在除了身兼「京都陶瓷」名譽董事長、和第二電電（KDDI）最高顧問之外，更站在經營管理顧問的最前線，致力於推廣自創的「變形蟲經營」，2006年即有超過三百家企業導入這個經營模式，並且在業績、獲利上都創造出飛速的成長。

稻盛流「變形蟲經營」

二十七歲時，我與一起離開松風工業的七名夥伴，創辦了京都陶瓷（現京瓷）公司，由技術人員起家的我，不但毫無經營管理知識，甚至連會計財務報表都看不懂！但是公司不斷成長、公司組織也膨脹到無法獨自負荷的龐大地步。「變形蟲經營」的理念就在這樣無奈...

變形蟲經營

日本經濟漸漸跳脫長期的不景氣，總算慢慢顯現出光明的預兆了。即便如此，經濟的全球化仍無停止之日，企業間在全球的競爭，仍不斷白熱化。

在如此嚴苛的經營環境中，不獨日本，全球也頻繁發生負面事件。為此，大家開始提倡企業遵守法規的重要性，美國政府也制定了「沙賓法案」（Sarbanes-Oxley Act，SOX法案），要求企業加強內部控制。這些行動，試圖藉由設置嚴格的規範與制度，抑制企業再發生不法的行為。

然而我的看法是，在制定規範與制度前，經營企業的領導者，應該要先有「身為人做什麼才正確」的哲學與倫理才行。如果缺乏正確的哲學與倫理，即使外部有再好的規範與制度，都無法發揮作用。

再者，要進行光明正大的經營，還必須有一套能和穩固的經營哲學相契合的經營管理系統。只要能打造出這樣的系統，就能防患未然；即使發生不法之事，也能在最低限度予以遏止。為使企業能夠健全地發展，確立一套人人都認定正確的「經營哲學」，以及以之為基礎建立起來的「經營管理系統」，皆不可或缺。

一九五九年，在各方援助者的善意下，我成立了京瓷。一九八四年，我又得以創辦了KDDI的前身第二電電。兩家公司目前都享有高收益，也都持續發展中，但背後予以支持的，是一套有「變形蟲經營」之稱、以穩固的經營哲學和精緻的部門別盈虧管理為基礎的經營手法。

打從創辦京瓷開始，我就覺得，要讓企業能有長期的發展，就必須確立正確的「經營哲學」、與全體員工共享；此外，也需要一套能正確而即時掌握組織實際經營狀況到末端為止的「管理會計制度」。因此，我一方面致力於技術開發與產品開發，以及營業活動等等，另一方面也投注心血於確立這樣的哲學與制度。

在京瓷急速發展、擴大規模的過程中，我打從心底希望能有與我苦樂與共、一起分擔經營重任的共同經營者。於是，我把公司組織劃分為有「阿米巴」（變形蟲）之稱的小團體，在公司內挑撰領導者委以經營之責，培育出許多有經營者意識的領導者，也就是我的共同經營者。

在變形蟲經營中，會以各變形蟲的領導者為中心制定計畫，在全體成員的智慧與努力下逐漸達成目標。這可以讓第一線員工成為主角，實現讓每個人自主參與經營的「全員參與管理」。

此外，也為各變形蟲打造了能正確掌握經營狀況、獨創而精緻的部門別盈虧管理機制。與此同時，我們也讓經營透明化，任何人都能得知部門別的實際經營狀況。也由於變形蟲經營必須與經營哲學融為一體，我們也把規則與機制明確地一一連結到京瓷的企業哲學上。

隨著京瓷的多角化與全球化發展，變形蟲經營也進化為一套依部門別管理多種事業領域、更形精緻的管理會計制度。KDDI也建立了以變形蟲經營為基礎的部門別管理會計系統，因此雖然事業急速擴大，所有部門的實際經營狀況還是能夠一目了然。這使得我們能夠正確而迅速地做出經營決策，成為我們在變化劇烈的通訊業界裡大有斬獲的原動力。

不唯京瓷與KDDI，已經有逾三百家企業一面接受京瓷相關公司的諮詢，一面導入變形蟲經營，而讓業績呈現飛躍性的成長。我深信，只要能正確理解變形蟲經營、由企業領導者帶頭認真而誠摯地予以實踐，一定能夠大幅強化企業的體質。

身為經營者，這本書可說是集我經驗之大成；經營企業的領導者自不在話下，我希望有志於帶領新創企業與非營利組織等新型態組織的領導者，或是會計方面的專家們，也都能一讀，協助活化自己所屬的組織。

此外，我也希望能有許多企業團體採納變形蟲經營，進而更為成長與發展，以及在其中工作的人，都能夠在物質與心靈雙方面變得更幸福。我衷心期盼，這可以讓日本經濟在嚴酷的全球競爭社會中，找回昔日光輝，而真正變得強健起來。

另外，本書也是一九九八年承蒙日本經濟新聞社出版《經營的實學──會計與經營》（）以來的第二彈，裡頭詳細講述了構成我經營主幹的實踐性經營管理手法。我深信，只要能實行在「實學」一書中提及的會計原則，以及在本書中說明的、「變形蟲經營」下的部門別管理會計，企業經營將會變得堅若磐石。

二○○六年九月　寫於秋老虎依然威猛的京都

稻盛和夫

變形蟲經營

日本經濟漸漸跳脫長期的不景氣，總算慢慢顯現出光明的預兆了。即便如此，經濟的全球化仍無停止之日，企業間在全球的競爭，仍不斷白熱化。

在如此嚴苛的經營環境中，不獨日本，全球也頻繁發生負面事件。為此，大家開始提倡企業遵守法規的重要性，美國政府也制定了「沙賓法案」（Sarbanes-Oxley Act，SOX法案），要求企業加強內部控制。這些行動，試圖藉由設置嚴格的規範與制度，抑制企業再發生不法的行為。

然而我的看法是，在制定規範與制度前，經營企業的領導者，應該要先有「身為人做什麼才正確」的哲學與倫理才行。如果缺...