第1章

逆境中管理的挑戰

再也沒有比此刻更艱巨的管理挑戰了，並非只有你的事業或產業衰退，全球經濟體系都受到重創。2008年9月因幾家美國投資銀行破產倒閉引爆的流動性危機（liquidity crisis），很快便波及到全球各地的企業和消費者，我們猶如車禍受害者般對突如其來的意外感到震驚無措。到了11月，幾乎所有的已開發國家都陷入嚴重的經濟衰退，或是經濟成長急劇減速，有些國家的經濟雖然仍然呈現正成長，卻也明顯受到衝擊。就連令人稱羨的印度，其國內生產毛額（GDP）的成長率也從9%顯著下滑至7%，讓人深刻體認到這個世界已緊密連結，關聯程度更甚於以往，彼此的牽連引動方式有時會出乎你意料之外。

我們根本無法預測與意料會發生這些情況，有誰能在2008年8月預料到我們已熟知半世紀之久的華爾街景況突然間不復存在？我們如此習慣於資本的容易取得，誰能料想到全球融資就這麼乾涸？展望未來，又誰能預測會有多少資本可供企業擴展業務？誰知道哪些國家和市場將以怎樣的速度萎縮？經濟衰退要持續多久，會不會演變成蕭條？原本的通貨膨脹趨勢會不會轉變為通貨緊縮，爾後又轉變為通貨膨脹？我們不知道何時能夠度過難關、情況會好轉，也無法設想未來的世界面貌，但可以確定的是，此刻局勢激烈變化，伴隨而來的是危險與機會。

金融海嘯花了很長的期間形成，對我們也必然造成長期衝擊，這衝擊期間有多長，端視全球各地政府、金融界、企業界在重建經濟體系方面是否夠聰慧。融資是經濟引擎運轉的動能，融資的供給最終得靠創造信心，在經濟體系的所有參與者對其他人的意圖與能力產生信心之前，經濟只會停滯不前。

過去一個世代的經濟承平期已經結束，我們如今處於充滿憂懼、不確定性和懷疑的生存之戰，跟任何戰場一樣，當前情勢所需要的領導力非常不同於承平時期。領導人要有心理準備，必須在資訊不充分的情況下對公司策略、結構、財務、營運等層面快速發起變革，許多變革將會非常急劇。

撰寫此書時，與我相談過的大多數企業領導人要不是極度憂心，就是完全嚇壞了。困惑的執行長和董事們說出類似以下的話：「情勢快速急轉直下」、「從沒有人見過如此巨大的漩渦」，大多數人悲觀地預見如大蕭條時期般的慘況，有人說得花一年的時間，全球經濟才能恢復正常；也有人說恐怕得歷經三年。不過，我也發現，有領導人已經開始改造他們的企業，以度過任何可能的未來困境。他們此刻正力圖蛻變得比以往更好，為終將到來的經濟復甦與成長做好準備。

有些企業掌握機會，比它們的競爭者更快速行動，以不同的方式服務顧客。這些公司將是下一回合擴張時期的賽局改變者（game changer）。

現金至上

這波經濟衰退的影響比以往更深、更廣，持續的時間也將更久，面對你從未經歷的經濟衰退情勢，你必須調整過去展望事業未來與營運方式的基本思維。迫在眉睫的挑戰是：你必須快速而果決地為可能的最壞情境做準備，而除非你像杜邦公司的賀利得那樣，已有因應危機的計畫與流程，否則這項挑戰的困難程度將超乎你的預期。

人們往往對公司的未來展望過度樂觀，因為這是他們想要相信的未來，然而錯誤的過度樂觀可能造成沒有作為或遲疑不決，最後導致悲慘後果。倘若你能認真審慎地為最壞境況做準備，你實際遭遇的情況可能並沒有那麼糟，但當困難局勢結束時，你反而有機會超越其他競爭對手；如果你不為最壞境況做準備，你的公司和你本身的職涯將有潛在的危險。

在當前的艱困局勢中，你的焦點必須從損益表轉移至資產負債表。當前所有公司的最重要挑戰是保護與管理現金流量，不管你是否已感受到這點。在這場危機出現之前，你公司的績效成功指標是透過市場占有率的提高，使營收成長、每股獲利增加；但如今，你最要緊的指標是現金。你不能再以追求營收成長為首要考量，現在你要了解的是你公司所做的每一件事會牽連到多少現金，你必須有充足的現金或取得現金的可靠管道，才能度過這場風暴。在現今的資訊技術下，你可以了解你公司每天的現金部位，也應該這麼做。

公司內部有三個現金來源：營運獲利、營運資金（或稱流動資本，包括存貨和應收帳款等）、資產出售所得，公司必須非常積極地追求這三個現金來源。每一筆銷售不僅要計算利潤大小，也要考量公司因為這筆業務會有多少現金壓在存貨和應收帳款上，以及會壓多久。以往計畫的評估考量是投資報酬率，但你現在必須評估它們將動用多少現金、能夠產生多少現金，以及多快可以產生現金。

產生現金有多重要？你只需看看美國汽車業在2008年秋季的境況就可以了解。汽車業者面臨的難題，不僅是消費者的需求從利潤豐厚的運動休旅車轉向省油車款，還陷入現金短缺的艱難困境，而且此困境的惡化速度之快，讓通用汽車公司（General Motors）不得不在11月宣布，美國政府若不出手救援，該公司的可動用現金將撐不過一年。美國三大汽車公司沒有一家手上備有充裕的現金。在銷售疲軟不振下，三大車廠不但無法產生足夠的現金，還有大筆現金壓在存貨上。此外，它們的信用風險高，無法借到大量資金，為了籌措現金，已經出售大部分不必要的資產。

汽車業長久以來就有不少問題存在，但流動性的短缺卻使三大汽車業巨人在短短兩週內跪膝屈服。再來看看奇異公司（General Electric），這是一家實力堅強、三A信用評等的公司，卻在2008年3月的兩週動盪和9月的風暴中受到巨大衝擊，使得該公司執行長必須急速取得外部資本，管理高層把他們的心力從事業經營轉向流動性的管理。

由於流動性短缺將是持續存在的致命威脅，因此，你必須很保守地控管你的現金流量，盡快降低你的現金收支平衡點（cash breakeven point），為最壞情況做準備。以現金為基準而計算出的收支平衡點將告訴你必須做什麼，可能是停止某條生產線、關閉某座工廠，或是去除某個通路，才能在你所能想像到的最壞情況下生存。

千萬不要低估最壞情況的糟糕程度，例如你能想像到的最嚴重衰退情況可能對你的償債能力造成什麼影響？會不會導致你違約，無法償付債款？現在，許多企業人士自覺還不至於有嚴重問題發生，那是因為他們在2010年之前不需要再融資，但萬一信用額度用罄呢？還有，別忘了，股價下滑已經導致許多退休基金從盈餘狀況變成需要資金挹注的負債狀況。在計算現金時，你必須將所有的可能都考慮進來。

此外，你也必須考慮到艱難時期可能比你設想的還要長。有人把2008年9月的美國零售業衰退稱為百年首見的洪水，顯示消費者行為徹底改變。全球各地都預警，因為消費者短缺現金而停止或延後購買，市場需求將持續衰減或長期疲軟不振。在計算一年、兩年或三年的現金收支平衡點時，必須聚焦於流動性。我提供諮詢顧問服務的一家公司規劃要在2009年與2010年減少10%的銷售量，營收也要降低12%，該公司執行長和財務長也已經開始思考當2010年該公司的負債必須再融資時，要是融資與市場情況依舊萎靡不振，應該怎麼做。

重新思考成長

大多數企業領導人整個職涯都一心一意追求成長，如今，他們必須調整這種心態。有些執行長要員工去搶食境況不佳的競爭者的市場占有率，但事實上唯有在有利可圖且有現金效率（cash efficiency）下，才能追求這樣的成長。現金效率指的是市占率提高但存貨不會因此增加、應收帳款期間也不會延長或變得更複雜，進而消耗過多現金。新市場的現金效率極為重要，美國三大車廠顯然不了解這個道理，儘管它們銀彈短缺的情況持續惡化，正在等候政府伸出援手，高層主管們仍然在談如何收復市場占有率！這完全是在空想，追求此目標將是致命之舉，它們最迫切的要務應該是降低市場占有率、減少產品線、放棄部分顧客群，努力提升現金效率，在可獲利性的市場區隔提高占有率。

要想防止突然的流動性短缺，你必須思考以往難以置信的思維，例如審慎地捨棄營收與市場占有率的增加，誠如漢斯集團（Hanesbrands Inc.）的執行長諾爾（Rich Noll）所言：「為了防止不利，你必須願意捨棄一些有利的東西。」

我認識的一名執行長在調高價格時，捨棄了8%的銷售量，但新價格得以穩住，使該公司改善了它的現金流量。這是冒險之舉，我建議在目前的環境下，你只能對獲利性最差的顧客區隔調高價格，即便如此，你也必須做好準備，在這些顧客因為價格上漲而躊躇不決時，果決地捨棄他們。信用卡公司已經大幅調高客戶的信用循環利率。

現在，新的現實是：除非併購其他公司，你的公司兩年後的規模將比現在還小，現金短缺的私募基金公司為了籌措資金已出售部分公司持股，在需求衰減和充滿流動性風險的環境下，大多數公司別無選擇，只能縮減規模。你的現金收支平衡點會告訴你，你必須縮減人力與產能，這是痛苦的抉擇，但你必須面對事實，因為唯有刪減成本和增加現金，你才能生存下去。選擇性地刪減是必要的，而這些必要之舉可以變成你的優勢，此時此刻，你必須限縮你的焦距，專注在事業核心上，這是你不能失去的寶貴資產。選擇你將繼續服務的市場區隔，甚至是特定顧客群，選擇你將繼續生產的產品、你將繼續採購的供應商，其他則必須果決地忍痛捨棄。縮減規模將為你帶來簡化流程與減少管理層級的機會，最終，你的顧客、產品、廠房、人員、供應商將變得更少，但你的公司將變得更堅實。

藉由降低成本和提高流動性的必要手段來改造你的事業，調整事業重心，這可以使你的事業從守勢改為攻勢，把壞境況轉變成改造公司的機會，使你的公司從風暴中蛻變得比競爭者更強壯、更優異、更有彈性，處於更好的位置。

新的管理強度

許多領導者必須對他們的日常管理模式做出重大改變，想在動盪環境下成功，必須在事業的營運層面經常調整，偶爾也需要破壞性的變革，這需要我所謂的「管理強度」（management intensity）：密切關注關鍵營運細節和外在環境變化，再加上躬親參與和追蹤。你不能只坐在辦公室裡閱讀報告，發號施令，你必須對外在環境、你的顧客和事業營運狀況的變化有巨細靡遺的了解。公司各部門必須更緊密合作，並能隨時掌握外在環境的變化；你幾乎必須天天檢視公司計畫及其進展。你不能捨棄宏觀的、更長期性的、策略性的思維，但也必須親自參與日常的溝通。你的新指導原則必須是躬親與專注。

強化管理有個重要部分，就是徹底了解動盪環境中哪些變化可能影響你的事業，你需要詳盡、最新、未經過濾、快速從源頭取得的資訊，我稱此為「基層情資」(ground-level intelligence)。最重要的基層情資類別跟消費者有關，舉例而言，沃爾瑪(Wal-Mart)觀察到嬰兒奶粉銷售量增加的時間正好是每月兩次的領薪日，這種現象以前從未出現過，顯示消費者正承受沉重壓力，手頭不濟，拮据度日。這就是基層情資。

你必須深入了解經濟衰退導致的信用緊縮、裁員威脅等如何影響消費者行為，顧客與供應商面對新現實是否能及時調整？又如何調整？他們的財務狀況和競爭力有了什麼改變？舉例而言，若你的公司生產個人電腦，通常，你的客戶是資訊技術部門主管，但最終使用者或消費者是辦公桌上擺放這些電腦的員工，在經濟嚴重衰退下，若你的某家客戶裁減員工人數，你應該預期這家公司向你採買的數量將會減少。

到現場直接觀察，就像零售業的領導人走訪不同的消費者購物通路，親自觀察人們的消費習慣如何改變。至少你得問問那些最接近顧客的第一線員工，你也許不能完全相信他們的樂觀看法，但銷售人員絕對是獲取基層情資的重要來源，尤其當他們對業務很嫻熟，和客戶的工廠經理、業務與行銷部門主管已建立良好關係。

你也需要有關你的供應商和事業夥伴的基層情資，你應該小心探查，以了解他們目前在做的事、他們的感受，以及目前關注的事。有些資訊特別重要，像是他們的融資取得難易、生產要素價格，以及財務的健全性。

在公司內部，必須天天監視那些直接影響公司財務健全性和流動性（例如現金、存貨、應收帳款等等）的活動，並取得詳細資訊。月報和季報不是基層情資，你要知道每天累積的產品線存貨量，在公司耗用更多現金之前採取行動。

上述所有資訊都必須被分享、彙整和研究，以從中汲取重要事實，並掌握任何開始浮現的發展型態，你也許會從中看出某些產品的銷售情形在一個國家的不同地區朝不同方向發展，或者你可能發現某個競爭者在某項產品的表現特別好。當你看出這類新浮現的趨勢時，便可立即採取行動，例如改變不同地區的廣告策略或內容。最重要的是，你必須看出正在浮現的大局勢，這樣，當你的最大客戶大砍訂單，讓你少掉四成生意時，你才不會感到震驚，而且你已做好準備，可以快速啟動因應對策以保護你的公司。美國汽車業的一家主力供應商發現，對照它本身蒐集到的基層情資，它從某家汽車製造商客戶那兒取得的預測資料事後證明真是錯得離譜。幸好，這家供應商使用本身蒐集的情資，才沒有耗用大量現金去增產，還留下大量存貨。

你必須破除各單位、部門與人員之間的藩籬，讓人員之間的對話暢通，這樣你才能知道公司其他人員獲得什麼資訊、有什麼洞察，你的各項努力才能協調，你的公司也才能更快速做出回應。把你和你公司面臨的境況比成一場籃球賽，隊員不斷根據競賽本身的變化做出即時決定，直覺地傳球給隊友以反制防守，從不擔心由誰居功。籃球是一種比速度、急迫感和靈活度的運動競賽，需要高度的同步化。在當前的環境下，公司也必須具備這些特質，否則就會傷害，因為比起任何其他狀況，流動性短缺會更快速地把公司推向懸崖。唯有公司全員形成同步化的團隊，才能具備專注、速度、急迫感和靈活度，更快速做出決策與付諸實行。

即時控管

絕大多數公司都是根據年度目標來運作，並且每季評量朝向這些目標的進展，在當前環境下，這樣的評量控管期太長了，我們不能等候這麼長的時間來評估公司是否走在正確軌道上。在當前環境下，情勢變化太快，你可能在訂定年度目標一、兩週後就發現無望達成這些目標。你必須增加你的控管頻率，訂定每季、每月、甚至每週的目標，你必須經常檢視你的目標和重要績效指標，追蹤朝向目標的進展，即時採取修正行動。舉例而言，若你以往監視每季的產能和實際產量，現在你可能得改成監視每月的產能和實際產量，這樣，你便能根據情況變化，靈活地做出調整。

環境的動盪變化使得一種事業模式與策略的適用壽命期間縮短，你的事業模式與策略變得不適用的速度可能比你預想的還要快，事實上，在境況恢復正常之前，你的公司可能需要不只一次改變策略。直到烏雲消散之前，保持彈性很可能就是你的策略、保留現金很可能就是你的目標。和你的人員保持密切接觸、比以往更常挖掘與鑽研數字，都可幫助你發現你的策略、事業模式、戰術或執行方法行不通的早期警訊，你沒有時間去慢慢辨識或過濾一些可能性。你必須不鬆懈地保持監視，注意人員是否依照你的較短期計畫和目標行事，就算不是天天追蹤，至少必須每週追蹤。向人員詢問問題，今天(而不是明天)就幫助他們克服他們遭遇的障礙，這些行動有助於營造急迫感。

預算期間也必須縮短。公司通常使用直線法提列一整年的預算，在當前環境下，任何以一般方式提列預算的公司幾乎註定會失望，例如許多公司的2008年度預算在第三季就用完了，而且由虧轉盈無望，預算變得毫無意義。但公司的計畫、薪資，以及其他許多流程還是必須有預算做為依據。為了讓預算編列更具靈活彈性，所有可以對預算規劃提出有用資訊的人員要一起坐下來，花幾天的時間規劃預算，而且每月進行調整修正。此外，減少預算項目，有助於簡化這個流程。

強化管理意味著，就算你採取果決行動可確保事業在接下來六個月能生存下去，你仍然必須留意未來發展與周邊情勢，運用你的基層情資來偵測在衰退時期和衰退期結束後影響世界的力量。研判發展情勢並非易事，就算在境況最佳時期，未來也往往模糊不清，但堅定聚焦於未來，再加上以務實的方法為最壞情境預做準備，就能獲得很高的回報。這麼做可以使你的公司保持攻勢，偵測到可能的新曙光。舉例而言，在2008年11月，美國汽車業因銷售量急劇衰減而搖搖欲墜，但福特公司卻注意到油價已下滑至每桶60美元，過去因油價上漲至每桶100美元以上而銳減的貨車需求有了起色，於是，新增一輪班的貨車生產線以掌握這個商機。(當然，此舉可能不足以拯救福特公司，讓它從即將到來的大海嘯中脫身。)同樣地，如果你偵測到消費者的購買偏好將長期轉向較便宜的產品，這可能告訴你必須放棄某個市場區隔，而不是試圖保住市場占有率，導致現金流失。

建立有信心的組織

這將是一段必須做出許多艱難決策的時期，包括選擇留下哪些人(有用的變革代理人)和割捨哪些人、誰的預算將被砍掉多少、關閉哪些工廠和續存哪些工廠。你的管理強度包含迅速做出決策，你不一定有時間思考每個問題，從每個角度檢視情況，你必須使用你的基層情資，有勇氣採取行動，你也必須隨時做好預備去改變先前不合理的決策。某公司在2008年夏天獲得董事會同意，對它的供應鏈進行大規模重整，這項計畫需要在接下來兩年進行龐大的資本投資。但當銷售業績突然在秋季的一個月內下滑10%時，董事會要求公司延後這項供應鏈重整計畫，為了撙節現金，他們願意捨棄此計畫的好處，同時，他們也認為未來的供應鏈新結構與原先規劃的將有所不同。

對於未來，必須果決，沒錯，在此刻，預測與預期似乎毫無意義，但復甦終將到來，你必須為那一刻做好準備。你必須對你的市場和競爭者做出你所能做的最佳假設，並根據這些展望假設，決定在哪些領域投入心力，甚至投入資金在創新、策略性併購、新顧客、新產品或新通路。你在其他領域省下的心力與資源可以讓你轉而投注於這些領域，採取主動，把那些採取守勢的競爭者拋在後面。

積極的措施和果決的行動有助於建立你本身和其他人的樂觀與信心，發現機會並積極掌握，將激勵人員，使他們從擔心害怕轉變為務實的樂觀。你的言行將團結周遭人員的意志、心力、勇氣與熱情。

領導人現身前線也很重要，可激勵人員，使他們從畏懼轉變為深具信心。不過，你的態度必須正確而有益，結合堅定的正直、理智的誠實、坦率和正視事實的能力，還有真誠態度，這些特質都很重要，在此刻更是攸關緊要。你必須誠實地將事實攤開來談，並果決地應對，才能讓其他人感染你的勇氣與樂觀。你必須指明一條可靠、具體的前進途徑，並徵召其他有勇氣做出艱難決策而不犧牲價值觀的變革代理人。若你的陳述半真半假，對壞消息裹以糖衣，或是未能了解險惡環境的事實，人們將不會信任你，更糟糕的是，他們將不會產生急迫感。

立刻行動

以上綜觀你的公司該如何克服橫掃全球的經濟海嘯帶來的艱難，接下來八章將討論每個部門可以採取的行動。你必然想先閱讀你的責任領域，但請務必也要花時間閱讀所有其他部門的行動，因為在如此險惡的逆境中，公司的每一份子必須了解其他部門同仁承受的壓力，你愈了解他們的處境，你就會愈願意為了整個組織的福祉而和他們團結合作。

如前所述，你的公司極可能在歷經這場戰役後縮小規模，你的顧客、產品種類、供應商、管理層級將減少，但所有這些縮減、磨礪和集中專注也意味著你的流程將變得更精簡、更有效率，你的公司將變得更堅實。更重要的是，你和你的人員將擁有共同打贏一場硬仗、把公司帶往更美好未來的歷史性成就。

艱難時期，六項必要領導特質

優秀領導人具有許多重要行為與特質，但在這個極為艱難的時期，有哪些最重要？我認為有六項領導特質絕對不可或缺，扼要說明如下：

誠實與可信

當前的挑戰絕對不簡單，沒有人能確知事業環境及其方向，在沒把握你的看法是否正確下，如何告訴他人你的見解？你既不能欺騙，也不能嚇唬他人，任何人都可以上網搜尋查證與檢驗你的想法。唯一的答案是理智的誠實與謙遜。你的權威不是來自你的全知全能，而是來自你疏通了解與提出解方的能力。誠實對待人們：把你的見解告訴他們，承認你的了解有限，徵詢他們的看法。這麼做可能需要勇氣，但集合眾人之見，你們可以共同拼湊出更好的可能性。

能激勵他人

這是優秀領導人必備的重要能力，在當前環境下尤其重要，因為大多數人都陷入焦慮，這場經濟海嘯來得太突然，毀掉他們辛苦賺來的積蓄，讓他們的飯碗岌岌可危，他們不再相信他們所聽到、看到或讀到的東西，更糟的是，他們看不到好轉的可能，許多人近乎絕望。你該怎麼辦？

從你本身的團隊著手，這些人必須主動去激勵組織的其他人員。強化全員成功度過風暴的決心，幫助員工對未來構築一或兩個務實的樂觀面貌，這點非常重要，他們需要願景點亮他們，才能產生源源不絕的創意與構想。激勵你的團隊專注於新的優先要務，當然你本身得先無畏地以身作則。如果你的決策能促成持續性的小進步，也會具有激勵作用，這些小進展是激勵人們達成進一步成功的重要動能。

即時認知事實

在這動盪、充滿不確定的環境下，事實是不斷變動的標靶，你必須不斷更新你對它的描繪，持續透過基層情資監視變化和逼近的變化，並要求你的團隊也這麼做。把你們獲得的具體外部資訊(不論是多壞的消息)攤在桌上，並進行討論。記得從非尋常的管道蒐集資訊，不要局限於一種觀點，根據你們蒐集到的新資訊，修正看法。

務實的樂觀

全然的悲觀跟無限的樂觀一樣不切實際，雖說務實評估的第一步，是了解與接受問題的嚴重程度，但切莫忘了一個事實：很少問題是無解的。促使你的人員聚焦於一個可能的願景，激勵他們尋求可以實現此願景的行動。這就是領導變成一門表演藝術之處：展現樂觀風格，輕敲人們的心房，以應付壞消息，化畏懼為行動。

提高管理強度

在此極度艱難時期，你的親身參與非常重要。你必須深入挖掘正確細節，而且頻率必須遠高於以往。只有透過密集的親自參與，你才能取得基層情資，和你的團隊分享與討論，並以多變環境下需要的速度採取行動。

切記，你的人員需要你現身他們所處的散兵坑，若你不能讓組織的其他人員了解你掌握與理解的事實，並使他們據此行動，那就無濟於事，光靠傳送備忘錄和發出公告，無法幫助他們了解與行動，你必須採取互動模式：傾聽、解釋、回答問題、把交談帶到更高層次，然後反覆這樣做。激動人心的言詞本身產生不了多少激勵作用，不如讓人們親眼看到你把事實攤在桌面，並且果決地提出因應這些事實的團隊計畫。

大膽構築未來

在必須保留現金和短期圖存下，你可能會有不願展望未來的壓力，切記力抗這種壓力。在可用資金如此少、你的計畫前提假設的不確定性又這麼高的情況下，要對沒有肯定報酬的策略下賭注，確實需要想像力和膽識，但下這樣的賭注非常重要，你一定不希望在費盡千辛萬苦抵達終點時，卻發現那裡什麼都沒有。

（更多精采內容，請見本書）

第1章

逆境中管理的挑戰

再也沒有比此刻更艱巨的管理挑戰了，並非只有你的事業或產業衰退，全球經濟體系都受到重創。2008年9月因幾家美國投資銀行破產倒閉引爆的流動性危機（liquidity crisis），很快便波及到全球各地的企業和消費者，我們猶如車禍受害者般對突如其來的意外感到震驚無措。到了11月，幾乎所有的已開發國家都陷入嚴重的經濟衰退，或是經濟成長急劇減速，有些國家的經濟雖然仍然呈現正成長，卻也明顯受到衝擊。就連令人稱羨的印度，其國內生產毛額（GDP）的成長率也從9%顯著下滑至7%，讓人深刻體認到這個世界已緊密連結，關...

目錄
推薦序 經濟風暴中的領導　包熙迪
危機時刻的教戰手冊 蔡明介
疾風知勁草，路遙知馬力 溫肇東
前言 巨變無所畏：逆境中的領導力
第1章 逆境中管理的挑戰：六個不可或缺的領導特質
第2章 挺身領導：掌舵者的必要行動
第3章 掌握基層情資：行銷與業務部門堅守前線
第4章 新的財務紀律：財務長密切關注現金
第5章 最基本的改變：營運部門多管齊下
第6章 開啟未來之鑰：研發部門調整創新焦點
第7章 共體時艱：供應鏈通力合作
第8章 有效撙節成本：幕僚行政部門對團隊提供支援
第9章 做對關鍵決斷：董事會從高層俯瞰
後記 展望未來

目錄
推薦序 經濟風暴中的領導　包熙迪
危機時刻的教戰手冊 蔡明介
疾風知勁草，路遙知馬力 溫肇東
前言 巨變無所畏：逆境中的領導力
第1章 逆境中管理的挑戰：六個不可或缺的領導特質
第2章 挺身領導：掌舵者的必要行動
第3章 掌握基層情資：行銷與業務部門堅守前線
第4章 新的財務紀律：財務長密切關注現金
第5章 最基本的改變：營運部門多管齊下
第6章 開啟未來之鑰：研發部門調整創新焦點
第7章 共體時艱：供應鏈通力合作
第8章 有效撙節成本：幕僚行政部門對團隊提供支援
第9章 做對關鍵決斷：董事會從高層俯瞰
後記 展望...