領導的發展猶如性格的發展

十九世紀的福音傳道者慕迪（Dwight Moody）曾這麼說過：「性格，就是一個人在私下獨處時的真實自我！」

　　性格這個字，是來自於一個希臘文裡的動詞，意思是「加深印象」（to engrave）。一個人的性格就等於是他內在天性的展現。性格，是存在於個性（也就是面具）之下的自我。

　　在稍早我們就曾說過，一個人個性在六歲時就已定型，但是性格就不同了。性格就如同是一個不停移動的標的，只要你是個正常的人類，你的性格就應該持續地成長以及發展。因此才會有成熟（maturity）這個字眼的產生。性格比個性還要重要些，這一點我們可以從下面這個事實得到驗證：這個社會不會要你為自己的個性負責，但是卻會要求你為自己的行為（也就是性格）負責。

　　藉此，我們可以充分了解，性格以及個性有著很大的差異。性格是我們在道德方面的成熟度，同時也是驅使我們做出正確決策的意願，即使是可能讓我們付出可觀代價的決策。如果不是要付出極大代價，我可能還不太確定這是性格使然。事實上，唯有當做出正確的事情所必須付出的代價大於我們願意付出的程度時，才能突顯出性格的真正所在。



性格同時也是讓我們能依循正確的價值以及原則行事的道德規範力量。生活之中最為艱難的部分，不在於知道什麼是正確的，而是要能做正確的事。讓我再強調一次，一個人的性格就等於是我們承諾要做正確的事，這也解釋了為什麼我們會認為領導就是「性格的運作」。因為，成功的領導人都只想做正確的事。

　　我並不清楚你們每一個人在每一天所可能遇到的挑戰有哪些，但是我可以告訴大家，每一天我都面臨持續的挑戰，我的內心每天都必須在「我想要做的事」以及「我應該做的事」之間交戰不已。每天我都會躊躇著，我知道自己應該做的事情還有不少，可是我應該依先後順序完成，還是應該選擇走捷徑。正如我先前說明的，我常常必須與我內心裡那個心智年齡才兩歲的自我交戰著，我不能每次都依照「他」所想要的方式來做事。

　　但是，如果我們可以適當發展自我的性格，就代表可以持續贏得自我內心的交戰，直到把它變成自己的習慣為止。

　　請記住，每一個人都可以愛自己所喜歡的人。每一個人都可以拍重要人物的馬屁。即使是這個世界最可鄙的人，也有能力這麼做。曾有古諺是這麼說的，「你可以藉由某個人如何對待那些對他毫無助益的人，窺知此人的性格是什麼。」容我再一次強調，領導（性格），就是「即使自己並不喜歡，也要做正確的事」；這裡特別強調的是，即使是自己完全不喜歡的事。

　　在這裡讓我重申一次，希望各位能充分了解，領導的發展，與性格的發展，其實是完全相同的一件事。



後天養成與自然天生

　　「人類性格中的好習慣或壞習慣，通常都是受到遺傳或環境的影響。」對此說法，相信多數人不會有太大的爭議。但若說遺傳或環境可以決定性格，那麼，就可能引發許多爭議。

　　我們都知道，基因相同的同卵雙胞胎，在同一個環境成長後，是有可能成為兩個完全不一樣的人。更讓人訝異的是，即使是連體嬰，在相同的成長環境下，甚至在同一個「身體」裡，也有可能在成長之後變成完全不同的兩個人。

　　每一個人先天的基因組成，以及後天的生長環境，都大不相同。舉例來說，一個有美好、溫馨又受寵愛的童年時期的人，長大之後就容易成為一個個性外向的人；反之，一個有著受虐經驗的人，就可能成為一個個性陰鬱的人。而前者很顯然地比後者更具優勢。

　　當然，我們也可以看到一些例子是，一些在不好的環境中成長的人，依舊能成為偉大的領導人，他們不僅打敗了生長的環境，成為一位傑出的領導人，同時也為自己個人以及家庭創造一個完美的未來。此外，也有一些例子是，某些人在童年時期過得相當富裕，幾乎占盡了優勢，但是，最後卻過著十分悲慘的生活。

　　沒錯，因為天生基因與後天環境的不同，有些人的確必須比其他人付出更多的努力。這就如同一些具有天分的運動家、音樂家、學生，或者是領導人，他們必須付出的時間以及努力，可能會比其他人少一些。

　　每一個人的先天素質及後天不利條件都有可能成為性格發展的阻礙。但到最後，我們會成為什麼樣的人，完全決定於我們在過去及現在所做的選擇。我們可以確認的是，我們未來的成長與發展都需要我們能夠成熟地為自己負責，因為，唯有能對自己過去負責的人，才有可能為自己未來的改變負責。每一個人未來的成長以及發展，都需要一個成熟的自我，來迎接我們過去所負擔的責任；有的時候，我們會因為過去的包袱而不願意接受任何責任。

　　我們的現況，其實就是我們在過去及現在所做的選擇的結果，但這現況並不能主宰我們的未來。我們未來的狀況、性格都取決於我們今後所做的選擇。

　　好消息是，我們還是可以選擇成為一個完全不一樣的人，而這個決定可以從今天開始。

性格就是習慣

　　我們可以簡單地定義性格：性格其實就是每一個人習慣的總和，同時也是個人對善與惡的分辨。

　　性格，其實就是了解什麼是好事，要做好事，同時也要深愛良善的行為，這也就是心靈上的習慣、決心上的習慣，同時也是心智上的習慣。亞里斯多德曾說過：「道德的美德其實就是習慣的產出……只要能夠習以為常，我們就會做到自己所希望成為的人。只要我們多一些自制力，我們就可以成為一位有自制力的人；只要我們多做一些勇敢的事，我們就可以成為一位勇敢的人！」

我之前曾提過，我們的性格發展從小開始，而且，這個發展會一直持續進行。要有耐心，千萬不能中斷！要對別人好一點，要成為一位好的傾聽者，千萬別成為一位自大的人！多為別人著想，寬恕他人，做個誠實的人，力行貫徹下去，讓這樣的發展可以一直延續下去。

　　總結來說，人類都是習慣的產物，而今日的我們也是經由自己的選擇所累積而成的。有個古老的俗諺說得好：「思考引導行為，行為變成習慣，習慣塑造性格，性格決定命運。」

　　換句話說，性格或許能決定我們的命運，但是性格決不會受命運主宰！

　　我們每一個人的性格都是由自己的選擇所決定的！

性格養成

　　一般而言，性格其實是由三方面的概念建構而成。其中一方面是「家庭」，這是孩子經年學習、培養內在道德信仰及道德習慣的地方；第二方面以及第三方面則是學校以及教會，這兩個地方是學生或教徒可以學習較高行為標準的所在。

數十年來，人們的學習歷程都如出一轍。所以，在學校或教堂裡所獲得的教育，事實上與在家裡所能獲得的相差不多。

　　教導及協助孩子們發展他們的性格是身為父母能參與孩子成長的機會。心理學家威廉．詹姆士（William James）曾這麼說過：「如果年輕人可以趁早了解，有一天自己所累積的習慣會多到嚇人的話，他們可能就會在年紀還小時更加留意自己的性格養成……因為不論是善小而不為，或是惡小而為之，都有可能在性格的發展上留下痕跡！」亞里斯多德也同意這樣的說法：「從孩提時代養成的習慣可能沒有多大的差異，但是這些習慣卻有可能影響我們的一生！」

　　大家都會為具有特別才能的人喝采，同時也會給予他們十分優沃的獎勵。但是，我認為，唯有具備優秀性格的人才值得社會大眾的認同，這些人比起單單具有才能的人，更值得我們的讚美！

　　為什麼呢？因為有著傑出表現的人，通常是與生俱來的才能，或是上帝所賜予的天賦，但是，健全發展的性格，不論是完美的，或是略有瑕疵的，卻是一個人後天持續努力鍛鍊所得。一個人為了鍛鍊性格不僅需要下苦工、勇氣、守信，而且有時還必須做出一些相當困難，甚至不受歡迎的正確決定。

（本文摘自第七章）

領導的發展猶如性格的發展

十九世紀的福音傳道者慕迪（Dwight Moody）曾這麼說過：「性格，就是一個人在私下獨處時的真實自我！」

　　性格這個字，是來自於一個希臘文裡的動詞，意思是「加深印象」（to engrave）。一個人的性格就等於是他內在天性的展現。性格，是存在於個性（也就是面具）之下的自我。

　　在稍早我們就曾說過，一個人個性在六歲時就已定型，但是性格就不同了。性格就如同是一個不停移動的標的，只要你是個正常的人類，你的性格就應該持續地成長以及發展。因此才會有成熟（maturity）這個字眼的產生。性格比個性還...

導讀

追尋真理

陳定川

《僕人：修道院的領導啟示錄》與《僕人修練與實踐》二書，作者為著名企管顧問專家詹姆士‧杭特（James C. Hunter），他致力於僕人式領導的研究與企業研習，在繼《僕人：修道院的領導啟示錄》（第一集）之後，將僕人式領導以更深入的體驗與看法，撰寫出《僕人修練與實踐》（第二集），就「領導」、「威權與威信」、「愛與領導」、「人性與性格」、「改變與實踐」，完整闡述僕人式領導的精義以及如何實際踐履。

《僕人Ｉ》以虛擬故事敘述一位全球知名企業總裁約翰，爬到個人事業頂峰，外表看來生活富裕美滿，然而實際上事業與家庭卻暗藏危機與掙扎。睿智的妻子鼓勵他暫時拋開一切，去參加密西根湖畔一所修道院為期一週七天的領導課程。本梯次學員共六位，三位男士：教會牧師、陸軍軍官和企業總裁約翰；三位女士：公立學校校長、醫院護理長與籃球隊教練。接著，由講師西面修士與六位學員之間的問答互動，展開本書所要傳達的重要觀念：威權與威信、欲望與需求、愛的真義等等。這些觀念都是領導者實際上經常面對的難題，透過參加學員不同的看法來釐清這些觀念，並帶出「愛」與「僕人」兩個議題。經過七天真理的洗滌與省思，約翰對人生有了全新的領悟與動力。

在讀完《僕人Ｉ》之後，我很感動，也很想有機會到密西根湖畔那所修道院上課，但這是一個虛擬的故事情節，所幸作者撰寫了《僕人ＩＩ》，將有關管理與領導的實務做法，做進一步的闡釋，其中正確積極的觀念和思想，影響我們一生的成敗，也決定我們一生的人際關係，這兩本書都是值得精讀、反覆思考的好書。下面列舉特別值得細細咀嚼的內容：

一、西面修士的高貴靈性（中標）

《僕人Ｉ》描繪長者講師西面修士的高貴靈性與品格：「他渾身散發著無人能及的靈性智慧，不過並不帶有宗教色彩，他的品格脫俗高潔，世上無人能及，他整個人充滿喜樂。他的體能狀況很好，臉色紅潤，一雙炯炯有神的眼睛，清澈得像海一樣藍，彷彿可以洞悉人心，卻又洋溢著無限關懷。他晶亮的雙眼和全身散發出來的靈性和風采，卻又十足像個天真的孩童……。」這是多麼令人羨慕的人生最高境界。前述描繪的西面修士和我年輕時在教會遇到的一位長者很相似，令我景仰，成為我努力追求的人生目標。

二、威權與威信

書中在解釋威權（power）與威信（authority）之間的差異，引述小孩為什麼會有叛逆行為，是因為父親以威權來教養自己的小孩。「威權對關係的破壞可大了，行使威權或許可保一時的風平浪靜，甚至還可以達成目標，但是日積月累之後，關係也就破壞殆盡。青少年在青春期發生的叛逆行為，若類比員工的騷亂，不也是一種叛逆與發洩嗎？」這也是在現實社會中常看到的現象，以為有了權力，就有了一切，強迫他人照著自已的決心行事，而非讓他人心甘情願地照著自己的決心行事。如果讀完這兩本書之後，心態有所改變，一定能改善人際關係。

三、欲望與需要

領導人必須找出並滿足部屬的基本需要（need），但不是滿足部屬的所有欲望（want）。我經營的永光化學，標榜的企業文化為：「正派經營、愛心管理」。過去，員工部屬經常提出各種要求，如拒絕他們，就被扣上「沒愛心」的大帽子，帶來不少困擾。其實，若釐清他們的要求，究竟屬於需要或欲望，大多數問題都可迎刃而解。「工廠裡的員工老是要求加薪，要是照辦，加到一小時二十美元，因無法競爭，工廠一定不久就關門大吉。到頭來，或許滿足員工的欲望加了薪，但卻無法滿足他們的真正需求──穩定的工作。」在家庭關係上也是如此，做父親的身為家庭領導者，必須滿足孩子的基本需求，但可以適度拒絕他們無窮的欲望。因此，區分辨別需要與欲望，是一個很重要的課題。

四、愛的真義

愛是動詞，而非名詞；它指的是愛的行動，而非愛的感覺。「愛」是這兩本書所要闡述的核心議題，也是基督教的核心價值。希臘文用好幾個不同的字眼來表達「愛」，用以區別各種層次的愛：有神與人之間的愛（apage）、兩性之間的愛（eros）、家人親情之間的愛（storge）、手足同胞的愛（philos），以及無條件的愛（agape）。《新約聖經》對「agape」這種無條件的愛，提出非常優美的解釋，在〈聖經：哥林多前書〉第十三章：「愛是恆久忍耐，又有恩慈；愛是不嫉妒，愛是不自誇，不張狂，不做害羞的事，不求自己的益處，不輕易發怒，不計算人的惡，不喜歡不義，只喜歡真理；凡事包容，凡事相信，凡事盼望，凡事忍耐，愛是永不止息。」這段經文被譜成歌曲〈愛的真諦〉，常用在婚禮上對新婚夫妻祝福，也深受一般人喜愛。西面修士根據這篇經文，將愛再進一步闡釋歸納為「忍耐、恩慈、謙卑、尊重、無私、寬恕、誠實、守信」，其實就是威信領導所需的特質。每一項特質都是行為而非感覺，其豐富的含意，遠超過一般對愛的狹隘解釋，引導我們用更寬廣的角度和層面去探討「愛」、「領導」與「人生」。

五、信仰問題

在《僕人Ｉ》中，作者透過故事的敘述方式，逐漸引導我們進入思考人生最重要的信仰問題。從西面修士與企業家總裁約翰的對談中，把每個人信仰的問題提出來，包括你和我都會有的疑問。約翰說自己沒有宗教慧根，西面回答：「每個人都有信仰，我們或多或少都抱持著某種信念。對於因果、自然、宇宙的目的，信仰就像是一張地圖，它是一套模式，或是一些信念，用來回答最為複雜難懂的存在問題。」「我們必須自己決定應該怎麼看待這些信念，我們都得自己面對信仰，就像我們都只能自己面對死亡一般。」約翰又問：「可是西面，你怎麼會知道自己應該相信什麼？你又怎麼知道什麼才是真理？」「若是你一心追尋真理，你會找到答案。」藉這樣的問與答，提供我們思考，也提出具體的答案：有心追求就可找到答案。作者不只是對企業管理有權威專業，對信仰能如次深入淺出闡述，展現他對信仰有認真深入的思考與研究。

《僕人ＩＩ》的最末有四個附錄，其中「領導技能清單」、「SMART行動計畫」是本書最重要的部分，讀者可自我評量並由主管、部屬、平行同事評鑑，再化為具體的行動計畫。書中的內容對每位讀者在觀念認知上有極大的幫助。然而更重要的是，行動與改變。如同游泳，沒有人可以藉著閱讀書籍與影片就能學會游泳，領導也是一種需要學習、發展且持續改善的技能。

《僕人Ｉ》及《僕人ＩＩ》能幫助我們建立正面積極的思想和觀念，是值得大家精讀的兩本好書。最後，願大家都開始練習愛的行為，願意為他人犧牲奉獻，成為卓越的領導人；並且祝大家用心追尋真理，讓真理引導你們走向光明幸福的人生道路，到年老時像西面修士具有脫俗高尚的品格特質，享受完美人生。

（本文作者為永光集團創辦人暨榮譽董事長）



推薦序 領導真諦

溫肇東

市面上需要另一本有關領導的書嗎？雖然我不是教領導的，但我書架上至少有二十本，亞馬遜網路則有二百六十多萬本。中外公司每年領導訓練課程費用高達一百五十億，表示這方面需求很旺盛，每年都有新的幹部被賦予領導的任務，領導是與生俱來的嗎？似乎不是；許多已在領導的人也沒能做好領導的工作，因此他們也需要學習。另外，是否有可能目前有關領導的產品或服務，數量雖很多，但品質不夠好？

《僕人：修道院的領導啟示錄》以及《僕人修練與實踐》這兩本倡導「僕人式領導」(Servant Leadership)的書確實不一樣，在亞馬遜網站上讀者評論分別獲得五顆星與四顆半，這是很難得的。作者詹姆士‧杭特分別以故事及論說的方式，讓你對「領導」有全然一新的看法與做法。「僕人式領導」倡導為別人服務、為別人奉獻，是領導的開始。書上這麼說，大多數離職者並不是真的想離開公司，而是想放棄他們的主管，領導不好的老闆。

作者一開始對領導定義，就說它是一種「技能」，技能的學習和知識的學習是不同的，不是看書或上課就學得會。你還記得你以前有關「技能」的課，都是怎麼學的嗎？你如何學會游泳、騎腳踏車或打字，基本上用「身體」去學的東西，熟能生巧，學會了就一輩子會；相反的，用腦袋去學，如物理、化學、數學，後來沒用到，大部分人早就忘光光，還給老師了。

大家都知道哈佛商學院是不用教科書的，以研讀、討論個案為主，連「領導」的課也是用個案教。我記得嬌生公司的頭痛藥被千面人下毒的危機處理事件就是領導的個案之一。但二○○五年到哈佛接受「個案教學」的課程前，他們曾寄來兩本「書」，其中一本是《判斷的教育》（Education for Judgment: The Artistry of Discussion Leadership）。「判斷」是一個領導者最重要的工作之一，因領導者要決定（Make Decision）組織該做的事（why & what）。

作者認為領導和管理無關。管理是計畫、預算、問題解決、控管、維持組織運作。管理是日常的行為，而領導則和本身的「性格」有關，性格會影響你的決策與選擇，書中提到「唯有當做出正確的事情所必須付出的代價大於我們願意付出的程度時，才能突顯出性格的真正所在」。

作者也說性格其實就是每一個人習慣的總和。想要成為一位以「僕人精神」為本質的領導人，必須具備極強的動機、舉一反三的能力，以及經常的練習，最重要的是有意願及動機想要改變自己、追求成長。「舉一反三」是一種反思（reflection）的能力。凡事都要養成意會（Sense-Making）的習慣，只有將自己的學習經驗、知識及體會融入每天的生活中，潛移默化，你才有可能成為一個成功的領導人。

而領導最重要的是激勵別人，讓他們把事情做好。領導可以影響人們願意，甚至是熱誠地奉獻自己的心力、創造力，以及其他可能影響到彼此之間共同目標的資源，領導就是要讓人們願意對團體的使命具有責任感。慈濟在這方面做得很不錯，每項活動都可動員那麼多的志工，尤其在災難、救急的現場都可在第一時間趕到，有條不紊，很愉快法喜地完成任務，還要感恩對方給他們這個機會成長。對領導人終極的測試是，當你的部屬離開你部門之後的表現，會比他還沒有加入你的部門之前表現得更好嗎？

在政大EMBA領導與團隊的課程，每年都會要同學提出領導的「典範」，從過去大家熟悉的施振榮、張忠謀、史蒂夫‧賈伯斯，到孫運璿、慈濟、尤努斯。我們曾討論到周杰倫是不是領導的典範？他是當代華人原創歌曲、流行文化極有影響力的少數人，他唱〈青花瓷〉這首歌的詞都被納入了大陸考題。在文創方面的領導人和在科技業有些不一樣，他不一定有組織，有組織也不一定很大，像雲門、表演工作坊，但他們的影響力、感染力都無遠弗屆。

書中特別區分威權（power）和威信（authority）的差異，多數傳統的領導角色都以威權為主，只有少數領導人會在威權的領導風格之外建立一些威信，藉由這樣的組合，得到眾人的信任。威權是買賣，能夠買賣的東西，能夠得到也會失去；而威信是一種技能，讓你運用個人影響力，讓別人心甘情願地照著你的意願行事。這是我們在學理上稱交易型（transaction）領導和轉型（transformation）領導的另一種說法，這兩種領導的方式若能適當地交互運用、組合，可以發揮領導的功能。

作者有兩個章節特別提到「愛」，愛是推己及人，找尋出別人的需求；同時，也為了滿足別人所需而努力，這就是僕人的意義，以及這兩本書以「僕人」做為題目的真諦。作者引了〈聖經：哥林多前書〉第十三章「愛的箴言」中，愛的「八大特質」包括：愛是忍耐、恩慈、謙卑、尊重、無私、寬恕、誠實、守信（後六個從原詩句中的否定改為肯定說法），這些道理和我很敬重的日本「經營之聖」稻盛和夫的言行十分接近，他除了創立京瓷（Kyocera）、第二電電公社（KDDI）、「盛和塾」等之外，在退休修行多年後，又以七十八歲高齡出山，承接了挽救「日本航空」的歷史重任。他就是「勇於承擔」這項領導人特質的典範。稻盛和夫在《人生的王道》所提出的道理，以及他從創業以來的領導風格，和僕人式領導十分接近。

在最前面我們提到，領導是一項技能，不是用看書就可以學到的，作者覺得人必須下定決心改變習慣，從「無知無覺、尚未學習」、「已知已覺、正在學習」、「已知已覺、已經學會」，到「不知不覺、運用自如」。雖說「技能」會越用越純熟、舉一反三、觸類旁通，但知行合一在實務上很困難，這也是為什麼放眼望去，我們相當缺好的領導人。多年前，在一次領導人的座談會中，張忠謀說在台積電，足以勝任領導人的數目不出一個手掌；當時同席的施振榮說在泛宏碁集團內，可以獨當一面的領導人超過一千人（群龍計畫），這十足反應了二位對組織、領導及人才的看法與做法。我比較贊成在大小、組織不同的位階，我們都需要適合其所的領導人。

在美國的北達科他州（North Dakota）羅斯摩爾山（Mount Rushmore）有四位總統的雕像（華盛頓、傑佛遜、林肯及羅斯福），美國歷屆有那麼多總統，為什麼是這四位？因為這四位影響力最大，在他們領導的期間，做了一些對美國整個國家及美國人影響最大的事情。在哈佛寄來的另一本書《記得你是誰》，其中有一篇寫到為我們授課的一位老師，在這四座雕像下，被他女兒問到，你影響過什麼人？從此他很注意自己到底是否影響了上過他的課的同學。其實能上哈佛的不是現在就是未來的領導人，在每一堂課的互動，是否能影響他們變成一個較佳的領導人，對企業、國家、社會都很重要。

最後，以這個故事和本書的讀者共勉，讓我們在不同崗位上，發揮我們各自的影響力。

（本文作者為政治大學科技管理研究所教授）

導讀

追尋真理

陳定川

《僕人：修道院的領導啟示錄》與《僕人修練與實踐》二書，作者為著名企管顧問專家詹姆士‧杭特（James C. Hunter），他致力於僕人式領導的研究與企業研習，在繼《僕人：修道院的領導啟示錄》（第一集）之後，將僕人式領導以更深入的體驗與看法，撰寫出《僕人修練與實踐》（第二集），就「領導」、「威權與威信」、「愛與領導」、「人性與性格」、「改變與實踐」，完整闡述僕人式領導的精義以及如何實際踐履。

《僕人Ｉ》以虛擬故事敘述一位全球知名企業總裁約翰，爬到個人事業...

前言　這是另一本關於領導的書嗎？

　　我們常常需要有人提醒我們的行為，這遠比時時有人教導我們要有效許多。

——無名氏

　　最近這段時間對於美國企業的領導人而言，可說是風風雨雨。

　　在我寫作此書的同時，不少企業的執行長，成為社會各界議論的對象，有不少企業爆發醜聞，艾德爾菲有線電視公司（Adelphia）、安達信會計管理顧問公司（Arthur Andersen）、安隆（Enron）、美國海底電纜公司（Global Crossing）、泰科（Tyco），以及世界通訊（WorldCom）等企業，都在這段時間內一一中箭落馬。最近從《今日美國》（USA Today）、美國有線電視新聞網（CNN），以及蓋洛普（Gallup Poll）等統計調查的資料中得知，有七成的美國人民對於大型企業的執行長抱持著不信任的態度，更有八成的民眾認為，大型公司的高階主管會利用一些不正當的方式，將自己私人的費用轉為公司的費用報帳，企業執行長的可信度似乎已低落至谷底。

　　這些知名企業的醜聞讓我感觸良多，一方面，讓我感到欣慰的是，這些鬧出醜聞的企業惡棍能被揪出，代表現行的體系還是有效的；但是，從另一個角度來看，我對於其他許多辛勤工作且誠實的執行長，因為這些醜聞而受到池魚之殃，感到十分同情。事實上，我見過誠實且認真的執行長，要遠多於那些作奸犯科的執行長。這就如同一位梵學大師所言，如果因為一些企業醜聞就將所有CEO都視為騙徒惡棍，那就如同將所有牧師都視為有戀童癖的人一樣，這是完全不合理的論調！

企業的領導人都去哪裡了？

　　身為僕人式領導的學習者及教學者，我常常自問，在這一領域裡面，還有什麼需要再進一步討論或解釋的。

　　一項在亞馬遜網路書店（amazon.com）上的調查顯示，目前討論領導統御以及管理的叢書已經多達二十六萬五千多本！每一年更有許多雜誌或期刊也花了極大篇幅在討論這些相關課題。

　　現今，每一年有四分之三的美國企業會將人員外送參與領導課程的研習，其中花費的訓練經費，以及企業與管理顧問公司之間的諮詢費用更高達一百五十億美金之多！但是這些課程中，近九成的訓練課程空無一物，只是讓企業虛擲金錢以及時間。雖然，參加過類似課程的專業管理人的確可以得到一些新知，他們甚至可能在課程結束後仍處於鬥志高昂的情緒中，但事實上，卻只有不到一成的人會真正因為這些課程而改變自己的行為。

　　今日，全美國已經約有二百五十萬的商學院研究生，而今年又有十一萬名同樣背景的研究生即將畢業。可悲的是，我觀察到許多剛從一流學府畢業的社會新鮮人，當他們進入一些公司行號之後，最常做的一件事就是，不停地藉由展露自己的知識程度以加強別人對自己的印象。我已經遇過太多這一類型的高材生，他們充其量只知道如何「管理」部屬，但是，就「領導」部屬而言，他們還差得遠了！

　　根據蓋洛普機構最近的一項研究結果指出，有三分之二的離職原因，在於公司裡充斥著沒有效率或沒有能力的管理人員。換句話說，大多數的離職者並不是真的想離開公司，而是想放棄他們的主管。

　　很顯然的，企業領導人在這方面的認知與現實狀況有極大的差距。

　　在我們看過這麼多研究數據之後，可以歸納出一個重點，唯有優秀或稱職的領導人，才能確保企業的蓬勃發展。但是這些優秀或稱職的領導人，到底在哪裡？我常想像一個畫面，如果有一天來自火星的外星人，要求與我們的最高領導人見面時，我們有可能不知道該帶這位外星訪客去見誰。

　　因此，很明顯的一件事實是，在領導統御上還有一些重要的事項是被忽略的。

渴望追求更多

　　在我前一本書《僕人》問市後，僕人式領導才得以獲得正視。而在這六年之間，我接獲數以萬計的詢問，詢問我應該如何才能把僕人式領導的價值以及原則導入企業的經營，或是日常生活中。對於大多數企業領導人而言，並不需要別人再來說服他們相信僕人式領導是一項值得依循的正確方法，因為僕人式領導的哲理已經得到驗證，他們所要追尋的，是一種可以執行的計畫，一本引導的書籍，或者是一張地圖，讓他們可以將這樣的管理哲學融入生活中。他們始終都有這樣的需求：「快跟我說要怎麼做才對！」

　　許多企業領導人渴望成為部屬心中的好主管，他們希望能成為更優秀的家長、球隊教練、配偶、老師、工作夥伴，或管理者。這些領導人真誠地希望在自己的信念、良好的意圖、實際行為與表現之間能尋求一個最好的平衡點。

　　從我個人第一手的經驗得知，為數不少的企業領導人深知自己並無法取得部屬的信任與認同，而且他們急切地希望尋求幫助，以改善自己的領導技能。許多領導人在歷經與X世代、Y世代這些新新人類所形成的工作團體共事後，早已確定威權式領導不合時宜。

　　除了領導人的這些渴望之外，全球各地還興起一股探索內在心靈的風潮，例如一九九五年由四十萬非裔美國人發起的「防護家園：百萬人行走運動」（Million Man March）、梅爾．吉勃遜的電影《受難記》（The passion of The Christ）、「反戰爭求和平計畫」（12-step programs），以及「守約者活動」（promise keepers）等等。甚至連美國《商業週刊》（BusinessWeek）的封面故事也出現了「職場靈修」（Spirituality in the Workplace）這類報導。二○○一年，發生於紐約市的九一一事件，讓一些詞彙，如性格、禱告、上帝，以及領導統御等，再一次盛行。在我個人舉辦的研討會中，我也發現不少的企業領導人嘗試將個人心靈信仰融入工作與生活中。而《僕人》這本書廣受好評，也讓我對於這樣的社會趨勢有了更深的體認。

　　因此，我可以很明確地告訴大家，渴望追求更多的人不在少數。

　　這也就是我著手寫這本書的主要原因。

好消息

　　首先，第一個好消息是，即使是面對當今在「領導」方面的種種嚴苛考驗，僕人式領導仍然經得起時間的考驗。

　　第二個好消息是，僕人式領導不只是增加領導人「腦袋裡的知識」，同時也可以讓領導人在日常行為上運用自如。

　　第三個好消息是，只要領導人有改變、學習及成長的意願，就一定能學習及應用僕人式領導的技能。

　　最後一個好消息，全球許多企業對於領導、人，以及關係的看法，已經有了改變。近十幾年來，已有不少知名的作者及文獻針對關係（relation）與價值取向領導（values-based leadership）提出討論，雖然得出的結論不盡相同，使用的名稱也有所不同，但他們討論的歸根究柢其實是相同的事，也就是人與關係。也因此，僕人式領導才在世界上受到相當矚目。這一點我們可以從現今受人尊崇的成功企業都奉行僕人式領導的這件事實上得到充分證明。

　　《財星》（Fortune）雜誌提供的各項排名都十分受到矚目，其中最知名的是財星五百大企業排名，這項排名是依所有企業在過去一年的營業額加以排列順序。《財星》雜誌每年還有另外兩項著名的調查排名：「上班族最想進入的一百大公司」（100 best companies to work for），以及「最受美國人尊崇的企業」（America’s Most Admired Companies）。

　　在《財星》雜誌最近一期的〈上班族最想進入的一百大公司〉之中，有超過三分之一，也就是三十五間企業，早已導入僕人式領導，或是將僕人哲學當成經營管理的核心運作原則。而在這項排名的前五名中，有四間企業早已將僕人式領導運用在企業管理流程中：如包裝用品公司貨櫃商店（The Container Store）、西諾佛金融公司（Synovus Financial Corp.）、TD建築公司（TD Industries），以及西南航空（Southwest Airlines）。

　　而《財星》雜誌最近一期〈最受美國人尊崇的企業〉排名中，有十間企業也已採用僕人式領導。這些著名企業包括了聯邦快遞（Federal Express）、萬豪國際飯店（Marriot International）、美敦力鼎眾醫療器材公司（Medtronic）、大型窗戶製造商沛拉（Pella）、何曼米勒傢俱公司（Herman Miller）、服務大師公司（ServiceMaster），以及美國雀巢（Nestlé USA）等。事實上，這項「最受美國人尊崇的企業」的前一、二名企業也實際運用了僕人式領導，一間是沃爾瑪百貨（Wal-Mart），這間世界知名、堪稱為全球最巨大的商業體，一年的營業額達到兩千五百億美金之多，旗下員工多達一百四十萬人之多；另一間就是世界上經營最成功的航空公司之一——西南航空。

壞消息

　　準備好了嗎？

　　「看完了本書，我們不能保證你一定成為一位更優秀的領導人！」如果你在看過了這樣的宣言之後，還有繼續閱讀本書的意願，那麼請務必繼續下去。

　　你一定了解，沒有人可以在閱讀了一本書、聽過一次演講的錄音帶、看完訓練課程的錄影帶，或是參加幾次領導管理的課程後，就成為一位十分成功的領導人。你唯一能達到的是，藉由上述這些做法加強自己在領導統御方面的學習，但是，你絕不可能因為做了這些事就成為一位卓越的領導人。

　　要成為一位技巧熟練的領導人，就如同要成為名醫、主廚、律師、鋼琴演奏家，甚至於是高爾夫球選手一般。你或許可以藉著閱讀相關的書籍，或參與相關課程，讓自己對這個領域能有更進一步的了解。但是實際運用才是重要關鍵！這就如同「沒有人可以藉由閱讀一本書就學會如何游泳」的道理一樣。

　　要在企業內發展出僕人式領導是一項十分艱鉅的工作，同時付出的代價也十分可觀。想要成為一位以僕人精神為本質的企業領導人，你必須具備極強的動機、舉一反三的能力，以及經常的練習；就如同研究其他學問一樣。要想成為一位優秀的企業領導人，不是一蹴可成的，就如同學習三角函數，或者是要看懂財務報表一樣。只有當我們能把自己的學習經驗、知識，以及體驗，融入到每天的生活中時，潛移默化之下，我們才可能成為一位受人擁戴的領導人。

　　要想成為一位更優秀的領導人，你必須有意願及動機想要改變現狀，以及追求成長。而為了發展自我的領導技能，你必須要主動找出或接受一些來自其他人的負面回饋，因為唯有如此，你才能更看透自己。你若是想要成為一位技巧更熟練的領導人，就必須願意深入探討需要改變的舊有習慣或行為。如果你想成為更有效率的領導人，就必須有意願打破舊有的習慣，學習新的行為。要打破一些深植已久的舊習是一件相當困難的事，這也就是為什麼你不可能只靠閱讀書籍或參加課程來達成。

　　多數人都相信，「抽菸會致命」。但對於占全美國總人口百分之二十五的老菸槍而言，這只是一個口號而已。事實上，每天都可能有數以千人因為抽菸而致命，但這些「知道」抽菸會致命的人，仍然繼續抽菸的行為。

　　所以，在某些特定的議題上，如「抽菸會致命」或「僕人式領導是正確的選擇」，除了理智上的認同之外，還需要有其他更多的動機。

本書的目的

　　本書有兩個最主要的目的：

　　第一個目的，就是將僕人式領導以簡單、明確與直接的方式表達，讓所有讀者能夠有更深入的了解。

　　第二個目的，本書將充任僕人式領導的入門書籍，或是指引的地圖；同時也佐以簡單的導入流程，讓所有想要在自己的生活或組織內推行僕人式領導的人，都能順利上手。

本書的第一個目標——明確地定義僕人式領導

　　有些人可能會對這個目標的價值有所質疑，他們認為我的前一本著作，或坊間的相關書籍中早已對於僕人式領導有了很明確的定義。事實上，我的前一本著作得到的讀者回饋，大多是感謝這本書讓一項十分困難的論題轉換成為一門淺顯易懂的知識。

　　但是有些理由讓我覺得有必要再一次地對「僕人式領導」進行重新的定義，以及全新的詮釋。

　　首先，我領悟到有必要為雋永且具成效的僕人式領導提供更多的資訊，以及更進一步的詮釋。雖然這項領導哲學早有了上百年的歷史，但是相關的討論資訊卻是極少。在美國亞馬遜網路書店上搜尋，只有二十八本書談論僕人式領導，其他還在印行的也只有十幾本。而這些已問市的相關書籍又主要是針對教徒發行。

　　再者，在導入僕人式領導的這條路上，我們必須無時無刻提醒自己：「這是一條十分正確的路。」想想看，那些年薪超過百萬美元的運動員，每年球隊春訓的時候，他們還是要從基礎的訓練做起。就我個人而言，每一天都是一次全新的體驗，每一天我都會以僕人式領導鞭策自我。而每當我面對群眾進行講演，或者是執筆撰寫文稿時，僕人式領導便會一一浮現在我的腦海。以我個人的經驗來說，對於這一類型的管理哲學，再怎麼熟練也不為過。就我個人設定的目標來看，我還不足以稱得上是一位好的領導人、好的父親、好的球隊教練，或者是好丈夫。但是比起過去的我而言，我已經有相當的成長。我們必須重覆不斷地溫習僕人式領導學的哲理。在追求僕人式領導的路途上，不斷的提醒遠比教導要來得重要得多！

　　第三，僕人這本書問市六年來，在這段期間內，我個人浸淫於僕人式領導的研究，對於這樣的管理哲學，有了更新更深入的體驗以及看法。這一點也促使我決定將自己全新的看法還有體驗，與所有的讀者分享。

　　最後，撰寫《僕人》這本寓言式的書時，我處在一個既要言之有物又得具可讀性的雙重壓力之下，而這本書是以商業類書籍的形式寫成，我只要專心於如何清楚闡述這項偉大且雋永的僕人式領導哲理即可。

　　如果你不想對僕人式領導有更進一步的理解，您可以略過本書的第一章到第五章，而直接進入本書的第六章，從此章到最後應該可以找到應用的內容。

本書的第二個目標——充任實踐僕人式領導的入門書籍

　　好的理論如果沒有應用的方法，那麼再好的理論也無用。所以在本書中，我試著將討論的重點從僕人式領導哲理轉移到實際應用的方法。

　　在我個人舉辦的「僕人式領導研討會」中，我都會詢問每一位與會者，看他們對於持續性的改善是否深具信心？多數人面對這樣的問題，都會義無反顧地舉手贊同。在我的家鄉底特律，我也協助不少企業持續進行改善。

　　接著，我詢問這些與會者，有多少人相信這種持續性的改善也適用於個人時，可以預見的是，這些人一定會再次舉起他們的手，同意我的論調。

　　最後，我問了一個困難的問題，「從定義來看，你們有可能在完全沒有改變的情形下，就達成持續改善嗎？」

　　多數的與會者一臉茫然，你看我，我看你，隔了一會兒才搖搖頭。此時，我總是對與會者說這麼一句話：「精神失常的定義就是一直不斷重覆做同樣的事情，卻期待有不同的結果。」（the definition of insanity is continuing to do what you’ve always done and hoping for different results.）

　　通常，我會以這樣的一句話做為研討會的結論：如果大家都相信持續的改善有其必要，那麼你們必須或當然都已準備好要有所改變，對吧？

　　當然，在場所有的與會者都一致表示贊同。

　　就如同多變的氣候一樣，改變不是口頭上說說就算，而是要真正去執行。當我們要從一個熟悉且自在的環境轉換到一個不熟悉且不自在的環境時，這種改變是困難且需要努力的。

　　本書想闡釋的一個重點就是，領導的發展以及性格的發展是同一件事。要建構一位領導人的性格，其實是一項「說比做還容易」的事。想要打破舊有習性，讓自己轉變成一個全新的人，這也不是一件簡單的任務。這裡讓我重申一次：領導的發展及性格的發展是同一件事。在接下來的章節裡會有更多的相關討論。

　　在本書中，我將會依自己過去幾年來的輔導經驗，整理出一套完全簡易、單純的三階段改變方式，藉由這套方法，我已經成功協助上千名領導人，有效地在個人的生活方面，以及組織中進行改變。

你確定自己已經準備好接受這樣的改變了嗎？

　　在各位讀者開始閱讀本書內文之前，請先好好思考下列這些重要的問題：

1.你真的願意致力於個人的持續性改善，以及成為一位十分有效率的企業領導人嗎？如果你的答案是肯定的，那麼你必須了解及認同，為達到這項目的必須要願意接受改變。

2.你能處理來自各方的回饋意見，即使是一些充滿情緒性字眼，或是令人十分痛苦的回饋？例如批評你的現行領導風格與理想的領導風格間存在著極大差距。

3.為了縮短你既有的領導風格及未來希望達成的領導風格間之差距，你是否願意下苦工、冒險，以及承受所有可能的艱難？

　　如果你對於以上三個問題的回答是否定的，那麼你就沒有繼續研讀本書的必要。

　　如果你對於以上三個問題的回答是肯定的，那麼本書含括的內容，將會提供許多豐富及多樣的資訊，供你參考。

前言　這是另一本關於領導的書嗎？

　　我們常常需要有人提醒我們的行為，這遠比時時有人教導我們要有效許多。

——無名氏

　　最近這段時間對於美國企業的領導人而言，可說是風風雨雨。

　　在我寫作此書的同時，不少企業的執行長，成為社會各界議論的對象，有不少企業爆發醜聞，艾德爾菲有線電視公司（Adelphia）、安達信會計管理顧問公司（Arthur Andersen）、安隆（Enron）、美國海底電纜公司（Global Crossing）、泰科（Tyco），以及世界通訊（WorldCom）等企業，都在這段時間內一一中箭落馬。最近從《今日美國》（USA Today）、...