作者：井上禮之
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定價：NT$ 320
優惠價：88 折，NT$ 282
限量商品已售完
被同學欺負、不愛唸書、蹺班蹺課──自承天生是個懶人的井上禮之，怎麼會當上社長，率領大金工業扭轉乾坤、邁向日本第一？
本書出自日本經濟新聞出版社【私の履歴書】系列。井上禮之擔任社長以來，大金空調連續13年利潤增長，成為兆圓企業，改寫了全球空調產業地圖。
這本書並非為了宣揚大金工業的經營理念，或「以人為中心的經營」而寫的，而是我以「井上禮之」這個人的身分，如實地講述我人生的作品。或許我是屬於不愛沿襲前例、喜歡持續追求新事物的那種性格。在經營方面，我一直貫徹「扁平與速度」「眾人討論，一人決定」等「我的最佳實務做法」。當然，其間也有許多失敗，但若因懼怕失敗就轉為保守，企業的持續發展將永不可期。
每個人，都會有他無法努力、無法集中、想要偷懶的時候。但只要和朋友或身旁的人交談，就能馬上有精神、鼓起積極向前的勇氣。我確切體會到，現在需要的是透過對未來的解讀與洞察力，即使眾人均感迷惘，仍然要相信自己、冷靜而勇敢地做出決斷，這是很重要的。只要有行動，只要有小小的勇氣，自己的「殼」就會自然而然破開，前方的路也會自然而然敞開。
我的想法若能或多或少派上用場，沒有比這更讓我感到開心的事了。
送給承擔未來的年輕人一句話：「人會因為心態而改變！」為他們加油打氣。
作者簡介：
井上禮之（Inoue Noriyuki）
一九三五年，出生於京都市。
一九五七年，畢業於同志社大學經濟系。同年，進入大阪金屬工業（現大金工業）服務。
一九七九年，成為該公司董事。歷經常務、專務之職。
一九九四年，成為代表董事社長。
二○○二年，成為代表董事會長暨執行長至今。
譯者簡介：
江裕真
輔大管研所、中央資管系畢，以翻譯為樂、為師、為業、為志。譯有《一本讀通杜拉克》《M型社會》（合譯）、《旅行與人生的奧義》《新．企業參謀》《我們比我聰明》《iPhone的衝擊與商機》《瞄準御宅族》等趨勢與商管書，《大腦動不動就找藉口》《孫子兵法的經營智慧圖解》《圖解力》《韓非子圖解》等實用書，以及《灰色的彼得潘：池袋西口公園6》《波上的魔術師》《肅清之門》《推理小說》《不公平的月》等小說。
名人推薦：
推薦序──不景氣洪流下的因應之道
大金空調台灣總代理 和泰興業蘇一仲董事長
大金（DAIKIN）──源於舊名「大阪金屬」，創立於一九二四年。創辦人山田晁從大阪炮兵工廠轉戰民間企業，生產飛機用散熱管；二次大戰時，首先研發製造出潛水艇空調，由於靜音、穩定，被用於南太平洋的長期作戰；又開發了冷凍機與冷媒，拓展空調部門，自商用跨足家用市場。不同於一般綜合家電廠，大金專注於空調產品及主要零件的研發設計、生產製造、與推廣銷售，因而成為專業空調製造廠的代名詞；更在井上?之會長的領導之下，年年穩定成長，全系列產品的市場佔有率日本第一、全球第二。
這位為大金締造佳績的幕後推手──井上?之會長，總是能夠化危機為轉機：
一九八八年，大金化學部門遭逢三大劇變，在社會上掀起軒然大波，副社長引咎辭職，當時擔任人事部長的井上先生，奉命接管化學事業部門，即使他對化學的概念僅止於「H2O」，卻能讓士氣低迷不振的化學事業，重振旗鼓，走向世界。
一九九四年，面臨泡沫經濟、日幣升值及冷夏打擊，佔總銷售額七成的空調事業不振，大金十七年來首度出現赤字；再加上山田稔社長肝癌病魔纏身，井上先生成為社長指名的接班人。外有經濟環境的惡劣，內有跨部門的溝通問題，為了讓主力的空調部門恢復銷售實力，接任社長的井上先生，儘管對空調從未接觸過，卻依然能穩健腳步，帶領大金工業，為全球第一而鋪路。
一無所知」到「無所不知」
出生於一九三五年三月十七日的會長，就像一般的小孩，有著愛玩又叛逆的童年。任職於京都大學農學系的父親性格溫和，上知天文，下知地理，在家庭教育的影響下，養成事事「打破砂鍋問到底」的求知慾。小學六年級就有孩子王稱號的他，喜歡置身於人群；中學時期，迷電影、玩麻將；大學則熱愛旅遊，對社團、運動也不遺餘力。學生時代，逍遙自在。直到同志社大學經濟系畢業後，因緣際會之下，透過父親的介紹，進入了大金工業，擔任工廠的總務。當時他卻因為找不到工作重心，曾一度曠職十天；重回工作崗位後，課長卻若無其事、不予責備，職場的寬大及包容，竟成為井上先生改變態度的轉機，重拾目標，積極面對。
從工廠庶務人員、工廠企劃室運作人員、工廠總務組長、課長、部長，到總公司人事部長、掌管化學部門、接手以空調為主軸的企業經營，井上先生凡走過必留下鴻舉。擔任工廠企劃室運作人員時，他相信人性本善，因而廢除打卡制度；為了與附近居民打成一片，舉辦大型社區活動；人事部長任內，為了新世代的機會拓展與企業文化傳承，而分別導入「職位退休制」與「新進人員集訓」；接掌化學部門時，促使業務與研發部門「護照不留白，視野觀海外」；就任社長後，為了脫離經營困境、集中資源，撤出機器人與真空幫浦的虧損事業，全力鎖定「商用」、「家用」與「大樓用」空調，做為三大主軸。他制定五年計畫時，以「融合（Fusion）」為主軸，燃起內部向心力，兼顧海內外市場、提升短期收益能力及長期成長表現，階段性提出「融合21」（Fusion21，一九九五～二○○○年）、「融合5」（Fusion5，二○○一～二○○五年）、「融合10」（Fusion10，二○○六～二○一○年）計劃。接任會長後，更斥資二四六一億日幣，收購美國空調大廠McQuay，實踐全球第一的里程碑，又向前了一大步。
帶動一個全球將近三萬七千人的大型組織，從研發、設計、生產到銷售，從日本國內到海外，如何打破隔閡，凝聚力量？如何突破現狀，披荊斬棘？如何讓大金穩定發展，逆勢成長？
以人為中心，理性也感性
井上會長為一個成功的經營者下了定義：「聽到美妙的音樂，或是聽到溫馨的故事，能打從心底感動的人，才能成為成功的經營者。」──帶人帶心，週遭的人自然會予以支持、安心跟隨。即使環境在變、政策在改，大金「以人為中心」的信念卻是一路走來，始終如一；即使裁員潮四起，也要給予員工對大金的歸屬感，正因為會長深信：「創造一個能讓員工努力工作、發揮所長的工作環境，是經營者最大的使命。」
沒有短期，何來長期？
一九九四年，空調部門業績滑落之時，為解決當務之急，井上先生毅然決然先將五年計畫放一旁，只因不能懷抱長期夢想，而忽略當前的虧損，他不分晝夜，不恥下問；用心聆聽，虛心反省；分析現狀，找出癥結；不管耳語，堅定方向。
三現主義，落實內外
偏離現實的戰略，猶如沒有戰略，大金上下內外皆奉行「三現主義」。「現地」──深入現場，身歷其境，坐而言不如起而行；「現物」──接觸現物，眼見為憑，百聞不如一見；「現實」──把握現情，還原真相，事實勝於雄辯。高層主管前往現場，了解第一線人員的需求──內從員工，外至經銷商，活化溝通、增進交流，報喜也報憂，去蕪存菁、精益求精。
動燭機先，步步為營
有如鐘擺的擺動──當大家都說：「右邊！」井上會長卻從「左邊」思考。邏輯思考固然重要，但直覺能讓經營者感受變化的預兆──因此在中國，即使跑在前頭，依然必須做好風險管理；在歐洲，雖然原本以商業空調為主，但因為察覺市場變化，緊急修正先做家用空調──總是先想到別人沒想到的，先做別人未做的。
眾議獨斷，效率經營
集合了多樣化人才，組織為創造新知識、相互學習切磋的平台。只是，看法不同，難免造成摩擦與糾紛。但，純粹為了避免對立，有話不說、有苦不言，反而會造成內部圍牆，無法建立信賴關係。井上會長因而融合歐美與日本式管理的優點，直視問題點，不分職位、部門，面對問題，鼓勵發言；集眾人智慧，以「協調」代替「妥協」，由專責主管「眾議獨斷」；一旦有了結論，同心協力，朝目標邁進，提升對決策的認同感與效率。
和泰興業於一九九一年簽下台灣總代理，至今已近十八載。處於近九十個競爭者的紅海之中，從默默無聞，到連續八年全系列變頻產品市佔率No.1，以「日本一番」的定位，打出大金品牌在台灣的一片天。除了經銷商的支持與同仁的努力之外，在背後牽動的正面力量，正是融合井上會長經營哲學的精神，而獨創「一番兵法」的實踐。
呼應大金邁向全球第一的「融合5」（Fusion5，二○○一～二○○五年）、「融合10」（Fusion10，二○○六～二○一○年）階段性目標，和泰興業亦分別提出Vision123（一百億日幣，兩倍台數，三年達成），Vision 210（兩百億日幣，二○一○年達成）的計劃，配合大金日本第一、台灣第一、處處第一，邁向全球第一。
我與會長同月同日生，許多理念更是不謀而合。大我六歲的這位前輩──從一個小職員，到全球員工達三萬六千四○六人、營業額三千億台幣、即將成為世界空調龍頭的大金工業會長──有如我的人生導師，每一句話、每一個動作，都是歷練的累積。今日，前所未有的不景氣洪流，如何因應？答案就在這本《日本一番的祕密》！
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作者：井上禮之
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這本書並非為了宣揚大金工業的經營理念，或「以人為中心的經營」而寫的，而是我以「井上禮之」這個人的身分，如實地講述我人生的作品。或許我是屬於不愛沿襲前例、喜歡持續追求新事物的那種性格。在經營方面，我一直貫徹「扁平與速度」「眾人討論，一人決定」等「我的最佳實務做法」。當然，其間也有許多失敗，但若因懼怕失敗就轉為保守，企業的持續發展將永不可期。
每個人，都會有他無法努力、無法集中、想要偷懶的時候。但只要和朋友或身旁的人交談，就能馬上有精神、鼓起積極向前的勇氣。我確切體會到，現在需要的是透過對未來的解讀與洞察力，即使眾人均感迷惘，仍然要相信自己、冷靜而勇敢地做出決斷，這是很重要的。只要有行動，只要有小小的勇氣，自己的「殼」就會自然而然破開，前方的路也會自然而然敞開。
我的想法若能或多或少派上用場，沒有比這更讓我感到開心的事了。
送給承擔未來的年輕人一句話：「人會因為心態而改變！」為他們加油打氣。
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井上禮之（Inoue Noriyuki）
一九三五年，出生於京都市。
一九五七年，畢業於同志社大學經濟系。同年，進入大阪金屬工業（現大金工業）服務。
一九七九年，成為該公司董事。歷經常務、專務之職。
一九九四年，成為代表董事社長。
二○○二年，成為代表董事會長暨執行長至今。
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江裕真
輔大管研所、中央資管系畢，以翻譯為樂、為師、為業、為志。譯有《一本讀通杜拉克》《M型社會》（合譯）、《旅行與人生的奧義》《新．企業參謀》《我們比我聰明》《iPhone的衝擊與商機》《瞄準御宅族》等趨勢與商管書，《大腦動不動就找藉口》《孫子兵法的經營智慧圖解》《圖解力》《韓非子圖解》等實用書，以及《灰色的彼得潘：池袋西口公園6》《波上的魔術師》《肅清之門》《推理小說》《不公平的月》等小說。
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大金（DAIKIN）──源於舊名「大阪金屬」，創立於一九二四年。創辦人山田晁從大阪炮兵工廠轉戰民間企業，生產飛機用散熱管；二次大戰時，首先研發製造出潛水艇空調，由於靜音、穩定，被用於南太平洋的長期作戰；又開發了冷凍機與冷媒，拓展空調部門，自商用跨足家用市場。不同於一般綜合家電廠，大金專注於空調產品及主要零件的研發設計、生產製造、與推廣銷售，因而成為專業空調製造廠的代名詞；更在井上?之會長的領導之下，年年穩定成長，全系列產品的市場佔有率日本第一、全球第二。
這位為大金締造佳績的幕後推手──井上?之會長，總是能夠化危機為轉機：
一九八八年，大金化學部門遭逢三大劇變，在社會上掀起軒然大波，副社長引咎辭職，當時擔任人事部長的井上先生，奉命接管化學事業部門，即使他對化學的概念僅止於「H2O」，卻能讓士氣低迷不振的化學事業，重振旗鼓，走向世界。
一九九四年，面臨泡沫經濟、日幣升值及冷夏打擊，佔總銷售額七成的空調事業不振，大金十七年來首度出現赤字；再加上山田稔社長肝癌病魔纏身，井上先生成為社長指名的接班人。外有經濟環境的惡劣，內有跨部門的溝通問題，為了讓主力的空調部門恢復銷售實力，接任社長的井上先生，儘管對空調從未接觸過，卻依然能穩健腳步，帶領大金工業，為全球第一而鋪路。
一無所知」到「無所不知」
出生於一九三五年三月十七日的會長，就像一般的小孩，有著愛玩又叛逆的童年。任職於京都大學農學系的父親性格溫和，上知天文，下知地理，在家庭教育的影響下，養成事事「打破砂鍋問到底」的求知慾。小學六年級就有孩子王稱號的他，喜歡置身於人群；中學時期，迷電影、玩麻將；大學則熱愛旅遊，對社團、運動也不遺餘力。學生時代，逍遙自在。直到同志社大學經濟系畢業後，因緣際會之下，透過父親的介紹，進入了大金工業，擔任工廠的總務。當時他卻因為找不到工作重心，曾一度曠職十天；重回工作崗位後，課長卻若無其事、不予責備，職場的寬大及包容，竟成為井上先生改變態度的轉機，重拾目標，積極面對。
從工廠庶務人員、工廠企劃室運作人員、工廠總務組長、課長、部長，到總公司人事部長、掌管化學部門、接手以空調為主軸的企業經營，井上先生凡走過必留下鴻舉。擔任工廠企劃室運作人員時，他相信人性本善，因而廢除打卡制度；為了與附近居民打成一片，舉辦大型社區活動；人事部長任內，為了新世代的機會拓展與企業文化傳承，而分別導入「職位退休制」與「新進人員集訓」；接掌化學部門時，促使業務與研發部門「護照不留白，視野觀海外」；就任社長後，為了脫離經營困境、集中資源，撤出機器人與真空幫浦的虧損事業，全力鎖定「商用」、「家用」與「大樓用」空調，做為三大主軸。他制定五年計畫時，以「融合（Fusion）」為主軸，燃起內部向心力，兼顧海內外市場、提升短期收益能力及長期成長表現，階段性提出「融合21」（Fusion21，一九九五～二○○○年）、「融合5」（Fusion5，二○○一～二○○五年）、「融合10」（Fusion10，二○○六～二○一○年）計劃。接任會長後，更斥資二四六一億日幣，收購美國空調大廠McQuay，實踐全球第一的里程碑，又向前了一大步。
帶動一個全球將近三萬七千人的大型組織，從研發、設計、生產到銷售，從日本國內到海外，如何打破隔閡，凝聚力量？如何突破現狀，披荊斬棘？如何讓大金穩定發展，逆勢成長？
以人為中心，理性也感性
井上會長為一個成功的經營者下了定義：「聽到美妙的音樂，或是聽到溫馨的故事，能打從心底感動的人，才能成為成功的經營者。」──帶人帶心，週遭的人自然會予以支持、安心跟隨。即使環境在變、政策在改，大金「以人為中心」的信念卻是一路走來，始終如一；即使裁員潮四起，也要給予員工對大金的歸屬感，正因為會長深信：「創造一個能讓員工努力工作、發揮所長的工作環境，是經營者最大的使命。」
沒有短期，何來長期？
一九九四年，空調部門業績滑落之時，為解決當務之急，井上先生毅然決然先將五年計畫放一旁，只因不能懷抱長期夢想，而忽略當前的虧損，他不分晝夜，不恥下問；用心聆聽，虛心反省；分析現狀，找出癥結；不管耳語，堅定方向。
三現主義，落實內外
偏離現實的戰略，猶如沒有戰略，大金上下內外皆奉行「三現主義」。「現地」──深入現場，身歷其境，坐而言不如起而行；「現物」──接觸現物，眼見為憑，百聞不如一見；「現實」──把握現情，還原真相，事實勝於雄辯。高層主管前往現場，了解第一線人員的需求──內從員工，外至經銷商，活化溝通、增進交流，報喜也報憂，去蕪存菁、精益求精。
動燭機先，步步為營
有如鐘擺的擺動──當大家都說：「右邊！」井上會長卻從「左邊」思考。邏輯思考固然重要，但直覺能讓經營者感受變化的預兆──因此在中國，即使跑在前頭，依然必須做好風險管理；在歐洲，雖然原本以商業空調為主，但因為察覺市場變化，緊急修正先做家用空調──總是先想到別人沒想到的，先做別人未做的。
眾議獨斷，效率經營
集合了多樣化人才，組織為創造新知識、相互學習切磋的平台。只是，看法不同，難免造成摩擦與糾紛。但，純粹為了避免對立，有話不說、有苦不言，反而會造成內部圍牆，無法建立信賴關係。井上會長因而融合歐美與日本式管理的優點，直視問題點，不分職位、部門，面對問題，鼓勵發言；集眾人智慧，以「協調」代替「妥協」，由專責主管「眾議獨斷」；一旦有了結論，同心協力，朝目標邁進，提升對決策的認同感與效率。
和泰興業於一九九一年簽下台灣總代理，至今已近十八載。處於近九十個競爭者的紅海之中，從默默無聞，到連續八年全系列變頻產品市佔率No.1，以「日本一番」的定位，打出大金品牌在台灣的一片天。除了經銷商的支持與同仁的努力之外，在背後牽動的正面力量，正是融合井上會長經營哲學的精神，而獨創「一番兵法」的實踐。
呼應大金邁向全球第一的「融合5」（Fusion5，二○○一～二○○五年）、「融合10」（Fusion10，二○○六～二○一○年）階段性目標，和泰興業亦分別提出Vision123（一百億日幣，兩倍台數，三年達成），Vision 210（兩百億日幣，二○一○年達成）的計劃，配合大金日本第一、台灣第一、處處第一，邁向全球第一。
我與會長同月同日生，許多理念更是不謀而合。大我六歲的這位前輩──從一個小職員，到全球員工達三萬六千四○六人、營業額三千億台幣、即將成為世界空調龍頭的大金工業會長──有如我的人生導師，每一句話、每一個動作，都是歷練的累積。今日，前所未有的不景氣洪流，如何因應？答案就在這本《日本一番的祕密》！
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